企业战略解码ppt课件
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企业战略解码报告46页PPT
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业战略解码报告
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自4、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
华为战略解码 ppt课件
组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力
ppt课件
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战略澄清
4、学习成长层面 目的
通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大 的杠杆作用。
确定原则
无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能务和特征(人力\组织\信息 资本)；
责相关。
确定部门责任中心的方法：
与公司及上级沟通。
ppt课件
16
第二步 战略牵引目标
目的 ������ 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定本部门
业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图 的制定指明方向。
确定原则
体现部门设置目的和独特价值； 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标； 要求表述精炼，易于被大家理解；
研发管理
项目管理 工程管理 支持及改进
运营管理
数据管理 风险管理 产品改进 问题管理
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战略澄清
3、内部流程层面 目的
实现两个关键企业战略要素：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善 流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。
确定原则
应支撑财务层面和客户层面目标的实现； 应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；
4
为什么要战略解码？
ppt课件5ຫໍສະໝຸດ 为什么要战略解码？企业战略
描述战略
战略澄清
衡量战略
管理战略
高绩效组织
指标与重点
责任分解
“if you can‘t describe it,you can‘t measure it; if you can‘t measure it,you can‘t manage it; if you can‘t manage it,you can‘t attain it. ”
战略解码方法ppt课件
平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。 •描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化 的客户价值主张 为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系； •每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客 户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
2020/9/26
9
战略地图建立在如下几项原则之上
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 •每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个 战略主题被包括进来
2020/9/26
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战略地图——财务战略构面描述的是企业的最终目标
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。
财务战略构面
财务增长
收入增长
效率增长
开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率
学习与成长面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立
公司战略解码方法培训教材实用PPT(43页)
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
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门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
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执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
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评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司战略解码方法
什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
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商务流程
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投标
•
商务
评审
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合作
谈判
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融资
销售
•
回款
大T客 户收 入增
长
优质 服务
准时 交付
运营流程
•
TK工程
实施
•
交付管
理
•
服务业
务管理
通用客
户收入 增长
品
和
牌
谐
认
伙
知
伴
度
关
高
系
社会与合规
•
合法
•
合规
干部队 伍建设
文化建设 与管理整
合
信息安全
客户满意
客户满意度
产品质量 IRR/FFR 客户定制需求满足
愿景、使命、战略目标
战略、职责
职责
财务方面
提升订货量
客户方面 运作与流程方面 学习与成长方面
客户细分：
客户诉求：
差异
化解
决方
客户关系流 案
程
•
产品
行销
•
竞争
管理
•
客户
群管
理
员工技 能水平 提高
实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）
扩大销售收入
提升贡献毛利率
提升人均效益
Top76 客户 增长
成本 低
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
.
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
有效运作
管理改进
有效流程比率 库存周转率 产品直通率
IPD流程符合度 CMM符合度
人均效益 单位成本下降 投资回报率
财务 （公司效益）
合同及时到货率
项目进度偏差率 规划产品完成 率
产品交付
上岗证人数 培训满足率 内部组织气氛
人力资源
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
KPБайду номын сангаасs
基本业务流程
MM IPD CRM
…
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户
客户 关注
市场 份额 与准入
商业 环境
愿景 与战 略
内部 流程
质量 成本 服务 周期
学习与成长
HR体系与干 部队伍建设
IT建设 财务体系建
设
•公司KPI指标
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
公司战略解码方法
.
管理故事分享
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出 人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他 说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一 代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答 的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”
战略解码原则
对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为 基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承 接的一致性。(垂直一致性)
对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部 门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)
指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平 衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指 标。（均衡性和导向性）
平衡性
•整体性 •平衡取舍 •支持各个职能
•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方 面？
•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的 投资？
•关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
•关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？ .
提纲
一、战略解码的基本方法
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
二、如何进行战略解码
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
.
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs 质量的KPIs 服务的 KPIs 成本的 KPIs 商业环境的
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
权重 衡量标准 分
虚拟利润
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公司战略和KPI分解全景图
公司
一级部门
二、三级部门和员工
他的回答一直令人们感到不解…
10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：
“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较 醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第 三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就 以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同 样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小 目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公 里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前 面那段遥远的路程吓倒了。”
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个 人PBC确定提供依据。（责任落实）
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KPI的选取原则
性质
说明
问题
可衡量性 重大影响 可操作性
•易于衡量 •明确定义并易理 解
•对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序
•可控制 •可计算 •公正、公平
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什么是战略解码
通过可视化的方式，将公司战略转化为 全体员工可以执行的行为的过程
如果你不能衡量，那么你就不能管理； 如果你不能描述，那么你就不能衡量；
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提纲
一、战略解码的基本方法
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
二、如何进行战略解码
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
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