战略管理中平衡计分卡的使用

战略管理中平衡计分卡的使用

一、什么是平衡计分卡

发展出一种全新的企业绩效管与David P. Norton上世纪90年代初，Robert S. Kaplan

。）理方法：平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计（领先的驱动但无法评估企业前瞻性的投资模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理因素）方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，、（获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务Financial）and ）、Learning 学习与成长（、客户（Customers）内部经营过程（Internal Business Progress）四个角度审视自身业绩。Growth更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方

面及其相互间的关系。

财务指标考核指标目标

我们应怎样？满足股东

客户指标内部经营过程指考核指目考核指目愿景

与战客户的要我们必是什擅长什么

学习与成长指标目标考核指标我们如何持续提高竞争力并创造价

值？

平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架1 图

财务方面：其目标是解决股东如何看待我们尿这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

客户方面：其目标是解决顾客如何看待我们尿这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。

内部流程方面：其目标是解决我们擅长什么尿这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

二、平衡计分卡与战略的关系

平衡计分卡的创始人Robert S. Kaplan在北京发表演讲时讲过：别忙谈考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡。

平衡计分卡必须在一个明确的战略的前提下，然后将战略进行分解，分解到每一个SBU，让每个SBU的员工都能明白企业的战略，这时每个SBU明白了自身的目标，在此基础上使用平衡计分卡，将财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面统筹考虑，这样平衡计分卡才能达到管理层真正的考核的目的。

平衡计分卡是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地克服横向失衡和纵向不一致这两大毛病。

管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。．

三、平衡计分卡指标选取

平衡计分卡指标主要是指在平衡计分卡的四个方向上设计的指标，即财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个方面的粗略的指标在前面已有介绍，但具体细化的时候还是要落实到KPI（Key Performance Indicator）这一关键绩效考核指标上。

1．指标选取原则

KPI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式

确定关键绩效指标即KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2．具体可以选择的指标（针对上海烟草而言）

3．这些指标与上海烟草战略的关联

四、平衡计分卡实施的要点

1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2．在企业的高层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。

3．将公司的战略进行分解，分解到每个SBU，在各个SBU中为四方面的具体目标找出最具有意

义的业绩衡量指标，这样可以形成从公司总体到各个SBU部门的平衡计分卡，然后分别从四个方面细化具体的KPI指标。

4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。．

6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

五、中国企业运用平衡计分卡的障碍

障碍一：如何实现整体考核到个体考核的衔接？

平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。

对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部经营过程以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习成长指标、内部经营过程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体现在SBU的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表现在其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户与财务业绩的话就是画蛇添足。

也就是说，Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的平衡记分卡无法满足分层分类考核的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考核需要解决的问题，特别是在平衡记分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡记分卡与个体绩效考核方法的衔接上出现“断层”，使平衡记分卡的价值无法发挥出来。因此，运用平衡记分卡首要解决的问题就是如何实现SBU实体考核到个体考核的衔接。