人力资源绩效管理PPT课件
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第11章 公共部门人力资源绩效管理PPT课件
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【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
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11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。
据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。
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11.1 公共部门绩效管理概述
11.1.1绩效的涵义
什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下 定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也 不同。
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，其包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观 点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任 务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果， 是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分 开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应 该做什么”和“如何做好”两个方面。
据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源三级绩效管理PPT课件
色承担他的那一份职责。
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
完整课件：绩效管理
任职人员。 • (2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
人力资源整合与绩效管理体系构建精品PPT课件
直线管理人员 的角色与责任
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接 的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资 源管理氛围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起 决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督 者。 人力资源管理人员的专业化
❖ 四大支柱 机制、制度、流程、技术
❖ 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
❖ 最高境界 ➢ 文化管理
15
机密
人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
16
机密
企业人力资源管理主要问题
人力资 源管 理关 键环 节
战略性问题
落实性问题 督导/监控问题 管理者的问题
... 赢得核心
竞争优势
9
机密
人力资源部门职能和角色的转变
+
+
+
10
机密
企业人力资源管理责任承担图
高层管理者的 角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人 力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、 人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
客户满意吗？ ➢客户不是由于满意而购买你的产 品/服务
➢产品的同制化与购买的随 机性 ➢关键是练好内功 ➢关键是一种信任（员工职 业度、品牌和服务中的心理 感觉) ➢从培养员工职业度开始 （职业的、专业的）
人力资源管理三级-绩效管理课件
企业文档
2009.5
113、绩效管理的考评阶段需要从（ABCDE P178 ）方面做好组织实施工作。
（A）考评方法的再审核 （B）考评的准确性 （C）考评结果的反馈方式 （D）考评的公正性 （E）考评使用表格的再检验
企业文档
1、考评阶段是绩效管理的重心．请回答如何做好考 评的组织实施工作?(10 分)
企业文档
绩效概述
绩效管理对企业的作用: 1）有利于促进组织和个人绩效的提升 （09/11/65） 2）有利于促进管理和业务流程优化 3）有利于保证组织战略目标的实现
企业文档
2009.11
65、宏观上看，企业强化绩效管理的目 的是提高( C 176 )。
(A)员工个人素质 益
(B)企业收
(C)企业整体素质
可靠性较低的绩效考评方法是（ D
P171 ）
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）外部人员考评
企业文档
2019.5
66.在绩效评价中最常用的评价方法是 ( )。 A．上级评价 B．客户评价 C．同 级评价 D．自我评价 【答案】A 【解析】上级评价又称主管评价，即由 各级主管对直接下属进行绩效评价。这 是绩效评价中最常采用的方式。
( A )对企业绩效管理体系的诊断 ( B )对考评者全面全过程的诊断 ( C )对企业绩效管理制度的诊断 ( D )对被考评者全面全过程的诊断
企业文档
2019.11
68、在绩效管理的各个环节中，管理者 关心的中心和焦点应当始终是 （D P183 ）。
( A )考评指标 ( B )考评标准 ( C )考评 方法 ( D )被考评者
全员贯彻绩效管 理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工的 工作绩效增强核 心竞争力； 2.收集信息并注意 资料的积累。
2009.5
113、绩效管理的考评阶段需要从（ABCDE P178 ）方面做好组织实施工作。
（A）考评方法的再审核 （B）考评的准确性 （C）考评结果的反馈方式 （D）考评的公正性 （E）考评使用表格的再检验
企业文档
1、考评阶段是绩效管理的重心．请回答如何做好考 评的组织实施工作?(10 分)
企业文档
绩效概述
绩效管理对企业的作用: 1）有利于促进组织和个人绩效的提升 （09/11/65） 2）有利于促进管理和业务流程优化 3）有利于保证组织战略目标的实现
企业文档
2009.11
65、宏观上看，企业强化绩效管理的目 的是提高( C 176 )。
(A)员工个人素质 益
(B)企业收
(C)企业整体素质
可靠性较低的绩效考评方法是（ D
P171 ）
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）外部人员考评
企业文档
2019.5
66.在绩效评价中最常用的评价方法是 ( )。 A．上级评价 B．客户评价 C．同 级评价 D．自我评价 【答案】A 【解析】上级评价又称主管评价，即由 各级主管对直接下属进行绩效评价。这 是绩效评价中最常采用的方式。
( A )对企业绩效管理体系的诊断 ( B )对考评者全面全过程的诊断 ( C )对企业绩效管理制度的诊断 ( D )对被考评者全面全过程的诊断
企业文档
2019.11
68、在绩效管理的各个环节中，管理者 关心的中心和焦点应当始终是 （D P183 ）。
( A )考评指标 ( B )考评标准 ( C )考评 方法 ( D )被考评者
全员贯彻绩效管 理制度的过程。 注意两个问题： 1.通过提高员工的 工作绩效增强核 心竞争力； 2.收集信息并注意 资料的积累。
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
人力资源管理师3级绩效管理课件
2.收集各种与绩效相关的信息资料
PPT学习交流
24
提高绩效面谈有效性的具体措施
提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要 是采取有效的信息反馈方式： 1.有效的信息反馈具有针对性 2.有效的信息反馈具有真实性 3.有效的信息反馈具有及时性 4.有效的信息反馈具有主动性 5.有效的信息反馈具有适应性
PPT学习交流
PPT学习交流
14
二、实施阶段
实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2.收集信息并注意资料的积累
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15
三、考评阶段
考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格再检验 5.考评方法再审核
25
绩效改进的方法和策略
一、分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 1.目标比较法 2.水平比较法 3.横向比较法、 查明产生差距的原因 既有员工原因也有企业以及外部影响因素
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பைடு நூலகம்
26
绩效改进的方法和策略
2.制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略和制止性策略 2.正、负激励 3.组织变革策略与人事调整策略
什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么是绩效（performance）管理？
PPT学习交流
1
绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)
PPT学习交流
2
绩效管理及考核的作用？
1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降 的标准。
19
2.各单位主管应承担的责任
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24
提高绩效面谈有效性的具体措施
提高绩效面谈不仅要做好准备工作，更重要 是采取有效的信息反馈方式： 1.有效的信息反馈具有针对性 2.有效的信息反馈具有真实性 3.有效的信息反馈具有及时性 4.有效的信息反馈具有主动性 5.有效的信息反馈具有适应性
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14
二、实施阶段
实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2.收集信息并注意资料的积累
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三、考评阶段
考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式 4.考评使用表格再检验 5.考评方法再审核
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绩效改进的方法和策略
一、分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 1.目标比较法 2.水平比较法 3.横向比较法、 查明产生差距的原因 既有员工原因也有企业以及外部影响因素
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பைடு நூலகம்
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绩效改进的方法和策略
2.制定改进工作绩效的策略 1.预防性策略和制止性策略 2.正、负激励 3.组织变革策略与人事调整策略
什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么是绩效（performance）管理？
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1
绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台)
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2
绩效管理及考核的作用？
1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降 的标准。
19
2.各单位主管应承担的责任
人力资源与绩效管理实际操作培训ppt与实际案例(精)
将人力资源政策与绩效管理目标相结合，形成统一的管 理体系。
加强人力资源与绩效管理部门的协作：促进两个部门之 间的紧密合作，共同推动企业和员工的发展。
建立定期的跨部门沟通会议，分享信息和资源。
加强在招聘、培训、绩效管理等环节的合作，形成工作 合力。
总结与展望
06
本次培训总结
01
培训目标达成
通过本次培训，使参训人员全面了解人力资源与绩效管理的基本理论、
建立多种员工沟通渠道，如定期会议 、意见箱等，及时了解员工需求和意 见。
员工关系协调
协调处理员工之间的矛盾和纠纷，维 护良好的工作氛围和团队合作精神。
员工关怀与支持
关注员工身心健康和工作生活平衡， 提供必要的关怀和支持措施。
员工离职管理
完善离职管理流程，做好离职面谈和 离职原因分析工作，为企业改进管理 提供参考。
绩效管理实际操作
03
培训
绩效计划制定
确定绩效目标
根据公司战略和部门目标，制定具体、可衡量、可实现的绩效目 标。
制定绩效计划
明确工作计划、时间节点、资源需求和风险应对措施。
绩效计划沟通与确认
与上级和下属沟通绩效计划，确保双方对目标和计划有共同的理解 。
绩效辅导与沟通
01
02
03
持续沟通与反馈
定期与下属进行沟通，了 解工作进展、遇到的问题 和需要的支持。
处理措施
建立有效的沟通机制，加强员工关怀和心理辅导，促进员工之间 的信任与合作。
实施效果
员工关系得到改善，企业内部形成了和谐的工作氛围，提高了员 工的工作积极性和效率。
人力资源与绩效管
05
理挑战与对策
人力资源面临的挑战与对策
观看：人力资源培训之绩效管理PowerPoint演示.pptx
• 如何避免“科学的大锅饭” – 强制排名（必须为同类工作） – 第三方评定（无利益关系群体） – 符合概率分布（模拟考核） – 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期 效应、公正性 – 示例分析
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
返回目录
1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
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1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
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“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
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• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
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部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。