白睿：公司战略解码方法

白睿：战略解码方法白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问| 线下公开课| 睿思汇1什么是战略解码通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程。

如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；提纲一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件二、如何进行战略解码澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码原则•对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。

(垂直一致性)•对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。

(水平一致性)•指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。

（均衡性和导向性）•KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。

（责任落实）KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题•易于衡量•明确定义并易理解•对价值的驱动力•相关性•有重点的且经优先排序•可控制•可计算•公正、公平•整体性•平衡取舍•支持各个职能•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？•关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？•绩效是否可以轻易地造假或歪曲？•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？提纲一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件二、如何进行战略解码澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺…MM C RM战略目标KPIsK P I 指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度X X新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评X X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺战略澄清指标分解确定公司战略指标体系公司愿景、使命、战略I P D HR F&A IT基本业务流程•公司KPI指标财务l 规模扩张l 盈利性l 投资回报l 现金流愿景与战略内部流程l 质量l 成本l 服务l 周期客户l 客户关注l 市场份额与准入l 商业环境学习与成长l HR 体系与干部队伍建设l IT 建设l 财务体系建设客户的K P Is 质量的K P Is服务的K P Is 成本的K P Is 商业环境的K P Is质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略解码基本过程战略解码公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…公司战略解码流程图上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics 指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门K P I与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署提纲一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件二、如何进行战略解码澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码要输出什么1.上级/流程目标分解图2.基于上级/流程分解与战略解码指标对照表3.部门战略解码图或鱼骨图4.部门指标责任分解矩阵5.部门Metrics指标集6.部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点7.部门员工年度工作重点类别检查项结果战略解码交付件是否输出战略解码图或鱼骨图是否输出上级/流程目标分解图是否输出上级/流程分解与战略解码指标对照表是否输出部门Metrics指标集是否输出部门指标、目标值、指标定义和部门*年重点工作是否输出部门责任分解矩阵战略解码质量战略解码是否体现了对上级部门目标的支撑战略解码是否体现了对流程目标的支撑战略解码是否体现了部门的职责战略解码是否体现了部门业务管理的重点和短木板战略解码是否体现了均衡性原则所在管理团队成员是否参与战略解码上级管理团队是否对战略解码结果进行了评审PBC唯一性是否符合PBC唯一性原则（每个员工只有一份PBC）PBC模板是否采用公司发布的PBC模板团队绩效承诺与个人绩效承诺比例是否符合要求跨部门团队成员PBC撰写团队绩效承诺是否直接承接跨部门团队主管K P I目标个人绩效承诺是否承接功能部门要求E/T部分是否分角色撰写E/T部分是否同时承接功能部门和跨部门团队的要求PBC内容SMART原则PBC目标是否清晰、具体并突出对个人及所在职位的应负职责和工作任务的优先级PBC目标是否可衡量、客观且易于度量PBC目标是否合理、可达成PBC目标是否与承诺人的职责、业务直接相关PBC目标是否有起始时间与结束时间（必要时设置监探时间点）PBC是否由本人亲自撰写团队合作承诺是否包括“组织与干部队伍建设”的内容是否与行业管理部门充分沟通行业考核要求行业考核要求是否按双方达成的一致写入PBC落入PBC的指标指标设计是否符合垂直一致性与水平一致性指标设计是否能体现业务管理的重点和短木板指标是否有明确的核算口径指标是否有明确的记分标准指标是否有明确的跟踪方式指标数据是否具备有效的信息统计和收集机制指标数据是否能够按时提供指标数据是否稳定、客观可靠指标是否具有明确、规范、统一的定义指标是否具有具体的分值核算标准(包括累积性和跨统计期指标)提纲一、战略解码的基本方法战略解码过程战略解码交付件二、如何进行战略解码澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先满足客户需求品牌认知高和谐伙伴关系客户管理流程MM\CRM 产品开发管理IPD 运营管理ISC\CS法规与社会流程组织信息人力•XX•XX•XX客户关注XXXXXXXX关系形象产品/服务客户层面内部层面学习与成长风险可控健康增长（规模和效益并重）稳健的经营（短期）持续的增长潜力（长期）提升盈利能力提高XX财务层面提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战略解码原则澄清公司战略确定牵引目标分解绩效目标签署绩效承诺战略解码交付件战略牵引目标定义与原则•定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业务实施的核心目标•原则：•体现部门设置目的和独特价值•直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标•要求表达精炼，易于被大家理解战略牵引目标的价值取向•抓住机会，继续扩大销售•建设利润中心，逐步加大对利润考核•稳健经营，关注现金和运作费用管理•向价值客户聚集，提升市场定位•综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善•收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）•生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。

财务层面•原则：•财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位•基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的•财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成•财务策略必须有利于公司长期，可持续发展•方法：–基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）–确定实现财务贡献的策略目标–基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标•定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象•总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择•产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的•全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量•锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台客户层面•原则•必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非满足所有客户的偏好•不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张•对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面•客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用•客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化，可持续化的价值•方法–首先对客户进行细分，确定公司的目标客户–分析目标客户的价值主张–确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张）内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程。

运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区l运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务l客户管理流程：建立并利用客户关系l创新流程：开发新产品，服务，流程和关系l法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区内部层面•原则•内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现•内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而非简单的流程汇兑•方法–确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程–确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程–对筛选出的关键流程进行归类（可选项）描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。