员工心理契约的管理(1)
心理契约与管理
心理契约的概念
Rousseau(1990)：雇员个人以雇 佣关系为背景，以许诺、信任和知 觉为基础而形成的关于双方的各种 信念。组织本身没有心理契约
Herriot(1997)：雇佣关系中彼此 对对方应提供的各种责任的知觉。 有组织和员工两个层次
心理契约的结构
01
管理者：对自己的 责任和要求（员工 满足）的观念
案例：亚资公司（续）
建立多渠道的沟通系统， 1 强化员工的归属感：网络 沟通（事件、战略、业务 发展等）；离职面谈
以企业文化和共同愿景， 2 凝聚并激励员工：员工手 册；入职引导制度
知识型员工的心理契约管理
建立以人为本的激励机制：参与
0 1
决策，参与企业剩余价值的分享
（股票期权或员工持股）；弹性
2 敬业、诚实、忠诚、 爱护资产、体现组 织形象、互助
组织责任：培训、 公正、关怀、协商、
3 信任、友善、理解、 安全、有恒一致、 薪资、福利、稳定 的工作
心理契约的分类
交易契约(transactional contract)和关系契约(relational contract)
交易责任(transactional obligation)、培训责任(training obligation)、关系责任(relational obligation)
组织的责任：高薪资、绩效奖励、迅速晋升、有培养和发展机会、工作稳定、 符合生涯发展、人事关怀、专业对口、决策协商、及时反馈、负责任、协作、 工作充实、参与社会联系、人事公平政策、高度理解、工作有价值、委以责 任、给自主权、至少一年工作保障等
1 Herriot(1997)： 英国各行业
员工责任：守时、
的行为
02
企业员工“心理契约”式管理模式的构建
Байду номын сангаас
都含有两个方 面 ： 是组织对员工的责 一
任， 称组织责任或 雇主责任 ； 一是员工 对 组织 的责任 ， 员工责 任或 雇员责 称
任 。 由于 组织 心理契 约 的存 在 主体难
同时也是 知觉性 的 、个 性化 的心理 契 约 的价值 取 向主要表 现在 以下几个 方
向 的基 础 上 ，提 出构 建 企 业 员工 “ 理 契 约” 式 管理 模 式 的初 步 设 想 。 心
“ 心理 契 约”式管理模 式的价 值取
［ 关键词】心理契约 企业 员工 管理模式 构建
为提 高 员工 和组织 双方 的工 作效 率， 并保持 员工 与企 业之 间的 良好信 赖 关系 ，心理契 约越 来越 受到企 业 的 重视 ，心 理契 约研究 成为 当前 组织行 为学 和人 力资 源管理 领域 的一个 热 门 课题 。 企业 是社 会的重要组成 部分，聚 集着 各式 各样 的人 才，拥 有着 丰 富的 人力 资源 。 企业人力资源 的数量 、 质量
８ ２
发展研 究 ／ ２ ０ 年 第 ４期 ０６
维普资讯
工 商 管理
积极 性 ，进而创 造 出永远 充满活 力的
要 坚持 的基本原则。一是主体性 原则 。
的发展期望 ， 并满足之 ； 而每 一位员工
就 核心 价值观 达成共 识 ，这就 是心理
契 约的体现 。 心理契约的引入 ， 使企业 内每个 人在动 态 的条件 下能不 断保 持
与企业 的 良好 关系 ，将个 人 的才能 整 合 到企 业的 发展 中，从 而形成 一个 永 远充满活力 的组 织。
面。
知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
外包员工的心理契约管理
第 三方 签 订 ， 而使 员 工 产 生 不 安全 感 ， 从 这种 不 安 全感 会 让 员 工 的
存 在 在 身 份感 知 和 归 属感 的 困惑 。 现代 意 义 的 外 包员 工 来 源 于 派 遣 员 工 ， 形式 基本 ～ 样 ， 性 质 却发 生 了变 化 。 其 但
在 没 有外 包 机 构 参 与 的情 况 下 ， 雇 用 单 位签 订 劳 动 合 同 时 ． 与
员 工 的用 工权 由人 才 服 务机 构 负 责 ，人才 服 务 机 构将 中 国员 工 派 到外 资 雇 用单 位 ， 之 为 “ 遣 员 工 ”作 为 一 个 历 史 时期 制 度 下 的 称 派 ．
律 和 事 实 的 双重 身 份 。
自２ ０世 纪 ９ Ｏ年 代 以来 ，激 烈 的 市场 竞 争 和 构建 企 业 核 心 竞 争 能力 的需 要 使 人 力 资 源 外包 业 务 逐 渐 成 为 潮 流 。 （０ ８中 国人 （０ ２
力 资源 服 务 业 白皮 书 》 示 ， 球 人 力 资 源 外 包 市 场 份 额 从 ２ ０ 显 全 ０３
员 工 ， 高 企业 的整 体运 作 效 率 。 提
二、 外包员工的界定
人 力 资 源 外包 管 理 涉 及 的对 象 是 企业 内部 的员 工 ，因此 研 究
Ｒ ｕｓａ ｎ ａｋ（９ ３将 心理契 约分为 两大类 ： 易型心 ｏｓｅｕａ ｄＰ ｒｓ１９ ） 交
理 契 约 和 关 系 型心 理 契 约 。交 易 型 契 约 关 注员 工 承 担 的基 本 工 作 任 务 ， 限 期 限 ， 且 很 少 关 注 员 工 的个 人 生 活 ， 关 系 型 契 约 关 有 而 而
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
7
（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
员工心理契约管理_酒店人力资源管理的新课题
作者简介:田芙蓉(1974年- ),女,昆明大学旅游系酒店管理教研室主任,讲师,研究方向为酒店管理、旅游管理与休闲。
容莉(1973年- ),女,深圳职业技术学院旅游系副教授,研究方向为酒店企业人力资源管理。
《经济问题探索》2007年第8期员工心理契约管理:酒店人力资源管理的新课题田芙蓉1,容 莉2(11昆明大学,昆明650000;21深圳职业技术学院,广东深圳518000)摘 要:员工心理契约管理是酒店人力资源管理的新课题,也是酒店持续与和谐发展的重要保证。
酒店员工的高流失率的问题,很大原因就是心理契约缺失。
本文运用心理契约管理理论对酒店员工心理进行了分析,并针对酒店员工的心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期四个心理活动阶段提出了管理的要点。
关键词:心理契约管理;心理契约缺失;酒店人力资源管理 酒店属于劳动密集型企业,从业人员具有数量多、年纪轻、选择性强、流动性大等特征。
在现代市场经济和法治社会中,酒店的从业人员拥有充分的工作自主权。
因此,酒店管理者必须确立“以人为本”的人力资源管理理念,高度重视员工心理契约管理,以积极而有效的人力资源管理确保酒店的持续与和谐发展。
一、员工心理契约管理与企业人力资源管理美国组织行为学家克里斯・阿吉里斯(Chris A rgyris )在1960年出版的专著《理解组织行为》中首次将“心理契约”(Psychological contract )这一术语引入到管理领域,他指出:在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约所规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,这些期望同样是决定员工的工作态度及行为的重要因素。
概括而言,所谓心理契约就是企业和员工双方关于对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观的心理约定,约定的核心成份是双方隐含的、非正式的相互责任。
心理契约不同于经济契约。
经济契约是指员工以自己的工作时间、体能和才智换取企业所应给予的经济报偿,如合理的薪酬、必要的工余休息和适当的工作条件等。
心理契约在员工关系管理中的作用
心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。
心理契约在员工关系管理中的地位和作用
心理契约在员工关系管理中的地位和作用心理契约是指员工与组织之间的非正式协议，涉及到双方对于工作内容、职责、权益、期望和责任的理解和约定。
在员工关系管理中，心理契约起着重要的作用。
本文将探讨心理契约在员工关系管理中的地位和作用。
什么是心理契约？心理契约是一种非正式的、隐性的、个人化的信念系统，是员工对于组织的期望和责任的主观理解。
它不同于正式的雇佣合同或劳动法规定的权益和义务，而是基于员工与组织之间的互动和交流形成的一种默契。
心理契约通常包括以下几个方面：1.工作内容和职责：员工对于自己工作内容和职责的理解和期望。
2.薪酬和福利：员工对于薪酬和福利的期望和对应的付出。
3.发展和晋升机会：员工对于个人发展和晋升机会的期望和努力。
4.工作环境和氛围：员工对于工作环境和氛围的期望和需求。
心理契约的地位和作用心理契约在员工关系管理中具有以下几个重要的地位和作用：1.激发员工积极性：心理契约能够激发员工的积极性和工作动力。
当员工对于自己的工作内容、职责和权益有清晰的理解和期望时，他们更容易投入到工作中并且愿意为组织做出更多的努力。
2.增强组织凝聚力：心理契约可以增强组织的凝聚力和归属感。
当员工与组织之间存在一种共同的默契和理解时，他们会更加认同组织的价值观和目标，并且更愿意为组织的长远发展贡献自己的力量。
3.促进沟通和信任：心理契约促进了员工与组织之间的沟通和信任。
当员工对于组织的期望和责任有清晰的理解时，他们更容易与组织进行有效的沟通，并且建立起互信和合作的关系。
4.减少冲突和不满：心理契约能够减少员工与组织之间的冲突和不满。
当心理契约得到充分尊重和实现时，员工更容易满足自己的期望，从而减少了产生不满和冲突的可能性。
结论：心理契约在员工关系管理中具有重要的地位和作用。
通过建立良好的心理契约，组织可以激发员工的积极性，增强组织凝聚力，促进沟通和信任，并且减少冲突和不满。
因此，组织应该重视和尊重员工的心理契约，通过有效的沟通和管理来实现心理契约，促进企业的发展和稳定。
论知识型员工的心理契约管理
、
．
所谓 心理契约 ， 指雇佣双方对雇佣 是 关系 中彼此对对方应付 出什么同时又应得 到什么 的一种 主观心理约定 ， 定的核心 约 成分 是雇佣 双 方 内隐 的不成 文 的相 互责 任。“ 心理契约”的无形规约 能使企业 内个 人与他人在动态 的条件下能不断的保 持以 企业的 良好关系，充分把 自己视为人力资 源开发的主体 ，将个体 的发展充分整合到 企 业 的发 展 之 中 ，从 而创 造 出永 远 充 满 活 力 的企 业组织。 般来说 ， 心理 契约具有 以下几个特 点 ：（） １心理契约的主观性。由于心理契约 强调 的是雇佣双方 的心理期望 ， 即一 方希 望为 另一方付 出什 么 ， 同时又希望从 另一 方 获得什么 ， 这种彼此 的责任和权力是与 知觉相关的， 因而带有主观判断 的成份。２ （） 心理契约的不完全性 。 由于员工 个人和组
心理契约人力资源管理
心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。
与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。
人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。
2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。
3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。
4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。
心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。
通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。
它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。
同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。
如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。
一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。
为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。
在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。
最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。
它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
浅析员工心理契约的管理
在我国 ， 高速 公 路企 业 是 典 型 的垄 段 和 管理 方法 的突破 。 断行 业 ， 随着 高速 公 路规模 的扩展 ， 高速
公路 企业 的人 力 资源 数量 也会 形成 一定
一
、
心 理 契约 的 内涵
所 谓 心理 契 约 ， 指 企 业 与 员工 对 是
同时组织 的外 部环境又 具有复 杂性和 的规模 ， 各种 规 章 制度 体 系完 善 的 同 雇 佣 关 系 中 彼 此对 对 方应 有所 奉 献 ， 在 同 的 ，
一
样 具 有不 完全 契约 的性质 与特 征 。
２ 是 一 种 动 态 的契 约 形 式 ．
如 同经 济 契 约 一样 ， 理 契约 是 依 心
但 约 的无形 约束 却能使 企 业 内个人 与他 人 是 一 种 无形 契 约 ， 确 实 发挥 着 有 形 契 据 缔 约 当事 人 的 日常 习惯 、 合作 诚 意和 在动 态 条 件 下保 持 与 企 业 的 良好 关 系 ， 约 的影 响 。 具 体 可 描 述 为 这 样 一 种 状 信 誉来 执 行 的 。 但 不 同的 是 ， 济 契 约 经 充分 把 自己视 为人 力 资 源开 发 的主体 ， 态 ： 业 的成 长 与 员 工 的发 展 的满 足 条 在 签 约期 内是 相对 稳 定 的 ， 企 而雇 佣 双 方 将 个体 的 发展充 分整 合到 企业 的 发展 之 件 虽 然 没 有 通 过 一 纸 契 约 书 面 呈 现 ， 的 心理 契约 则随 环境 变化 总 处于一 种 不 中 ， 而创 造 出永远 充 满 活 力 的企 业 组 （ 从 因为 是动 态 变动 的 ，所 以不 可 能 具体 断 变动 的状 态 之 中 ， 一 种 不稳 定 的契 是
员工心理契约的管理
员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
组织中新员工的心理契约管理
中 图分 类 号 ：２２９ Ｆ７ ．１ 文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编号 ：６２ １ （０８ ０ —０２ —０ １７ —６５ ２０ ｝３ ０６ ３ ４
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务， 而心理契约作为一种隐性 的契约则不 容易为企业 的管理 者所察觉。因而作为企 业管理者 ， 理解企业 员工的心理 契约 对于管理员工的行 为具有重要 的意义 。另外 ， 新员工在 加入 组织的时候会经历心理 契约的形成 和发展 的动荡时期 ， 新员 工对相互的责任和义务的感知会不断地做出调整 。这个 阶段
ｅ ．Ｉ ｅｍａ ａ ｅ ｎ ｆｅ ｔｒｒｓ Ｓｈ ｍａ ｅ ｏ ｒｅ ，ＨＲ ｎ ａ ｉ ｇ ｐ ｒｏ ｎ ｌｓ ｏ ｌ ａ ｅ ｓ ｃ ｔｏ ｓ ａ ｅ ｒ ｉ ｓ ｒ ｎ ｔ ｎ ｇ ｍｅ ｔｏ ｎｅｐ ｅ’ ｕ ｎ ｒｓ ｕ ｃ ｓ ｈ ｉ ｍａ ｇｎ ｓｎ ｅ ｈ ｕｄ ｔｋ ｕ ｈ ｍｅ ｄ ｓ ｒｃ ｔ ｅ ｈ ｕ —
论基于心理契约的企业员工关系管理新思路
论基于心理契约的企业员工关系管理新思路发布时间：2022-03-10T02:53:17.834Z 来源：《科技新时代》2022年1期作者：郭昌林[导读] 员工关系管理中，需要企业积极探索各种管理模式，深入研究心理契约机制，做好科学化管控，提高企业管理能力，企业要深入分析心理契约特点及对员工关系管理的影响，理清现阶段企业员工关系管理的内容及现状，对存在的问题，如企业对员工关系管理不重视、组织结构不合理、管理制度不健全等问题做好管控。
基于心理契约，企业要创新员工关系管理新思路，紧抓第一印象，强化人力资源管理职能，建立完善的沟通体系。
做好企业员工管理分析，保障管理模式优化，突出管理价值。
重庆气矿垫江天然气运销部重庆市 408300摘要：员工关系管理中，需要企业积极探索各种管理模式，深入研究心理契约机制，做好科学化管控，提高企业管理能力，企业要深入分析心理契约特点及对员工关系管理的影响，理清现阶段企业员工关系管理的内容及现状，对存在的问题，如企业对员工关系管理不重视、组织结构不合理、管理制度不健全等问题做好管控。
基于心理契约，企业要创新员工关系管理新思路，紧抓第一印象，强化人力资源管理职能，建立完善的沟通体系。
做好企业员工管理分析，保障管理模式优化，突出管理价值。
关键词：心理契约；员工关系管理；新思路 1引言员工关系管理中，积极探索科学化管理新机制，保障企业和员工之间建立稳定的共同发展关系，依靠心理契约纽带关系，提升员工责任感，提高企业对人员的组织管理能力，保障企业发展更加顺畅，企业可以实现更高的员工领导组织力。
2心理契约特点及对员工关系管理的影响 2.1特点心理契约是企业的态度、看法等意识或心理状态的形式进行具体反映，在人力资源管理上以满意度、参与度、组织承诺的达成度等作为指标进行量化考核，通过对量化数据的监控及时对三者进行适时和有效调节，以提升员工对所在企业的归属感。
如果心理契约精神丧失，会直接导致企业员工出现各种负面表现，如工作不积极、责任意识弱、出现离职等。
某有限公司员工心理契约的管理
某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。
而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。
该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。
一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。
员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。
他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。
2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。
3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。
4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。
二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。
企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。
2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。
3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。
4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。
2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。
3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。
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员工心理契约的管理
企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。
正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。
”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企
业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。
心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。
与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。
同时降低了制度契约的成本。
‘
• 起源：梅约的霍桑实验
心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。
在这
之前泰勒的科学管理已经形成。
科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。
但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。
于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。
他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登•梅约却发现了某些不同寻常的东西。
梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工
资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。
通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。
这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。
通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。
而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。
虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。
随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。
这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。
通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆•马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。
后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。
其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。
赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。
另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。
这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。
整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。
虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。
环境对我
们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。
人们需求满足的过程又是极其复杂的。
一种需要的满足可能会引起更多的
需要。
需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。
也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。
心理契约的概念是美国心理学家施恩（E- H- SCHEIN教授正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992 年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
• 认知：心理契约的内涵与意义
员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。
虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬-P•罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。
工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。
特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维
度，这些指标为:
♦工作类型♦同事关系♦福利情况♦受尊重与公平待遇♦工作安全感♦提出建议的机会
♦工作绩效的认可♦晋升的机会
通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况:
在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容:
♦适度挑战性的工作♦公平的报酬♦支持性的工作环境♦融洽的同时关系♦人格与工作的匹配
♦工作管理水平
员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：
工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。
但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。
一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。
如果从积极—消极、建设—破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。