第05讲_战略知识点梳理回顾(3)
公司战略知识点笔记(2篇)
第1篇一、引言公司战略是企业为实现其长期目标，在激烈的市场竞争中，根据内外部环境，通过一系列决策和资源配置，确定企业发展方向、竞争优势和发展模式的过程。
以下是关于公司战略的一些关键知识点，供大家学习和参考。
二、公司战略的定义与作用1. 定义公司战略是指企业在一定时期内，根据外部环境和内部资源，为实现企业长远发展目标，制定和实施的一系列决策和资源配置方案。
2. 作用（1）明确企业发展方向：公司战略为企业指明了发展方向，使企业在市场竞争中能够有的放矢。
（2）提高企业竞争力：通过制定和实施战略，企业可以形成独特的竞争优势，从而在市场上占据有利地位。
（3）优化资源配置：公司战略有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率。
（4）降低经营风险：企业通过制定战略，可以预见和应对市场变化，降低经营风险。
三、公司战略的类型1. 按照战略方向划分（1）进攻型战略：企业通过扩大市场份额、提高产品竞争力等手段，积极开拓市场。
（2）防御型战略：企业通过提高产品质量、降低成本等手段，巩固现有市场份额。
（3）多元化战略：企业通过进入新的市场、开发新的产品，实现业务的多元化发展。
2. 按照战略目标划分（1）增长战略：企业通过扩大市场份额、提高销售额等手段，实现企业规模的扩张。
（2）稳定战略：企业通过维持现有市场份额、提高盈利能力等手段，实现企业稳定发展。
（3）收缩战略：企业通过减少业务范围、降低成本等手段，实现企业规模缩减。
四、公司战略的制定与实施1. 制定公司战略的步骤（1）确定战略目标：明确企业发展的长远目标，包括市场份额、盈利能力、品牌知名度等。
（2）分析外部环境：研究行业发展趋势、竞争对手状况、政策法规等因素。
（3）分析内部环境：评估企业资源、能力、组织结构等因素。
（4）制定战略方案：根据内外部环境，制定相应的战略方案。
（5）战略实施与评估：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和优化。
2. 公司战略实施的关键要素（1）组织结构：建立合理的组织结构，确保战略实施的有效性。
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严格来说，同学们的思路并不存在绝对的错误，但是最大的误区就在于部分同学并没有真正了解各个科目的特点而主观臆断地放弃了某个科目。
其实，单纯从《公司战略与风险管理》来看，就三个月的时间只要有计划是有比较大的把握的，而且占用的学习时间并不会过多。
接下来，我们就按照现在到考试前的学习三阶段和注意事项进行剖析。
学习阶段一：抓紧时间，夯实基础不放松。
6月的时间内，学习的过程中一定要把有限的时间先放在理论田识方面，因为这是学习的基础。
对于各个章节的整体框架有详细了解，重点知识更需要细化，别留下知识盲区。
在这一阶段,尤其需要注意的事项是千万别轻易听信完全地以题目带知识点式的初次学习，如果没有扎实的基础，只做题目无异于缘木求鱼。
学习阶段二：紧扣重点，题目练习非常重要。
6月时间内，尤其是到了这一阶段的中后期，同学们在掌握基础理论知识的同时,当然需要题目的练习，从而提升能力，检验学习效果。
战略前沿知识点总结
战略前沿知识点总结一、战略概念及发展1.战略的定义战略是组织在动态和复杂的环境中，为了实现其长期目标而采取的行动方案。
战略是企业发展的蓝图和规划，是企业在外部环境和内部资源条件下所采取的发展方向和措施。
2.战略的发展战略学作为一个学科体系，经历了从传统战略思想到现代战略理论的演变过程。
传统战略思想强调军事领域的策略和战术，而现代战略理论则更加强调企业战略管理和组织发展。
3.战略管理的重要性战略管理是企业长期成功的关键。
企业需要通过谨慎的战略规划和执行来适应变化的市场环境，以及迎接竞争和挑战。
二、战略决策1.战略决策的意义战略决策是企业制定和执行战略的重要环节，对企业的发展和成败有着至关重要的影响。
正确的战略决策可以帮助企业获得竞争优势和市场份额，而错误的决策则可能导致企业陷入困境。
2.战略决策模型战略决策模型是企业用来制定战略的理论框架和方法。
常见的战略决策模型包括SWOT分析模型、五力分析模型、价值链分析模型等，它们可以帮助企业全面了解外部环境和内部资源条件，有助于制定科学合理的战略。
3.战略决策的困难和挑战战略决策过程中存在着诸多无法预测的不确定因素，企业需要通过风险管理和灵活应变的策略来应对变化和挑战。
另外，不同组织成员的利益冲突和决策难度也是企业战略制定的难点。
三、战略执行1.战略执行的关键战略执行是企业战略管理的重要环节，它需要在实施过程中充分考虑到外部环境的变化和内部资源的有效利用，以及组织内部成员的积极参与和支持。
2.战略执行的障碍战略执行过程中常见的障碍包括组织结构和文化的障碍、资源调配的不足和滞后、组织沟通和沟通的问题等。
企业需要通过建立合理的激励机制和有效的绩效评估，来克服这些障碍。
3.战略执行的评估战略执行需要不断地进行效果评估和调整，以确保战略的实施达到预期的效果。
企业可以通过KPI指标、平衡计分卡等来对战略执行效果进行评估和监控。
四、战略创新1.战略创新的概念战略创新是企业为了适应市场竞争和变化，以及寻求长期发展的需要，通过创新和改革来制定新的战略方案和方法。
战略知识知识点总结
战略是指一个组织或个人为了实现长期目标而采取的行动计划。
在竞争激烈的市场环境中，战略的重要性愈发突出。
本文将从不同的角度总结战略知识点，包括定义、发展、类型、实施和评估等方面。
希望能够帮助读者更好地理解和运用战略知识。
一、战略的定义战略是一种长远的规划，涉及到组织如何达到其长期目标和愿景的方案。
它需要对外部环境和内部资源做出分析，制定出一系列行动计划，以期达到长期目标。
战略通常涉及到资源的分配、竞争的优势以及组织的定位等方面。
二、战略的发展战略的发展经历了不断的演变和发展。
从最初的军事战略到现代的商业战略，战略的发展经历了不同的阶段。
在军事领域，战略是指在军事行动中实现特定目标的总体计划。
而在商业领域，战略则是指为了提高组织在竞争中的地位而制定的长期规划。
战略的发展主要受到经济、科技和管理理论等多方面的影响。
三、战略的类型根据目标、范围和资源的不同，战略可以分为不同的类型。
常见的战略类型包括市场导向战略、资源导向战略、成本领先战略以及差异化战略等。
市场导向战略是指以市场需求为导向，制定产品定位和营销策略。
资源导向战略则是以组织内部资源和能力为基础，制定战略方向。
成本领先战略则是通过控制成本来获取竞争优势，而差异化战略则是通过产品差异化来获取竞争优势。
四、战略的实施战略的实施是一个艰巨的任务，在实施过程中需要克服各种困难和挑战。
首先，需要确保组织内部的资源和能力能够支持战略的实施。
其次，需要根据战略的目标和市场环境来制定详细的行动计划。
然后，需要领导者和员工之间形成共识和合作，实施战略。
五、战略的评估战略的评估是为了确保战略的有效性和可持续性。
评估战略的有效性主要包括战略目标的达成情况、市场份额和盈利情况等方面。
评估方法包括SWOT分析、竞争分析和绩效评价等。
通过不断的评估，可以及时调整战略，确保其符合市场需求和组织的实际情况。
六、战略的挑战战略的制定和实施是一个充满挑战的过程。
首先，需要面对不确定性和风险，特别是外部环境的变化会对战略的实施产生影响。
战略管理知识点总结
战略管理导论1.定义：企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。
2.特点：长远的：有冲击力的：综合的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势上（其目的亦在于建立长期之竞争优势）4.战略过程：目标、课题、战略、战术5.战略3层级：公司层面战略、事业单位战略、职能部门战略战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析）愿景1.战略目标：盈利能力、为顾客客户其他受益者提供服务、职工的需要和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品质作为企业竞争的前提、以人才作为企业管理的核心、以效益作为分配资源的原则、以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明外部环境分析1)SWOT分析、GPEST分析方法（政治经济法律环境社会科技等）、企业相关方分析、行业结构分析、竞争对手分析2)核心驱动力：结构性变革驱动力3)情景规划方法：将高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可行的分析。
战略利益相关者的意图相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略1、企业目前成长阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年轻成熟成长五阶段模型组织规模组织在成长五阶段的管理方式2、组织愿景3、过去经营战略：成长战略，竞争战略，职能战略4、过去战略形成方式：计划性过程，渐进式过程，文化式过程，政治式过程，命令式过程，被迫选择式过程5、过去战略选择依据：一致性、调和性、优势性、可行性6市场战略Ansoft矩阵图产业竞争性分析新加入竞争者威胁：1、新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌2、新进入者要获得资源进行生产,可能是行业生产成本升高进入障碍：规模经济.、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势产业内部竞争：有众多或势均力敌的竞争者、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业对企业兴衰至关重要替代产品的威胁：本身产品容易被替代、替代产品价格优势、转换成本低购买商讨价还价能力：购买数量、纵向一体化供应者讨价能力：成本、一体化1.产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。
战略管理 知识点梳理(参考Word)
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
战略的层次知识点总结
战略的层次知识点总结概念引入战略是指组织在特定背景下制定的长期目标和规划，并为达成这些目标而做出的决策。
战略通常考虑到外部环境的变化、组织的资源和能力，以及未来的方向和目标。
在企业管理中，战略决策包括整体规划、资源配置、市场定位和竞争对手分析等关键内容。
战略的层次在企业管理中，战略可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
不同层次的战略相互关联、相互支持，协同发挥作用，最终推动组织实现长期发展目标。
宏观战略宏观战略是指组织在整个产业环境中制定的总体发展方向和目标。
它通常包括组织的使命、愿景、核心价值观等方面的内容。
宏观战略主要涉及到产业结构、市场规模、市场增长率等宏观环境因素的分析和评估。
通过对宏观环境的把握，企业可以确定自身在产业链中的定位和发展方向，从而制定相应的战略规划。
中观战略中观战略是指组织在特定市场和行业中制定的战略规划。
中观战略通常包括市场定位、竞争策略、渠道布局、产品组合等方面的内容。
在中观战略层次上，企业需要考虑自身的资源和能力、市场的需求和竞争格局，制定相应的战略计划，并通过有效的执行和控制，实现市场目标和业绩指标。
微观战略微观战略是指组织在内部运营中制定的战略举措和实施方案。
微观战略包括组织结构、流程优化、人力资源管理、项目管理等方面的内容。
在微观战略层次上，企业需要考虑如何有效地利用资源、提高生产效率、降低成本，从而增强竞争力，实现战略目标。
实现战略的关键因素在实现战略的过程中，有一些关键因素需要特别注意。
这些因素包括但不限于以下几个方面：领导力领导力是推动战略实施的重要因素。
领导者需要明确传达战略目标，建立团队合作和协作的文化氛围，激发员工的工作激情和创新能力。
同时，领导者还需要不断学习和提升自己的领导能力，适应快速变化的市场环境，引领组织不断进步。
组织文化组织文化是组织行为和决策的重要指导原则。
良好的组织文化可以激发员工的工作激情，增强企业凝聚力和执行力。
通过建设积极向上的企业文化，可以更好地促进战略实施。
战略分析知识点总结
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
公司战略第五章笔记摘抄(3篇)
第1篇一、公司战略概述1. 公司战略的定义公司战略是指企业为实现其长期目标，根据内外部环境，对企业整体发展方向、资源配置和竞争优势进行全局性规划和决策的过程。
2. 公司战略的特点（1）全局性：公司战略关注企业的整体发展方向，而非局部或短期利益。
（2）长期性：公司战略着眼于企业的长期发展，而非短期行为。
（3）竞争性：公司战略旨在提升企业的竞争优势，以应对市场竞争。
（4）适应性：公司战略应具备较强的适应性，以应对市场环境的变化。
二、公司战略的制定1. 战略分析（1）外部环境分析：包括宏观环境、行业环境、竞争对手和合作伙伴等。
（2）内部环境分析：包括企业资源、能力、组织结构、企业文化等。
2. 战略目标的确立（1）明确战略目标：根据企业愿景和使命，确定企业发展的长远目标。
（2）分解战略目标：将战略目标分解为具体的、可衡量的指标。
3. 战略选择（1）总体战略：包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
（2）业务战略：包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化战略。
（3）职能战略：包括市场营销、生产运营、人力资源、财务等。
三、公司战略的实施1. 战略实施的关键要素（1）组织结构：根据战略目标，调整组织结构，以适应战略实施。
（2）资源配置：合理配置企业资源，确保战略实施的有效性。
（3）企业文化：塑造与战略目标相一致的企业文化，以推动战略实施。
（4）领导力：领导者应具备较强的战略思维和执行力，以推动战略实施。
2. 战略实施的过程（1）制定实施计划：明确战略实施的具体步骤、时间表和责任人。
（2）执行与监控：按照实施计划，落实战略举措，并对实施过程进行监控。
（3）调整与优化：根据实施效果，对战略进行调整和优化。
四、公司战略的评估与调整1. 战略评估（1）定量评估：通过财务指标、市场份额等数据，对战略实施效果进行评估。
（2）定性评估：通过访谈、问卷调查等方式，对战略实施效果进行评估。
2. 战略调整（1）根据评估结果，对战略进行调整，以适应市场环境的变化。
第06讲_战略知识点梳理回顾(4)
模块二战略知识点梳理回顾专题四战略实施考情分析和能力要求■定位：本专题为次重点专题，包括公司战略与组织结构、与企业文化、战略控制、战考点1 掌握各种横向分工结构的特征、优缺点和适用条件等■创业型组织结构（规模较小，生产技术比较简单的小型企业）■职能制组织结构（单一业务企业）■事业部制组织结构1.区域事业部制结构（在不同地理区域开展业务的企业）2.产品/品牌事业部制结构（具有若干生产线/品牌的企业）3.客户/市场细分事业部制结构■M型企业组织结构（具有多个产品线的企业）■战略业务单位组织结构（规模较大的多元化经营的企业）■矩阵制组织结构（具有非常复杂的项目控制问题的企业）…考点2 了解企业战略与企业文化的关系■战略稳定性与文化适应性1.两个坐标：组织要素的变化、变化与文化的潜在一致性2.四种战略：以企业使命为基础、加强协同作用、重新制定战略、根据文化进行管理考点3 熟悉预算管理和业绩衡量的主要方法■预算管理1.零基预算：每个期间重新判断所有费用，根据未来需求进行预算编制2.增量预算：基于以前期间的预算或实际业绩进行预算编制■业绩衡量（平衡计分卡）1.财务角度2.顾客角度3.内部流程角度4.创新与学习角度考点4 了解信息技术在竞争战略中的作用■信息技术与成本领先战略：可以帮助有效降低成本■信息技术与差异化战略：有助于推出有竞争优势的差异化新产品和服务■信息技术与集中化战略：可以更好地发现目标客户和服务目标市场可考题型■根据目标公司所处生命周期和战略特征判断适用的组织结构。
主要针对：创业型、职能制、事业部制和矩阵制组织结构■考生应关注其他角度命题，比如分析企业选择的组织结构是否适应其发展，如不适应，请指出企业应采用的组织结构类型专题五风险与风险管理考情分析和能力要求■定位：本专题为重点专题，包括风险管理的基本原理、目标、基本流程、风险管理体考点1 掌握企业面对的各种内外部风险的种类和具体表现■外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险等■内部风险主要包括战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等考点2 了解风险管理策略的主要工具■七种工具：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制可考题型■根据目标公司的内外部环境和业务描述，识别其面对的主要风险■根据给定的/识别出的风险，分析其潜在影响专题六内部控制考情分析和能力要求■定位：本专题为重点专题，包括内部控制概述、内部控制的要素、内部控制的应用、考点1 掌握内部控制的五大要素及《基本规范》的相关要求■内部控制的五要素及要求1.控制环境：董事会负责内部控制的建立健全和有效实施2.风险评估：定性与定量相结合，持续评估，及时调整应对策略3.控制活动：手动+自动，预防性+发现性，不相容职务分离控制，重大业务和事项实行集体决策审批或联签制度4.信息与沟通：合理筛选、核对、整合，及时传递，加强信息系统控制5.监控/内部监督：日常监督+专项监督，定期对内控有效性进行自我评价并出具内部控制自我评价报告考点2 掌握内部控制不同应用的风险、要求与措施2018年教材选择收纳的《企业内部控制应用指引》包括12项：组织架构、发展战略、社会责任、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、担保业务、财务报告、全面预算、合同管理删除了人力资源（第3号）、企业文化（第5号）、研究与开发（第10号）、业务外包（第13号）、内部信息传递（第17号）和信息系统（第18号）考点3 了解内部控制缺陷的认定和报告流程■内控缺陷认定1.设计缺陷vs运行缺陷2.重大缺陷vs重要缺陷vs一般缺陷■整改及报告1.重大/重要缺陷：向董事会、监事会或经理层报告2.与管理层舞弊相关的缺陷：向董事会、监事会报告3.一般缺陷：向经理层报告，视情况考虑向董事会和监事会报告可考题型■根据目标公司的内部控制行为判断要素归属，并分析是否存在缺陷战略模块总结1.1熟悉战略变革的类型以及克服变革阻力的策略（2012年A卷）2.1牢固掌握各种战略分析方法的层次及角度，具体包括PEST分析（2015年）、产品生命周期分析（2015年）、五力模型分析（2012年B卷、2014年A卷）、波士顿矩阵（2010年、2013年B卷、2015年）、SWOT分析（2012年A卷、2013年A卷、2014年B卷、2016年、2017年）等2.2理解把握战略分析的细节辨析，包括PEST分析中的经济环境和社会文化环境（2015年）、五力模型中的进入障碍和议价能力（2012年B卷）、企业资源与能力分析中的资源优势判断标准和基准分析类型选择等2.3牢固掌握战略分析结果的战略应对，包括应对五种竞争力的战略、波士顿矩阵不同业务的战略管理（2010年、2013年B卷、2015年）、SWOT分析的战略应用（2014年B 卷、2016年）等2.4熟悉五力模型的局限性（2014年A卷）、战略群组分析的意义、波士顿矩阵的局限性等3.1精准掌握所有发展战略细分类型的含义和区分，并理解把握各种战略类型的适用条件（2010年、2011年、2013年A卷、2014年A卷、2014年B卷、2015年、2016年、2017年）3.2理解把握企业实施收缩战略的动因、主要方式和障碍3.3精准掌握发展战略的主要途径，尤其是并购的类型、动机和失败原因（2012年B 卷、2013年B卷、2014年A卷、2014年B卷、2016年、2017年）；理解把握内部发展的动因、缺点和适用条件（2013年B卷、2014年A卷、2014年B卷、2017年），以及战略联盟的特征、动因和主要类型（2014年A卷、2014年B卷、2017年）3.4精准掌握基本竞争战略的含义和区分，并能从五力模型的角度分析其优势，理解把握不同基本竞争战略的实施条件和主要风险（2013年B卷）3.5理解把握职能战略中的细碎知识点，包括市场细分依据、市场营销组合中的价格策略、平衡产能和需求的方法、基于产品生命周期的财务战略选择、基于价值创造或增长率的财务战略选择等（2017年）3.6理解把握企业国际化经营的动因、国际市场的进入模式以及国际化经营的战略类型（2013年B卷）4.1 利用企业生命周期精准掌握各种横向分工结构的识别特征，并重点理解把握创业型、职能制、事业部制（产品/区域）、战略业务单位和矩阵制组织结构的优缺点（2010年、2012年A卷、2014年A卷）5.1 精准掌握企业面对的各种风险种类，包括外部风险和内部风险，尤其需要关注海外并购中面对的政治风险、法律风险、文化整合风险、市场风险、人员流失风险、战略风险、财务风险等（2010年、2012年B卷、2013年B卷、2014年A卷、2015年、2017年）6.1 精准掌握内部控制五大要素的判断，以及《企业内部控制基本规范》针对各种要素提出的相关要求（2013年A卷、2015年）6.2 理解掌握内部控制不同应用的风险、要求与措施；从责任主体、职务分离、决策机制、监督机制、检查频率等角度重点关注组织架构、发展战略、资金活动、资产管理、工程项目、担保业务等内部控制应用（2013年A卷、2015年、2016年）。
战略知识点汇总
选择标准
可接受性标准 可行性标准
略
确定和建立一个有效的组织结构
管
保证人员和制度的有效管理
理
战略实施
正确处理和协调公司内部关系 选择适当的组织协调和控制系统
协调好企业战略、结构、文化和控制
诸方面的关系
公司战略管理
渐进性变革与革命性变革的区别
渐变性变革的特点 革命性变革的特点
在企业生命周期中常常发生、稳定地推进变化、影响企业体系的某些部分 在企业生命周期中不常发生、全面转化、影响整个企业体系
根本性质与存在理由，一般包括三个 公司宗旨
方面
经营是为其所有者带来经济价值 说明公司目前和未来经营业务范围：产品或服务、顾客对象、市场和技术等 公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括
总体战略
也称公司层战略，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
战略变革的涵义
连续阶段
战略基本没有大变化，仅有一些小修正
战略变革的发展阶段
公司战略管理 战略变革管理
战略变革的涵义
战略变革的发展阶段
技术变革
战略变革的类型
产品和服务变革
结构和体系变革
企业战略变革的主要 任务
人员变革 调整企业理念 企业战略重新进行定位 重新设计企业的组织结构 变革的支持者推动战略变革的步骤
战略层次
业务单元战略
也称竞争战略，“业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优 势
职能战略
也称职能层战略，各职能部门制定的指导职能活动的战略。如营销、财务、人力、生产、研发等，主要职责是如何更好地配置企业内部资源，为各级战 略服务，并提高组织效率
第05讲 战略实施(二)、战略控制
第一节战略管理概述四、战略实施（回答的问题是“如何将战略转化为行动”）（★★★）2.变革型模式。
与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。
他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。
为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，合并经营范围等，以增加战略成功的机会。
优点：从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。
局限性：只能应用于稳定行业中的小型企业。
如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。
3.合作型模式。
在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他层级管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。
各层级管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。
这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他层级管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。
优点：可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。
这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。
在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。
局限性：（1）在这种模式下制定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性；（2）在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性；（3）战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。
4.文化型模式。
文化型模式扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。
在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。
战略管理知识点总结
战略管理知识点总结
（二）战略管理
❖弗雷德•戴维（Fred R. David）：一门着重制定、 实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺 术和科学，这样的管理决策和行动在一个相对稳 定的时间内达到一个机构所制定的目标。
❖ 定义：使用战略手段对组织的活动和发展实行总 体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理 决策与行动。
战略管理知识点总结
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2020/11/19
战略管理知识点总结
•基本理论
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战略管理知识点总结
•一、战略管理的概念
（一）战略
❖ 战略通常泛指对全局性、高层次重大问题的策划与 指导，如发展战略、国家战略、安全战略等。
❖ 定义：为了达到总目标而采取的行动和利用资源的 总计。
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战略管理知识点总结
•二、战略思维（个人/企业/国家）
•我/我们是谁？ •现在处于什么位置？ •我/我们要去哪里？ •我/我们如何到达那里？
•SO •WO •ST •WT
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战略管理知识点总结
•三、战略管理的基本过程/流程
（一）哈佛模式
•外部评估
•环境中的威 胁和机会
•关键成功因 素
• 分析方法 •■PEST分析法
•
•■五力分析法
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•SWOT分析矩阵示意图
•内 部 资源和能力分析
•优势 （Strength）
•劣势 （ Weakness ）
•■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) •■ C-成本/价格 •■ D/D-产量/效率/交付能力 •■ D/L-产品研发/技术 •■ M-人才/设备/物/方法/测量 •■ S-销售/服务
战略知识点总结
战略知识点总结一、战略的概念战略是指在一定的目标和条件下，通过综合运用资源，制定并实施一系列行动，以获取持久性优势，并最终达成目标的规划和决策。
战略包括了军事战略、商业战略、管理战略等多个领域，但是它们的本质都是一样的，都是在制定长期目标和规划的基础上，通过资源的优化配置，以及行动的实施，来实现优势地位和最终目标的。
二、战略管理战略管理是指组织制定设定、实现目标、以及评估和修正战略的过程。
在实践中，战略管理不仅限于高层管理者，而是需要各级管理者和员工都能够参与其中。
战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等多个方面。
1.战略规划是指确定组织的长期目标，并且为了实现这些目标而做出的决策，它需要分析外部环境、内部条件、资源配置等多个方面。
2.战略实施是指确定战略目标之后，如何把资源配置和行动计划付诸实施，包括了组织结构、人员配置、流程设计等。
3.战略评估是指在实施过程中，对组织的目标、规划、执行、反馈等进行持续性的监控和评估，并进行必要的修正动作。
三、战略分析战略分析是战略管理过程中的一个非常重要的步骤，它主要包括了对内外部环境、竞争对手、自身能力等多个方面的分析。
1.内部环境分析内部环境分析主要包括了组织的资源、能力、文化、组织结构等方面的分析，以便为制定战略提供基础数据。
2.外部环境分析外部环境分析则包括了经济、政治、社会、技术、生态等多个方面的分析，以便预测行业和市场的未来发展趋势和机会威胁。
3.竞争对手分析在制定战略的过程中，需要对竞争对手进行分析，以便了解他们的战略意图和动向，以及他们的竞争优势和劣势。
4.核心竞争力分析核心竞争力是组织在市场上获取和保持竞争优势的能力和资源，包括了技术能力、成本优势、品牌影响力等多个方面。
5.SWOT分析SWOT分析是对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合性的分析，并以此为基础，进行战略制定。
四、战略选择在进行了战略分析的基础上，组织需要进行战略选择，主要包括了市场开发、产品创新、成本领先等多种类型的战略。
注会-战略知识点总结
第一章公司战略传统概念：计划性、长期性、全局性公司战略现代概念:反应性、竞争性、风险性公司使命：公司目的、公司宗旨、公司经营哲学公司战略功能：指明了企业发展的方向、整合和优化企业资源能力的依据和动力、提升企业管理效能的前提和保障战略管理：战略分析、战略选择、战略实施战略分析：工具包括波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析评估战略备选方案的标准：适宜性（发挥优势、克服劣势、利用机会、削减威胁）、可接受性（利益相关者接受）、可行性战略变革的发展阶段（约翰逊Johnson G.和施乐斯Scholes K.，1989年）。
战略变革的动因：外部环境变化、技术和工作方法变化、产品和服务变化、管理及工作关系变化、组织结构和规模变化、并购后重新整合战略变革的类型：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革战略变革的时机选择“提前性变革、反应性变革、危机性变革临的障碍：文化障碍(业务活动惯性、管理体系惯性、内部团队抵抗变革、缺乏经验能力、整个组织保守主义)私人障碍（习惯、经济收入、未知的恐惧、信息不对称）克服变革阻力的策略：变革的节奏（以时间交换空间，需要时间适应新的制度）、变革的管理方式（与员工进行沟通、让员工参与变革、妥善安排被精简人员、必要时显示决心采取果断措施）、变革的范围第二章战略分析宏观环境：政治和法律环境：企业所在地区和国家的政局稳定状况、政府行为对企业的影响、执政党所持的态度和推行的政策、各政治利益集团对企业活动产生的影响（不可测性、直接性、不可逆转性）、经济环境（社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况）、社会和文化环境（人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观）、技术环境产业环境：①产品生命周期：导入期【产品技术特点】：产品质量有待提高。
产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。
企业管理战略分析知识点整理
企业管理战略分析知识点整理在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理战略的制定和执行对于企业的生存与发展至关重要。
企业管理战略分析涉及到对企业内部和外部环境的深入研究，以确定企业的优势、劣势、机会和威胁，并据此制定出能够使企业在市场中脱颖而出的战略。
以下是对企业管理战略分析的一些重要知识点的整理。
一、企业管理战略的定义和重要性企业管理战略是指企业为实现长期目标而制定的总体规划和行动方针。
它涵盖了企业的使命、愿景、目标以及为达成这些目标所采取的策略和措施。
其重要性主要体现在以下几个方面：1、明确方向：为企业的发展指明清晰的方向，使全体员工明白企业的长期目标和努力方向。
2、资源配置：帮助合理分配企业的人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率。
3、竞争优势：通过独特的战略定位，使企业在市场竞争中获得差异化的竞争优势。
4、适应变化：能够让企业及时感知和应对外部环境的变化，保持灵活性和适应性。
（一）宏观环境分析1、政治法律环境：包括国家的政治制度、法律法规、政策导向等。
例如，税收政策的调整、环保法规的严格化等都会对企业产生影响。
2、经济环境：关注经济增长速度、通货膨胀率、利率、汇率等经济指标。
经济的繁荣或衰退会直接影响市场需求和企业的成本。
3、社会文化环境：涵盖人口结构、文化传统、价值观、消费习惯等。
例如，人口老龄化趋势可能导致对某些产品和服务的需求发生变化。
4、技术环境：新技术的出现和发展可能会创造新的市场机会或威胁现有企业的生存。
比如，互联网技术的普及改变了很多行业的商业模式。
（二）行业环境分析1、行业竞争结构：通过波特的五力模型分析行业内现有竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2、行业生命周期：包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
不同阶段的行业特点和企业战略重点不同。
3、战略群组分析：将行业内的企业按照相似的战略特征划分为不同的群组，以便更好地了解竞争对手。
公司战略各章节知识点总结
公司战略各章节知识点总结，这是吕老师讲义上的【教材总体知识体系讲解】1.教材总体知识体系与架构公司总体战略价值、使命、愿景----战略目标---制定战略---根据内外部环境的变动找出企业的差异分析---制定弥补差距的解决方案，必须筛选选择---选出与企业内外部环境相适应、与总体目标相匹配的战略加以实施---实施中企业组织结构和结构构型要服务于战略，要与内外部环境相匹配。
职能战略（7个）研发、生产、采购、营销、财务管理、质量管理、营销管理，财务其中前六个，在第五章讲解，财务战略在第六章讲解2.第一章：战略与战略管理（1）本章属于“鸡肋”——弃之可惜，食之无味！每年都会考，但分数不多，还很难拿到，但是很影响士气，所以一定要得到。
（2）战略定义、战略测试、战略发展途径已在20XX年和20XX年考查。
定义：计划、计谋、模式、定位、观念战略测试（P4）：应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）、学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验）战略发展途径（P8）：理性方法（步骤：进行企业评估、确定使命和目标、进行差距分析、进行战略选择、执行所选择的战略）；应急方法（3）重点看一下以下内容：①关于使命、战略目标、战略关键要素等相关内容；战略关键要素（P4）：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关战略目标（P8）：3-5年或更长，具体的数量特征和时间界限SMART:S:具体，不含糊M：可计量、可以量化A：可行，可以达到R：相关，与使命一致T：定时，有完成期限使命（P6）：不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
高层管理人员负责明确企业使命五个要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务范围；有利于界定企业形象；企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
作用：提供一个企业监控的基础（如生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式）；向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业的核心价值观。
2025年高考地理一轮复习第05讲 地球公转及其地理意义(讲义)(解析版)
三步骤：画图、画点、判断
①给出日期，判断直射点位于什么半球
②给出日期或范围，判断直射点的移动方向
③给出日期，推算直射点纬度
思考：五一劳动节太阳直射的半球位置？此时直射点向哪个方向移动？
五一劳动节时太阳直射北半球，太阳直射点向北移动
（3）太阳直射点位置的判断方法
1．根据太阳直射点运动规律判断
①回归线之间，一年内直射两次回归线上，一年内直射一次回归线以外,太阳不直射
②春分至秋分，太阳直射点在北半球；秋分至次年春分，太阳直射点在南半球；
③冬至至次年夏至期间，太阳直射点向北移动；夏至日至冬至日期间，太阳直射点向南移动。
④北半球夏半年:春分→夏至→秋分；冬半年:秋分→冬至→次年春分；南半球情况相反
2．该日悉尼的正午太阳高度角大约是（）
A．32°B．58°C．66°D．79°
【解析】
【答案】2．D
题型01
地球公转轨道的特殊性，导致地球在绕日公转运动中，地球公转的角速度和线速度一直处于变化状态。因此，地球上不同日期的太阳日长度随地球公转速度变化也存在着一定程度的变化。下图为地球绕日公转轨道示意图，甲为公转轨道上一点。据此完成下面小题。
下图为太阳直射点的回归运动图，牢记此图可有效判定太阳直射点的位置，方法如下：
(1)可根据日期大体计算出太阳直射点所在纬度：由图可知，三个月的时间，太阳直射点大约移动23.5°；平均每月，太阳直射点大约移动8°；每四天，直射点大约移动1°。
(2)可根据对称原则确定太阳直射点的纬度：关于两至日对称的两日期，太阳直射点位于同一纬度；关于两分日对称的两日期，太阳直射不同半球的同一纬度。
C．此时太阳直射点位于北半球D．国庆期间苏州日落逐渐提前
九年级道法战略知识点归纳总结
九年级道法战略知识点归纳总结道法战略作为九年级的一个重要学科，涵盖了许多重要的知识点。
在这篇文章中，我们将对这些知识点进行归纳总结，为同学们提供一个全面而又易于理解的学习资料。
一、战略的定义和基本概念战略是指在特定目标下制定并实施的长期计划和行动，以达到国家、组织或个人的最终目标。
它包括战争战略、国家安全战略和企业管理战略等多个层面。
了解战略的定义和基本概念是学习道法战略的基础。
二、战略思维和战略管理战略思维是指一种远见卓识的思考方式，它具有全局观念、系统思考和创新思维等特点。
战略管理则是在制定和实施战略时所需要的一系列管理技能和方法。
了解战略思维和战略管理能够帮助我们更好地制定和实施战略。
三、战略分析和制定战略目标战略分析是指对外部环境和内部资源进行分析，以找出机会和威胁，确定企业的竞争优势和劣势。
制定战略目标则是根据战略分析的结果，确定企业在长期目标下的具体目标和规划。
战略分析和制定战略目标是制定战略的重要步骤。
四、战略实施和管理战略实施是指将战略转化为具体的行动计划和措施，并通过有效的管理手段来保证其实施的顺利进行。
战略管理则是在战略实施过程中所需的一系列管理方法和技能。
理解战略实施和管理可以帮助我们更好地落实战略，达到预期的目标。
五、战略评估和调整战略评估是指对战略实施过程进行全面、系统的评估，以确定战略目标的完成情况。
根据战略评估的结果，需要对战略进行必要的调整和修正。
战略评估和调整是制定和实施战略过程中的重要环节，它可以帮助我们不断优化战略，适应外部环境的变化。
六、战略合作和竞争战略合作指的是不同组织或个人为了共同的利益而进行的合作。
战略竞争则是组织或个人为了争夺有限资源而进行的竞争。
了解战略合作和竞争可以帮助我们更好地分析和运用战略。
七、战略创新和变革战略创新是指在现有战略框架下进行的创新和变革，以提高组织或个人的竞争力。
战略变革则是指对原有战略进行全面的变革和调整。
理解战略创新和变革可以帮助我们在激烈的竞争环境中保持竞争优势。
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模块二战略知识点梳理回顾
专题三战略选择
考情分析和能力要求
■定位：本专题为重点专题，包括企业的总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化
考点1 掌握发展战略各种细分战略类型的特征和优缺点等
■一体化战略（特征、优缺点、适用条件）
1.纵向一体化：前向一体化、后向一体化
2.横向一体化
■密集型战略（特征、实施原因、适用条件）
1.两个坐标：新旧产品+新旧市场
2.四种战略：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化（相关/非相关）
考点2 熟悉收缩战略各种细分战略类型的特征
■实施原因
1.主动原因：大企业/小企业
2.被动原因：外部+内部
■细分类型：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略
■战略困难：判断困难+退出障碍
考点3 掌握并购的主要类型、并购动机和失败原因
■主要类型：双方所处产业、并购方态度、并购方身份、收购资金来源
■并购动机
1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
2.获得协同效应
3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
■失败原因：（1）决策不当；（2）并购后不能很好地进行企业整合；（3）支付过高的并购费用；（4）跨国并购面临政治风险
考点4 熟悉内部发展的缺点及条件、战略联盟的动因及类型
■内部发展
1.动因及缺点
2.应用条件：结构性障碍未建立、行为性障碍易制约、代价小于收益
■战略联盟
1.动因
2.主要类型：股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（功能性协议）
3.对比：投资灵活性、经营灵活性、经营自主权、利益分配、组织稳定性、合作深入性考点5 掌握基本竞争战略各种细分战略类型的特征
■划分标准：战略目标+战略优势
■成本领先战略（利用低成本优势有效应对五种竞争力）
1.实施条件：市场情况（外部因素）+资源和能力（内部因素）
2.风险：技术变化、新进入者模仿、市场需求转变
■差异化战略（利用差异化优势有效应对五种竞争力）
1.实施条件：市场情况（外部因素）+资源和能力（内部因素）
2.风险：差异化成本过高、竞争使差异缩小或转向、市场需求转变
■集中化战略
考点6 熟悉市场营销战略、生产运营战略和财务战略
■市场营销战略（产品上市定价）
1.渗透定价法：低价策略，缩短导入期
2.撇脂定价法：高价策略，获取较高早期利润
■生产运营战略
1.产能计划类型：领先策略、滞后策略、匹配策略
2.产能与需求的平衡方法：资源订单式、订单生产式、库存生产式
■财务战略
增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺
考点7 掌握企业国际化经营的动因和市场进入模式
■国际化经营动因：寻求市场、效率、资源、现成资产
■国际市场进入模式
1.出口
2.对外股权投资：对外证券投资、对外直接投资（独资、合资）
3.非股权形式：包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系
考点8 熟悉国际化经营各种细分战略类型的特征
■两个坐标：全球协作程度、本土独立性和适应能力
■四种战略（特征、适用条件、缺点）
1.国际战略（双低）
2.多国本土化战略
3.全球化战略
4.跨国战略（双高）
可考题型
■根据目标公司战略发展规划识别战略类型
■根据企业并购行为分析动因、类型和风险
■历年真题均以战略类型识别作为考查角度，应关注和熟悉其他命题角度，如提供战略选择咨询或评价管理层制定的战略规划的适当性等
■出于对知识点覆盖度的考虑，可能对基本竞争战略和职能战略进行穿插性考查
■国际化经营是全球化和我国“走出去”和“一带一路”战略环境下的实务热点，与之相关的知识点建议单独形成体系进行理解把握。