管理员工的心理契约

二十世纪初的科学管理是管理史上的一个里程碑，是一场心理革命。弗里德里克泰勒指出，管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕，管理要满足双方的利益要求，而不能仅仅是雇主获利的工具。工业心理学的研究是科学管理的必然趋势，管理中人的心理因素日益受到重视。
一、心理契约的内涵
员工是抱着一定的动机加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。为更好地解释、分析个人与组织之间的交互关系，心理契约这一术语在60年代初由组织心理学家阿吉里斯首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
谢恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为“心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。心理契约是联系员工与组织的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入，工作绩效以及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、不断变革等全球大环境的影响，心里契约的内涵在不断发展变化，管理领域对心理契约的研究又出现一个新的高潮。本文着重于分析员工的心理契约，了解员工的期望和主观知觉，为组织探索更好的管理员工的方法。
二、员工心理契约的形成
员工的心理契约是员工对组织的期望和对自己应承担义务的承诺，这种期望和对义务的承诺是员工个体对于相互责任的单方面的主观知觉，而不是相互责任这一事实本身，员工和组织对心理契约内容的理解和认知经常是不一致的，从而在管理工作中造成对员工心理契约的破坏。国外学者对心理契约的内容进行研究得出，组织的责任为：丰富化的工作、公平

的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利；员工的责任为：忠诚、加班工作、自愿去做那些非要求的任务、接受工作调动的要求、拒绝为竞争对手提供支持、保护组织的私有信息、离职前提前通报、在组织中至少工作两年。当然，由于心理契约内容与社会环境、价值观等密切相关，这一研究结论应用的局限性很大。
员工心理契约是主观的、隐含的，处于不断变化之中，试图对其内容的描述是困难的，很难达成共识，从而，对这种心理契约形成的分析意义重大。谢恩认为，职工们和管理人员个人，都是从他们的内在需要，从他们在别人那儿学来的东西里，从正在起着作用的传统与规范里，从自己过去的经历以及许多其它来源那里，塑造并形成他们的期望的。心理契约的内容是个体在社会化过程中习得的，组织以往的行为常被人们作为期望的基础，有些心理契约的内容则来自于社会文化的基本假设。心理契约是处于动态变化之中的，随着人们的需要及外界因素的改变，员工的期望和对义务的承诺也相应变化。对员工心理契约的形成的分析是理解和把握员工心理契约内容的关键，为管理员工的心理契约奠定了坚实的基础。
三、员工心理契约的管理
心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响组织行为的重要因素，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。
１．对员工的激励。
人们能否有效地工作，是否会对组织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的激励。每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。根据美国心理学家弗罗姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积，在不考虑期望值时，效价越高，对员工的激励水平也就越高。换句话说，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的被激励水平和

满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时，他对金钱的评价是较低的，这时如果以金钱作为对其工作投入的回报，就不能满足他的期望，甚至引起员工的愤怒，从而造成该员工心理契约的破坏。因此，在人力资源管理实践中，激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有员工的亲自参与，提高员工对激励内容的评价，在企业成本基本不变的前提下，使员工和组织双方的效用最大。
２.员工职业生涯的管理。
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践发展起来的新学科，把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，确保个人职业生涯目标与整个组织的职业管理程序协调一致，以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡，创造一个高效率的工作环境。
在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是，员工将组织看作发展自我才能的舞台，实现人生的价值。在我们这样一个社会里，职业一直表明是人的自我概念的核心方面，是社会地位和自尊的源泉，职业的发展本质上就是一个人的自我概念和外界环境现实合成一体的过程，驱动这一过程的根本性动机就是人的自我概念的实现与完成。因此，组织有义务最大限度发展员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的“心理契约”的维持，就在于组织对员工这种权利的尊重和支持。员工的职业生涯管理是一项系统工程，要求组织人力资源管理职能全面参与组织的战略管理过程，制定方案确保员工的技能、行为和态度能支持组织的战略规划；员工和组织要在充分考虑员工个体的兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息为员工提供指导，并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对心理契约中双方主体的意义重大，组织从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员要善于沟通、引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。
３．创造基于能力的企业文化。
企业文化是组织的生活方式，是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化一旦形成，对于企业成员就产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同，最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用，使组织

、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。企业文化影响着组织心理契约的形成和内容。企业文化是组织的思维方式和共同的心理程序，从这一意义上讲，组织的心理契约是企业文化的内化，企业文化决定了将要存在的心理契约类型。企业文化与大气候相似，是企业的环境，规定了应如何对待他们的信念，以及应如何相处的信念等内容。
基于能力的企业文化是一种鼓励、激发和培养员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。这种文化创造出使员工全身心投入工作，迎接挑战、积极工作的氛围，管理层与员工之间有更多的沟通和交流，为员工提供施展才华的空间和发展机会，奖励员工的出色绩效。通过沟通交流，使员工内在的期望更加明确，更符合组织的现实情况，而组织中注重绩效和能力的实践和信念也引导和塑造着员工的心理契约。基于能力的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境，使组织成为员工在共同努力实现企业使命的过程中，发挥其主动性、积极性施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。
组织的心理契约是主观的、隐含的，而且处于不断变更修订的状态，管理组织中员工的心理契约无疑是困难的，但这对于组织的成功意义重大。管理员工的心理契约，就是要使员工的需求得到满足，维持较高的员工满意度，从而承诺对组织目标更具责任感、忠诚感和使命感，使得双方的社会交换在更高层次上得以实现。现代人力资源管理实践中，要注重从人的心理程序出发，强调管理工作的公平与平等，用员工期待的内容和期望被对待的方式对待他们，从而借助于员工的能力和热情实现组织目标。