最新长虹集团扩张发展战略

长虹集团扩张发展战略
背景资料：
一、长虹集团简介：
长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。

经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。

如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。

企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。

1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。

2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。

截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。

在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。

数字长虹，创新未来。

随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。

凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务
商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。

二、长虹集团的扩张发展结构：
长虹集团有限责任公司
股东大会
董事会监事会
总经理
集团职能机构
产业公司服务平台
三、长虹的发展战略和战略目标：
1.发展战略：
四川长虹的发展战略是以母公司为发展平台,全力打造"泛虹"概念的长虹联合舰队,以人为本,以技术创新为手段,以资本为纽带,以3C产业为重点,大力调整产业结构,加速完善现代、科学的企业管理体制,突出长虹品牌优势。

未来我们将按照此发展战略寻求战略投资者。

长虹以3C（信息家电、通讯、IT）融合为未来产业发展方向,并将据此大力推行"有所为有所不为"的战略,进行一系列的产业拓展和战略性重组,在未来3-5年之内仍然会有多项合资或并购活动,并将以3C融合为主线,以生产高技术含量、高附加值的产品为目的。

2.战略目标：
赵勇顺应3C大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。

”这一战略定位其实是赵勇早在三年前通过对行业分析找到的长虹未来坐标。

在赵勇看来，长虹早就发现了未来，只是被耽误了三年，导致现在无论从哪个方向来看，长虹在未来产业升级中所处的位置都相当尴尬。

问题讨论：
1.长虹集团扩张发展战略是怎样制定的？
2.长虹集团是怎样实现扩张发展的？
一、长虹集团扩张发展战略的制定：
1.长虹集团首先确定其核心竞争力：
倪润峰时代的长虹被认为是靠大规模生产制造能力和价格战
制胜的企业。

赵勇则更强调技术研发。

现在的长虹是否把打造核心竞争力的宝押在走技术路线上？在中国市场成为全球家电业的竞争平台的现状下，长虹走技术路线是否可行？企业作为一个经济组织，在法律和道德的边界内，利润最大化是最终目标。

企业核心竞争力不仅仅只技术一项，他应该包括品牌、人才、技术、产品等各个方面，是一项系统工程。

330亿元的品牌价值、公司各个岗位上聚集的一大批专业技术人才、与国际保持同步的行业技术、遍布全球的8000万"长虹造"家电产品都是长虹参与国际拓展的核心竞争力。

技术创新的路线必须加强，而且还要不断地超越，但这绝非长虹成功的惟一秘笈。

"决定长虹之前途还在于战略。

"企业产业发展战略在遵循以下基本原则：在目标选择上，以提升核心竞争能力优先；在目标实现方式上，保持多元性；在资源分配上，坚持稳健原则。

思路清晰，定位准确，坚持有所为有所不为，以产品和服务为载体，实现长虹利润最大化。

2.长虹集团谋求扩张白色家电：
自2004年7月赵勇新政以来，长虹就未来的发展，谋求在三个方面寻求突破。

一是在产业的终端层面上由传统的家电企业向3C 领域(信息家电、通讯、IT)转移，在这一领域，长虹先后新成立了长虹信息技术公司、长虹国虹通讯公司、长虹朝华公司；二是向内
容提供商和服务商靠拢；三是向产业上游的关键器件转移，也就是进入软件、集成电路的设计开发等领域，2005年6月新组建的四川虹微技术有限公司就承担了这一重任。

赵勇新政一年来，四川长虹扭转了被动局面。

2005年半年报显示:主营业务收入72亿元，同比增长39.86％。

实现净利润2.16亿元，同比增长231.35％。

按赵勇的话来说，“长虹最困难的时期已经过去”。

更值得人们关注的是长虹这些年在白色家电方面的进展。

长虹1997年进入空调领域，到2000年时，它的产量就达到了60万台，位居国内行业排名第五位。

根据长虹规划，力争在今后三年内使空调产业跨入国内“前三名”阵营。

从2005年开始，长虹空调销量迅猛增长，2005年中报显示，长虹空调收入12个亿，同比增长99.24％。

截止到今年7月31日，长虹空调2005年已销售了158万台。

3.长虹集团谋求多元化布局：
相对于海尔、TCL等企业，长虹这些年来在多元化经营上一直成效不大，尽管涉足了空调、DVD、电池等多个领域，迄今为止，除了彩电主业之外，其他业务成绩并不理想。

在彩电业面临上升空间有限的情况下，长虹将如何规划多元化业务发展，找到新的增长点？根据各产业的发展情况和未来趋势，长虹首次给了这些产业一个清晰的发展方向，即将长虹目前的业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电），在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。

这样，集团公司在资源的配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的赢利能力，实现整个公司综合竞争实力的增强。

3.长虹集团实行海外功略：
长虹是中国彩电企业开拓海外市场的领头羊。

尽管在美国彩电反倾销案败诉和巨额货款难以追回的双重打击下，长虹遭受了巨大损失。

但总起来看，影响不大，长虹在除美国以外的其它海外市场增幅巨大，而且就目前运行的情况看，可以预见的增长趋势还十分明显。

所以，走出去仍然是长虹当今及今后一个时期内的重要任务
之一。

面对国内激烈的市场和长虹良好的技术、产品、品牌优势，实现世界级的长虹家电品牌具有牢固的基础。

二、长虹集团扩张发展的实现：
1.长虹集团产权改革和经营机制的选择：
彩电业是高度竞争性行业，长虹作为国有企业，在发展过程中无法回避产权改革问题。

外界甚至将长虹近年来业务发展的低迷状态归因于改制不利。

长虹新领导班子上任后，在产权改革问题上会有什么打算和突破？赵勇认为，产权结构对企业发展的影响极为重要，但脱离企业内部治理结构，产权结构的讨论就失去意义。

因此，赵勇把长虹的组织转型、机制改革当作是新班子上任后的第一把火，这次改革所涉及的部门、环节、人员众多，很多业务流程发生了彻底改变。

过去，由上到下层层下指令的"火车头模式"，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，由于企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作十分被动。

如今，长虹的13个产业公司均按照市场化的体系来运作，从过去"产－供－销"的计划式流程向"销－产－供"的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。

集团公司相应的权利下放后，各个产业公司责、权、利的关系也更明确。

各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人，长虹"培养一批企业家"的愿望将得以实现。

在产业多元化、营销方式多样化的要求下，长虹的集中采购、集中生产、集中销售的经营模式不再满足市场需要，这次业务流程的再造，在很大程度上削弱了营销部门的产品运营功能。

2.长虹集团新战略的实施：
长虹新政除了所有制结构的问题不予触及，其他方面都有一个180度的大转变，长虹总裁赵勇拿出来的是一个有清晰远景、切中要害的重构性新战略，这个新战略有着明确的长短结合战术。

赵勇顺应3C大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。

”这一战略定位其实是赵勇早在三年前通过对行业分析找到的长虹未来坐标。

在赵勇看来，长虹早就发现了未来，只
是被耽误了三年，导致现在无论从哪个方向来看，长虹在未来产业升级中所处的位置都相当尴尬。

解读长虹的彩电新战略，主要是在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击，这是一个在大处稳健的战略执行方案。

其中，数字高清彩电的行业升级，仍然也会给长虹的传统优势——CRT彩电带来较大的增长空间。

根据行业预测，CRT电视在五年之后仍占75%以上，而且基于市场总数的增长，CRT仍然十分可观，长虹继续在CRT电视上耕耘合情合理，只是更讲究精耕细作，长虹需要优化其粗放式营销方式。

此外，长虹主打的数字背投在未来两年仍有可观的份额，长虹在背投上基础深厚，具有现金流意义。

数字液晶作为平板电视的核心，是未来的重要发展趋势和最快的行业增长点，长虹重点发展，甚至专门发布平板战略，并在近期一口气对外展示了40款平板电视产品。

而新政从内到外将彻底改造长虹，实现从“火车头”到“联合舰队”的变革。

新长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司以及服务平台。

将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”，总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务。

关于组织结构的调整，新政又将旗下产业分成三大类，核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子产品、电池)和新兴业务(视听、网络产品、信息家电)，在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。

3.长虹集团有效的实施改良措施：
长虹采取了改良的措施：包括以大规模进军平板电视为新立足点；聘请罗兰贝格改善长虹库存管理；上市多年之后首次选举4位独立董事，实行更完善的财务监管机制；在国际化步骤上调整过于依赖美国市场的做法，向欧洲、东南亚、中东、澳洲、拉美等市场推进；在对外合作上赵勇更是频频出手，合资朝华，携手中远，加盟“闪联”，与松下、东芝华飞、英国光电子巨头等拥有最新电视技术的企业合作，又宣布与中国电信合作进军IPTV，看来赵勇将重点进行产业链合作甚至兼并，如此布局，既能提升长虹的产业价值，又能伺机发现新的机会剧增点。

4．长虹集团确定未来的发展趋势：
长虹以3C融合为未来产业发展方向,并将据此大力推行"有所为有所不为"的战略,进行一系列的产业拓展和战略性重组,在未来3-5年之内仍然会有多项合资或并购活动,并将以3C融合为主线,以生产高技术含量、高附加值的产品为目的。

长虹未来如进行收购,也将围绕3C转型,主要将会是以下三个方面的业务:1、进入上游关键器件领域,力求掌握关键技术,创造未来的产业发展平台；2、以资本为纽带积极进入通讯、IT领域；3、在白色家电领域有所拓展。

新的业务将是传统业务的拓展。

通过进入关键元器件领域、掌握关键技术,创造高技术含量、高附加值产品；通过进入通讯、IT 领域来促进3C融合；通过拓展白色家电领域加强长虹在家电领域的地位,并有效利用公司现有资源,形成新的利润增长。

5．长虹集团C战略谋划“中国创造”新路线：
A. C战略立足消费者，放眼3C信息家电：长虹的C战略成为中国家电业战略探索的一个重要标杆。

为了达到这一目标，长虹将采取五个方面的基本策略：不断的发觉消费者个人和家庭的未被满足的需求；让产品的离散式消费转化为品牌的连续式消费；通过应用科技和创新设计不断满足这些需求；通过产业化优势普及这些产品和服务；通过全方位品牌的推广，提升品牌价值。

B. C战略不仅着眼品牌扩张，更是产业现实：为了彻底实践C战略，帮助消费者实现真正意义上的“C生活”，长虹一直围绕3C产业布局精耕细作。

在产业结构上，长虹严格按照“三坐标”的战略构想进行调整：在产业价值链方向，从整机制造切入上游的关键部品和软件；在产业形态方向，切入IT、通讯等领域，加速发展信息家电；在产业商业模式方向，从整机提供发展到服务提供、内容提供。

这种以3C架构为基础的纵深向产业布局之间互相融合、互相渗透，为信息家电产品的快速崛起提供了产业保障，同时标志着长虹正在逐步成为中国最具影响力和竞争力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

在技术战略方向上，长虹将聪明、舒适和酷作为未来产品开发的必备元素。

C. C战略改变着长虹，更改变着中国家电业：从某种意义上说，长虹的C战略是一条中国家电企业的国际化新战略。

当前中国家电业大而不强，缺少强势品牌，关键原因在于战略迷失。

只有以消费者为中心，为消费者设计生活方式，才能成为真正的国际级企业。

长虹C战略的推出，标志着以长虹为代表的中国家电制造业不仅仅是在制造产品，更重要的是在创造生活方式，这将成为中国家电业的核心竞争优势所在。