卓越绩效之人力资源PPT(共57页)
合集下载
卓越绩效之人力资源精品PPT课件
条文条解文读解读
b) 对员工的支持和员工满意程度
1.组织应当确定影响员工 权益、满意程度和积极性 的关键因素，以及这些因 素对不同员工影响。
◆因素包含：绩效与薪酬、职务晋升、员工的 培训与发展机会、福利保险、工作氛围与工作 机会、安全因素、员工所关心问题的解决效率、 员工对管理层的看法、管理层对员工的授权、 与管理者的信息沟通、工作负荷、合作与团队 精神。
设计和管理 7
◆ 工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的 各种建议和意见；
工作系统设计 考虑要素
◆ 有效的沟通与共享也是在工作系统设计时必须要考虑的关键 要素。
条文解读
1、从“组织概述”中了解组织结构是如何设计（用于了解组织结构全 貌） 通过 “4.2战略”条目了解组织的发展战略和规划（评判组织工作系统 设 计合理性） 2、评审组织结构的调整变化、部门的增加/撤消/合并（了解组织各部门 职能定位明确各部职责和权限 ；判断组织对现有的流程如何梳理和分析）
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的 人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工 培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说 明组织如何营造充分发挥员工能力的良好机会。
人力资源的目的：
企业获得人力成本的最优化
企业和员工获得人力资本的持续增值
目
达成个人目标与企业目标的一致和平衡
的
使人力资源成为企业核心竞争力的源泉
1、确立公平公正的薪酬激励体系，依岗定薪。 2、确立以工时、件资为主体，多种方式并存的薪资模式，月度和年度的个人工作评价 结果作为工资发放考核的依据。 3、制定人员晋升、工作调整管理制度，提升优秀人员岗位工资。
物质奖励： 职务晋升、激励年薪、协议购房、车位提供、技能津贴等
卓越绩效评价PPT课件
2. 为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单 的“按规定办事”、“按标准生产”，要有更多的灵 活性。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
13
(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
5
三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
21
三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
3. 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗 位和任务变化的需要。
4. 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织 质量、成本和效率方面的改进。
13
(六) 关注未来，追求持续稳定发展
框架 ❖ 2. 为组织诊断当前管理水平提供一个系统的
检查表 ❖ 3. 为国家质量奖和各级质量奖的评审提供依
据
4
(二) 实质 评价准则实质上是全面质量管（TQM）的
一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践 的标准化、条理化和具体化。
5
三、评价准则的作用
(一) 是指导组织制定总体综合治理规划的设计 蓝图
❖ 应当通过各种渠道，收集与竞争对手和标杆的预测绩 效有关的数据和信息，将组织的预测绩效与竞争对手 的预测绩效、主要的标杆、组织的目标及以往绩效相 比较。预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带 来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上 的创新等。
21
三、顾客与市场
组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产 品和服务不断符合需要，并开发新的产品，拓展新的市场。 ❖a)织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细 分市场。根据组织的产品和服务特点，目标顾客群可包括直接 顾客和间接顾客，细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年 龄的、性别的等，在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他 的潜在顾客。 ❖b)织应当了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望 对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取 不同的了解方法，例如问卷调查、访谈研究等。组织应当使用 当前和以往顾客的相关信息，包括投诉(包括抱怨，下同)、顾 客满意度调查结果、顾客流失信息等，并将这些信息用于产品 和服务的策划、营销、过程改进和其他业务的开发。 ❖c)织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法，并对这些方 法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理培训ppt课件
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策
卓越绩效之人力资源管理
该创业公司以目标为导向，通过明确的绩效标准和激励机制，促进团队高效协作。强调跨部门沟通与 合作，打破组织壁垒，形成紧密协作的高绩效团队文化。
案例四
总结词
数据驱动、精准决策
详细描述
该跨国公司运用人力资源数据分析技 术，对员工绩效、人才招聘、培训发 展等方面进行精细化管理。通过数据 洞察，精准制定人力资源策略，提高 决策效率和员工满意度。
建立有效的沟通渠道，鼓 励员工提出意见和建议， 增强员工的归属感和参与 感。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关注 员工的工作和生活状况， 提供必要的支持和帮助。
企业文化建设
加强企业文化建设，营造 积极向上的工作氛围，提 高员工的凝聚力和向心力 。
Part
03
卓越绩效的人力资源管理实践
高绩效团队建设
市场调查与薪酬竞争力分析
定期进行市场调查和薪酬竞争力分析，确保公司薪酬水平具有竞 争力。
福利政策完善
提供完善的福利政策，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提 高员工满意度和忠诚度。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效和市场变化进行薪酬调整，激发 员工的积极性和创造力。
员工关系管理策略
沟通渠道畅通
绩效管理策略
制定明确的绩效标准
激励与惩罚措施
制定具体的绩效标准，包括工作质量 、工作效率、团队协作等方面，为员 工提供明确的努力方向。
根据绩效评估结果，采取相应的激励 和惩罚措施，激发员工的积极性和创 造力。
定期评估与反馈
定期对员工绩效进行评估，给予及时 反馈和指导，帮助员工改进和提高绩 效。
薪酬福利策略
STEP 02
提升团队技能
STEP 01
明确团队目标
案例四
总结词
数据驱动、精准决策
详细描述
该跨国公司运用人力资源数据分析技 术，对员工绩效、人才招聘、培训发 展等方面进行精细化管理。通过数据 洞察，精准制定人力资源策略，提高 决策效率和员工满意度。
建立有效的沟通渠道，鼓 励员工提出意见和建议， 增强员工的归属感和参与 感。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关注 员工的工作和生活状况， 提供必要的支持和帮助。
企业文化建设
加强企业文化建设，营造 积极向上的工作氛围，提 高员工的凝聚力和向心力 。
Part
03
卓越绩效的人力资源管理实践
高绩效团队建设
市场调查与薪酬竞争力分析
定期进行市场调查和薪酬竞争力分析，确保公司薪酬水平具有竞 争力。
福利政策完善
提供完善的福利政策，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提 高员工满意度和忠诚度。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效和市场变化进行薪酬调整，激发 员工的积极性和创造力。
员工关系管理策略
沟通渠道畅通
绩效管理策略
制定明确的绩效标准
激励与惩罚措施
制定具体的绩效标准，包括工作质量 、工作效率、团队协作等方面，为员 工提供明确的努力方向。
根据绩效评估结果，采取相应的激励 和惩罚措施，激发员工的积极性和创 造力。
定期评估与反馈
定期对员工绩效进行评估，给予及时 反馈和指导，帮助员工改进和提高绩 效。
薪酬福利策略
STEP 02
提升团队技能
STEP 01
明确团队目标
卓越绩效之人力资源共58页文档
就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
卓越绩效之人力资源
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
卓越绩效之人力资源
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
《卓越绩效管理》PPT课件
股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
最新卓越绩效培训课程PPT课件
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化
人力资源成为卓越领导提高团队绩效PPT
Interpersonal trust
Managerial empowerment Organization Alignment
19
19
公司的领导与管理原则…
管理
领导
Ø 计划与预算 Ø 消除风险 Ø 建立 秩 序 Ø 推断 Ø 组 织 ＋员 工 Ø 控制与解决问题
Ø 制定发 展方向公司的远景 Ø 应付风险 Ø 改变秩序 Ø 诱导 Ø 统一协调全 体 员 工 Ø 鼓励与启发
Project followup
最有效的方式是与您的主管/经理分享 上述感想和计划您有恐惧吗
哈哈…
33
Ø 很少或从未担任过领导者 Ø 很少或从未接受过关于领导力的培训 Ø 具有成为领导者的愿望
* 必须具备上述所有要求
Project followup
18
18
领导的四个层面 Four levels of Leadership
Project followup
组织协调 管理授权
人际关系信任
个人 值得被信任
4
➢我拿如什果么说拯员救工你是;我公的司上的帝重要资产;我们在怎样开发使用 这些资产
➢ 如果员工又是重要的内部客户的话;我们怎样对待这 些客户 让他们敬业
➢ 如果公司的绩效是靠员工共同创造的话;我们怎样可 以改善绩效和工作过程中的心情
Project followup
5
5
据美国Kepner Tregoe 公司调查;众多公司员工流失 的第一原因是
组织
绩效体系 环境
Project followup
企业文化 组织氛 围
技术
绩效计划体系;绩效管理 程序与方法 制度的设计 与完善
8
8
组织的高绩效靠什么
Managerial empowerment Organization Alignment
19
19
公司的领导与管理原则…
管理
领导
Ø 计划与预算 Ø 消除风险 Ø 建立 秩 序 Ø 推断 Ø 组 织 ＋员 工 Ø 控制与解决问题
Ø 制定发 展方向公司的远景 Ø 应付风险 Ø 改变秩序 Ø 诱导 Ø 统一协调全 体 员 工 Ø 鼓励与启发
Project followup
最有效的方式是与您的主管/经理分享 上述感想和计划您有恐惧吗
哈哈…
33
Ø 很少或从未担任过领导者 Ø 很少或从未接受过关于领导力的培训 Ø 具有成为领导者的愿望
* 必须具备上述所有要求
Project followup
18
18
领导的四个层面 Four levels of Leadership
Project followup
组织协调 管理授权
人际关系信任
个人 值得被信任
4
➢我拿如什果么说拯员救工你是;我公的司上的帝重要资产;我们在怎样开发使用 这些资产
➢ 如果员工又是重要的内部客户的话;我们怎样对待这 些客户 让他们敬业
➢ 如果公司的绩效是靠员工共同创造的话;我们怎样可 以改善绩效和工作过程中的心情
Project followup
5
5
据美国Kepner Tregoe 公司调查;众多公司员工流失 的第一原因是
组织
绩效体系 环境
Project followup
企业文化 组织氛 围
技术
绩效计划体系;绩效管理 程序与方法 制度的设计 与完善
8
8
组织的高绩效靠什么
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
适用范围 公司各单位
目的 明确公司各单位及各阶层有明确的隶属关系，使能 适时的发挥组织之功能达成公司的经营方针与目标
明确公司各单位之分管内容
明确公司各职等之职能、责任权限及职务内容
明确各主管核准文件的权限
现状识别
2.合理采纳员工建议，多渠道沟通
1. 各类委员会议的召开，定期检讨问题点，在规定时间内提出解决措施，提高问题解决效率； 2. 总经理信箱、XCS广场的设置，为员工提出建议提供平台； 3. 员工满意度调查，积极采纳员工有效意见；
现状识别
1.建立以KPI指标为主的绩效评估体系
1、设定绩效考核评分方法，对普通员工的指标实现月度考核，对主管的指标实现 月度、季度、年度考核。
2、为确保公司绩效目标的实现，在实施中监控个人绩效与公司绩效目标的吻合。 3、绩效考核依公司最新方针适时修订，以达成公司经营方针及目标。
现状识别
2.建立公平、公正的薪酬激励体系
1、确立公平公正的薪酬激励体系，依岗定薪。 2、确立以工时、件资为主体，多种方式并存的薪资模式，月度和年度的个人工作评价 结果作为工资发放考核的依据。 3、制定人员晋升、工作调整管理制度，提升优秀人员岗位工资。
6、组织如何持续评价和改进其工作系统，以适应企业的战略规划和 发展方向。
现状识别
1.责任链机制，扁平化组织架构
扁平化的管理模式，缩短纵向沟通距离，提高工作效率，岗位责任环环相扣； 坚持“以事定岗、以岗定人”原则，明确各层次的职能、任职资格，灵活调整职位与人员配置。
名称 组织规定
组织分管规定 7
职责、权限管理规定 各级主管核准权限通告
都纳入绩效的管
7
理范畴。
3•绩效管理系统的
构建是动态、不
断完善的过程。
• 对高绩效的员 工、获得高技能 的员工进行物质、 非物质的奖励。
• 组织付给员工 的劳动报酬。
•包含货币形式 和非货币形式
条文解读
1、关键绩效指标设置是否科学
2、具备科学规范的绩效管理过程，形成绩效管理的闭环管理。 3、绩效管理系统体现对企业长期目标与短期目标的平衡，是否能够将 组织的战略目标有效地分解转化为各部门与员工的目标和行动计划。
条文
4.4.1.1 工作系统：
b) 员工绩效管理系统 组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效果管理系统（包
括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。 员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。 组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价和考
核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。
条文解读
设计员工绩 效管理系统
人力资源的作用：
人力资源是企业获取竞争能力的基础，是企业战略规划实现的关键。
员工的核心专 长与技能为顾客 创造独特的价值；
人力资源的作用
企业特殊的人力 资源是稀缺的、 不可替代的；
认同企业核心价 值观的员工所拥 有的核心专长与 技能是企业竞争 对手在短时间内 难以模仿的。
卓越绩效对人力资源管理的要求：
3、工作系统的设计如何利于消除部门与部门间、岗位与岗位间的壁垒， 促进沟通和团队合作；如何体现对员工积极性和主动性的调动。
4、工作系统的开放性，并利于采纳员工、顾客意见和建议，并对此 意见和建议用于组织业务流程化和工作改进。
5、组织内不同部门、职位和地区间进行沟通与技能共享的渠道、方式、 内容，以及沟通方式的有效性。
设计和管理 7
◆ 工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工、顾客的 各种建议和意见；
工作系统设计 考虑要素
◆ 有效的沟通与共享也是在工作系统设计时必须要考”中了解组织结构是如何设计（用于了解组织结构全 貌） 通过 “4.2战略”条目了解组织的发展战略和规划（评判组织工作系统 设 计合理性） 2、评审组织结构的调整变化、部门的增加/撤消/合并（了解组织各部门 职能定位明确各部职责和权限 ；判断组织对现有的流程如何梳理和分析）
不足之处： 绩效面谈，即上级对下级在工作进度、工作目标、工作效果等 反馈环节尚为欠缺。
现状识别
3.沟通与知识、技能共享形式
分类 部门之间
职务之间 地区之间
沟通与共享形式 AS400平台、OA平台、现场自动化管理平台、移动V 网平台、持续改进会议、
工作例会、VIT小组活动
视频会议、技术交流
不足之处： 地区之间的知识共享缺乏经销商服务站人员培训。
4.4.1 人力资源
• 4.4.1.1 工作系统 • 4.4.1.2 员工的学习和发展 • 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 • 4.4.1.4 员工的能力
4.4.1.1 工作系统
分为两大模块：
a) 工作的组织和管理
b) 员工绩效管理系统
条文
4.4.1.1 工作系统： a）工作的组织和管理
组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组 织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、 创新，完善和发展组织的文化。
促进组织获 得更高绩效
制订员工绩 效激励政策
薪酬
Title in here
Title in here
• 设计包含绩效 评价体系、薪酬、 激励体系。
• 持续改善组织和 个人绩效，实现 企业战略目标。
•评价结果是员 工新酬分配、职 务晋升、任职资 格评定定、员工 调配、培训的依 据。
•改善企业绩效而
进行的管理活动
组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和 技能共享。
条文解读
工作系统
◆ 如何实施岗位职责管理、流程优化与调整、员工绩效管理、 奖励、信息沟通、员工招聘与继任策划等；
工作的组织 和管理
◆ 组织对工作的职位进行设计和管理；
工作系统的
组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的 人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工 培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说 明组织如何营造充分发挥员工能力的良好机会。
人力资源的目的：
企业获得人力成本的最优化
企业和员工获得人力资本的持续增值
目
达成个人目标与企业目标的一致和平衡
的
使人力资源成为企业核心竞争力的源泉
卓越绩效 之
人力资 源
目录
4.4.1 人力资源
4.4.1 .1 工作系统
a、工作系统 b、员工绩效管理系统
4.4.1 .2员工的学习和发展机会
a、员工的教育、培训 b、员工的职业发展
4.4.1 .3 员工的权益与满意程度
a、工作环境 b、对员工的支持和员工满意度
4.4.1.4 员工的能力
条文
4.4.1 人力资源