精益生产报告PPT课件
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《精益生产总结》课件
包括价值流程、浪费减少、流程平衡、标准化工作和持续改进。
实施精益生Leabharlann 的步骤1发现和减少浪费
2
通过消除非价值添加活动来提高效率。
3
建立标准化工作
4
制定标准工作流程以确保一致性和高
质量。
5
确定价值流程
识别和优化为顾客创造价值的工作流 程。
实现流程平衡
确保每个工作环节的负荷相对均衡， 避免资源浪费。
实现持续改进
精益生产的最终目标是通过持续改进来提 高效率和质量。
《精益生产总结》PPT课 件
精益生产总结PPT课件：介绍精益生产的定义、原则、实施步骤、优点，以及 丰田生产方式、韦尔奇与通用电气、麦当劳企业文化等案例。
什么是精益生产？
精益生产的起源
追溯到日本汽车制造业，特别是丰田生产系统。
精益生产的定义
一种以减少浪费、追求高效率和质量的生产方式。
精益生产的原则
罗伯特·韦尔奇与通用电 气
韦尔奇通过精益管理实施转型， 带领通用电气重新焕发生机。
麦当劳企业文化
将精益生产理念应用于麦当劳 的供应链和餐厅运营。
精益生产的适用范围
制造业
汽车制造、电子制造、航 空航天等各类制造业。
服务业
医疗保健、金融、零售等 各类服务行业。
公共部门
教育、治安、基础设施等 公共事业部门。
精益生产如何落地？
1 领导人的角色
2 培训人员
领导者的承诺和引领对于推广精益生产至 关重要。
为员工提供必要的培训和技能提升。
3 推行计划
制定详细的实施计划和时间表。
4 审核和监测
定期审核和监测精益生产的实施效果。
总结
1 精益生产的定义及
实施精益生Leabharlann 的步骤1发现和减少浪费
2
通过消除非价值添加活动来提高效率。
3
建立标准化工作
4
制定标准工作流程以确保一致性和高
质量。
5
确定价值流程
识别和优化为顾客创造价值的工作流 程。
实现流程平衡
确保每个工作环节的负荷相对均衡， 避免资源浪费。
实现持续改进
精益生产的最终目标是通过持续改进来提 高效率和质量。
《精益生产总结》PPT课 件
精益生产总结PPT课件：介绍精益生产的定义、原则、实施步骤、优点，以及 丰田生产方式、韦尔奇与通用电气、麦当劳企业文化等案例。
什么是精益生产？
精益生产的起源
追溯到日本汽车制造业，特别是丰田生产系统。
精益生产的定义
一种以减少浪费、追求高效率和质量的生产方式。
精益生产的原则
罗伯特·韦尔奇与通用电 气
韦尔奇通过精益管理实施转型， 带领通用电气重新焕发生机。
麦当劳企业文化
将精益生产理念应用于麦当劳 的供应链和餐厅运营。
精益生产的适用范围
制造业
汽车制造、电子制造、航 空航天等各类制造业。
服务业
医疗保健、金融、零售等 各类服务行业。
公共部门
教育、治安、基础设施等 公共事业部门。
精益生产如何落地？
1 领导人的角色
2 培训人员
领导者的承诺和引领对于推广精益生产至 关重要。
为员工提供必要的培训和技能提升。
3 推行计划
制定详细的实施计划和时间表。
4 审核和监测
定期审核和监测精益生产的实施效果。
总结
1 精益生产的定义及
精益生产报告PPT课件
作业顺序安排的示例参见教材第5页。
.Electronic Technology CO.,LTD
-9-
③.标准手持
标准手持的计算 入料口、成品货店上的库存不算标准手持。 标准手持包括生产线内设备上正在加工的零件数量和工序间滑道规定保 持的零件个数
标准手持的计算基本原则——顺流0，逆流1；手动0，自动1
.Electronic Technology CO.,LTD
-4-
工序能力： 各工序在加工零件是的生产能力。即各工序（设备）进行生产时，考虑到手动作业时间、设备的加 工时间、更换设备的时间，单班所能加工的最大数量。
1班的运转时间（定时） 加工能力=
完成时间/件+交换设备时间/件
标准作业组合票(分析几个工序之间共性存在或重复的浪费） 明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考察T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。
1.在工序内造就品质 2.省人化
实施的工具、方针
物-----同期化 人-----多能工化 设备--按工序顺序配置
标准作业
看板方式 出现异常停机 显示异常 将人和机械的工作分开
-2-
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
2 把作业项目填写在时间观测纸上，边看作业边记住观测点（观测点是读表瞬间）
3 观测时间
★中途不能停表，将各项作业结束时的秒表指针数字如实填写在时间观测纸上。
★观测次数必须在10次左右。
★例外的作业内容、时间在其发生时逐一记录。
公司企业精益生产详解PPT
整顿（SEITON）
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清扫（SEISO）
LOGO
6S概述
每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。
素养（SHITSUKE）
精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性，50 多年来精益生产的成功案例已证实：
精益生产让生产时间减少 90%
精益生产让库存减少 90%
精益生产使生产效率提高 60%
精益生产使市场缺陷减少 50%
精益生产让废品率降低 50%
精益生产让安全指数提升 50%
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精益生产概述
一种理念 一种文化
实现精益生产的核心问题——缩短制造周期
目标和本质
LOGO
目标和本质
在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流使其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。
物流≠物留流动≠滞留
第四章
实现精益生产的十大招数
适用于企业工作汇报/部门培训/工作总结/业绩汇报/项目汇报
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实现精益生产的十大招数
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精益生产概述
精益生产方式的主要特征表现为：
品质——寻找、纠正或解决问题；
柔性——小批量、一个流；
投放市场时间——把开发时间减至最小；
产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；
效率——提高生产率、减少浪费；
适应性——标准尺寸总成、协调合作；
学习——不断改善。
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精益生产概述
精益生产的好处
《精益生产》PPT课件
• 得到改善。
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
精选课件ppt
了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
精选课件ppt
27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
精选课件ppt
28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
• 工作强度和工作时间不变，通 过消除不增值的浪费。
精选课件ppt
20
整体效率比个体效率重要
• 整体：全公司、全厂、全车间、全班组。 • 个体：个人、班组、车间。 • 整体效益的提高：组织方式、市场预测、
完善计划，顺畅的物流和信息流等。各级 领导的重视、有效沟通、有力实施。 • 个体效益提高：个体是相对的，通过洗脑、 用脑和改习惯等消除浪费。
1. 对质量的误解 2. 以防万一的逻辑 3. 控制缺陷 4. 过于形式化 5. 缺乏沟通 6. 信息流混乱
精选课件ppt
14
库存浪费
任何超过客户按时所要求的必要的产品的供应
1. 跟踪系统复杂 2. 额外仓储及搬运 3. 多余货物的管理 4. 信息流误导 5. 中间体的管理 6. 过期物料的检验 7. 退货或不合格 8. 效期的约束
销售----成品库----包装----半成品----配料----原辅料库----管理部门。
如果各企业能够关注库存，分析库存，用数据表达库存占用的资 金和资金所发生的利息以及由于库存所造成的损失，那么企业的负责 人一定会发出惊叹“浪费太大”。
李选民
精选课件ppt
18
浪费对员工的影响
• 导致身体疲劳 • 导致精神疲劳 • 增加沮丧泄气 • 增加工作压力 • 导致责备他人 • 浪费你的时间
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了多长时间。
• 市场有效信息。 • 确定每个产品的安全库存。（最初值） • 偏差分析，向实际靠拢。
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27
均衡生产的优点
• 市场响应更快 • 有效降低库存 • 缩短制造周期 • 供应链平稳
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28
均衡生产
• 适用于价值链相对稳定的产品。 • 多品种，多批量。 • 确定经济批量。符合现有设施、设备、人员和GMP要求的最
精益化生产PPT(完整版)
什么叫“做好”要统一，尽可能事先让大家明白 (做完不如做好,做好不如做妙 雕鼠的启示) 7S的各项要求的定义要统一(不模糊)
如红牌作战、定点摄影、每日5分钟活动要统一
为什么在国内实施5S会更困难？
• 文化与传统不同； • 中国教育与 的不同点 • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同； • 我们的缺点是什么？
T P M 设 备 维 护
现
场 可 视
化
企 业 管 理 的 目
标
5S IE 意识改变 全员参与
基础
JIT 生 产 体 系 架 构
精益生产的诞生及其特点
单件生产
大量生产
精益生产
精益生产
TQM
1、消除浪费 2、责任下放 JIT生产
IE
5S TPM
在生产制造系统中的主要思想体现
• 1.人本位主义 • 2.库存是“祸根” • 3.永不满足 • 4.企业内外环境的和谐统一
精益化生产
培训目录
• 一：说明精益生产方式以及可以达到的效果； • 二：管理者必须了解企业中到底有哪些浪费及解决手法 • 三：认识5S是精益生产的基础及其要点； • 四：认识精益生产方式的目标、手段； • 五：精益生产之于生产计划与控制； • 六：精益生产之看板管理 • 七：精益生产之柔性生产 • 八：精益生产之生产均衡化 • 九：精益生产之准时化采购 • 十：精益生产之高品质保证
前言：
• 认识学习 • 危机意识的树立
问题一： 何为JIT？JIT追求的目标是什么？
一、JIT概论
JIT生产→一种生产管理技术(起源于丰田)
人员,生产周期时间
用
生
一 场地,产品开发时间 产
半
出
的 ,少得多的库存
如红牌作战、定点摄影、每日5分钟活动要统一
为什么在国内实施5S会更困难？
• 文化与传统不同； • 中国教育与 的不同点 • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同； • 我们的缺点是什么？
T P M 设 备 维 护
现
场 可 视
化
企 业 管 理 的 目
标
5S IE 意识改变 全员参与
基础
JIT 生 产 体 系 架 构
精益生产的诞生及其特点
单件生产
大量生产
精益生产
精益生产
TQM
1、消除浪费 2、责任下放 JIT生产
IE
5S TPM
在生产制造系统中的主要思想体现
• 1.人本位主义 • 2.库存是“祸根” • 3.永不满足 • 4.企业内外环境的和谐统一
精益化生产
培训目录
• 一：说明精益生产方式以及可以达到的效果； • 二：管理者必须了解企业中到底有哪些浪费及解决手法 • 三：认识5S是精益生产的基础及其要点； • 四：认识精益生产方式的目标、手段； • 五：精益生产之于生产计划与控制； • 六：精益生产之看板管理 • 七：精益生产之柔性生产 • 八：精益生产之生产均衡化 • 九：精益生产之准时化采购 • 十：精益生产之高品质保证
前言：
• 认识学习 • 危机意识的树立
问题一： 何为JIT？JIT追求的目标是什么？
一、JIT概论
JIT生产→一种生产管理技术(起源于丰田)
人员,生产周期时间
用
生
一 场地,产品开发时间 产
半
出
的 ,少得多的库存
部门每月精益生产活动总结报告课件
改善者 廖淑娟
班组 主管
部门
安装车 间
日期
2011.05. 08
• 另一面：移印
• 【问题点说明】 :出口H60后芯型号分两面喷印，而
由于CE字母喷码达不到品质标准，导致物料在喷码只喷型号 F211后，再转移印在另一面印(Made in P.R.C)，造成物料重 复喷印时间浪费，物料周转时间长，人员搬运时间浪费
• PPT文档 演模板
部门每月精益生产活动总结报告
•改善名称： A3通用外框包装方式 的改善
改善前
••••• 改善者风采
改善后
改善者
班组
部门
日期
• 【问题点说明】 :A3通用外框，供应商发过来
时，一个胶袋里只装一个外框，拉线在生产过程 中拆包装时时间增加，影响生产效率。
• 【改善对策】 :在不影响产品质量的前提下，
A3外框每个胶袋装两个外框，减少一半的外框拆
包装时间，提高生产率。
• 【改善效果】： 1、减少拆包装时间，提高生产效率。
•
2 、同时供应商也减少拆包装车间，赢得供应商信任。
•
PPT文档演模板
部门每月精益生产活动总结报告
•改善名称：产品打印标签纸尺寸 的改善
改善前
• • • • •
改 善 者 风 采
部门 岗位 姓名
安装车间
部门 岗位 姓名
安装车间
部门 岗位 姓名
PPT文档演模板
安装车间
部门 岗位 姓名
安装车间
部门 岗位 姓名
安装车间
部门 岗位 姓名
安装车间
部门每月精益生产活动总结报告
六、后续工作重点
•1、问题暴露和提案改善提案 •2、上阶段改善工作维护与水平展开 •3、员工作业效率竟赛(含打螺丝、印 日期、弯线、贴标小胶袋标签) •4、下月辅导后作业改善完成跟进
精益生产报告ppt课件
试损失原料
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
2:彩色，白色，透 明原料使AS原料开 机
3:白色大机台开机 打油使用白色次料 ，抽粒料
责任人(日期) 常鑫(1/15)
11
小工单的原因分析及改善对策
问题
原因
对策
责任人(日期)
机台及辅助设备 调度紧张(20.6%)
人力不足 (11%)
客户需求点集中
辅助设备不足或 损坏(如机械手模 温机)
孙福兰(1/15) 余倩（1/15)
12
小工单合并生产改善状况（2/15-3/15）
业务需求工单 81笔
合并工单 26笔
节省换模 损耗原料
159kg
节省原料 金额
2716RMB
节省换模损 耗工时金额 10260RMB
A:50T-160T小机台，每次换模损耗原料3kg 人工：2人/2H/30元/H B:180T-320T中型机台，每次换模损耗原料5kg 人工：2人/2H/30元/H C:420T-650T大型机台，每次换模损耗原料10kg 人工：2人/2H/30元/H
3
Leader NIU YF
王大芬 可行性评估
4
课题项目 1:库存周转天数
重要 紧泊 可行 效益 综合
性性
性
性 得分
24 18 13
15 70
是否 選用
不选
2:成型小工单与开机料
损耗管控
25Байду номын сангаас26 24
23 98
選取
3:成型前三大使用原料
的替代原料导入
24 25 22
20 91
不选
表中：每个方面的考虑区间设为1-5分,由所有圈员参与打分,最後综合后得分排序
精益生产(完美版)(PPT109页)
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
No.2 确定设计、采购和生产产品的整个价值流中的 步骤，找出不增加价例 能力需求：100件/H
项目 能力 达成率 奖金 效率
工序1 100件/H
100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H
125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H
80% 0
个别效率低
工序4 100件/H
80% 0
个别效率低
≠ 个别效率
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。
精益生产(Lean Production)
-----------現場管理實務
第一部分 精益生产簡介
很多精益技术源于日本企业的生产管理方法， 如看 板管理、全面质量管理(TQM)、快速换模等技术 都是 在丰田等日本公司的生产管理（NPS)中产生的。美国 的丹尼尔·琼斯教授等人通过大量细致的研究，并与 当 时欧美大量生产方式相比较后得出结论，正是这 些生 产管理方式使得日本企业(如丰田汽车公司)迅速成为 世界级的公司。这些管理思想和原则就是精益生产。
· 三不主义
77个个““零””目目标标 不良
保证
不良率高企， 批量事故多发， 忙于“救火”
· 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产课件-109页PPT资料
真诚服务客户！
第 20页
从“精益生产”到“精益思想”
从（1993年－2019年）
美国军方1993年出台美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指 令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波
音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大
明显提升。 • 等等诸多收益～～
真诚服务客户！
第 9页
• 全球经济一体化把企业逼入“角斗场”进行 生与死的决斗。
• 企业与企业的企业竞争取决于企业采用的生 产方式和企业文化。（角斗士的武器）
• 生产方式决定生产关系；决定上层建筑；决 定军队和国家的实力。
• 结论：国家与国家的竞争归根到底是企业与 企业的竞争。
• 精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适 当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工 序急需的产品）；
• 益：即所有经营活动要有益有效，具有经济性。
• 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和 方式。
真诚服务客户！
第 16页
精益生产出现的历史背景及历程发展进程。
• 历史背景（1950） • 管理技术背景（1955··1960） • 石油危机带来的机遇（1973－1980）
成功实施精益生产
真诚服务客户！
第 1页
工业社会第二次生产方式革命 • 做正确的事＝研究精益生产是什么？ • 做什么？
• 把事情做正确＝如何成功实施精益生产？ • 如何做？
真诚服务客户！
第 2页
课程目录：
• 前言：为什么要搞精益生产？ • 1、认识精益生产 • 2、精益生产的基本架构和内容 • 3、改变从认识浪费开始 • 4、如何实现精益生产 • 5、精益生产的基础-5S管理 • 6、全员设备保全-TPM • 7、标准化作业 • 8、精益生产中的拉动式生产体系 • 9、精益生产相关配套管理体系和模块 • 10、精益生产在中国成功实施的运作模式 • 精益案例分享
精益生产ppt优质版(89张)
消除浪费 消除浪费 消除浪费
没有浪费
浪 费
浪
浪
费
费
目 标
精
益
成
本
企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的 浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生 产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。
16
二、认识浪费
1. 浪费等于在“烧钱” 2. 制造现场的八大浪费 3. 价值流图与分析方法 4. 价值流图绘制练习
焊接
自动
设备
组装1 组装2
检测
包装
1臂间距
极少数自动设备
多数手工作业 面向生产线
2H工位轮换 （多技能）
自主质量改进
28
三、精益生产方式
3.２ 单件流
何谓“一个流”？
也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生 产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍 “一个一个”地流动下去的生产方法。
概念一:
Lean Production
简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Production ， 简称LP”。
77、好朋友的定D-义交是：付你、混得反好应，他速为度你高兴；你混最得柔不好性，交他为货你着急。
“零”故障
(造7)名营医销专自家己，的通D人e过才l学i。v习在i交r患y流者、就走诊进的社问区题、上对，口很支多援人、相专信家名讲医座专等家形，式有，时把为自能己够的找专知家名学专者家给宁“推可出零舍去近”，求得停远到。滞社因会此认我可们，必营须销在好医自院己重的点人打
《精益生产完整》课件
日本电气公司
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
精益生产(完美版)ppt课件
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27
《精益生产完整》课件
人工智能可以通过机器学习和深度学习等技术，对大量数据进行处理和 分析，预测未来的市场需求和生产趋势，为生产计划和决策提供依据。
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
《精益生产》PPT课件
12
编辑ppt
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
自我反省和现地现物16改善原则取消合并重排简化17制造业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生每日忙于救火研发能力不够量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道精益生产
编辑ppt
1
主讲人：朱宝
15
编辑ppt
十二原则
1:消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动 作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 2:关注流程，提高总体效益 3:建立无间断流程以快速应变 4:降低库存 5:全过程的高质量，一次做对 6:基于顾客需求的拉动生产 7:标准化与工作创新 8:尊重员工，给员工授权 9:团队工作 10:满足顾客需要 11:精益供应链 12:"自我反省"和"现地现物”
16
改善原则
取消
编辑ppt
简化
合并
重排
17
编辑ppt
制造业经常面临的问题
➢产能不够无法满足市场需求 ➢不能按时按量交货 ➢人员效率低下 ➢库存太高，积压资金 ➢质量无法满足客户要求 ➢生产成本太高 ➢问题重复发生，每日忙于救火 ➢研发能力不够，量产时浮现大量问题 ➢供应商无法准时保质保量交货 以上这些问题的解决之道——精益生产：
4
质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
编辑ppt
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
自我反省和现地现物16改善原则取消合并重排简化17制造业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生每日忙于救火研发能力不够量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道精益生产
编辑ppt
1
主讲人：朱宝
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编辑ppt
十二原则
1:消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动 作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 2:关注流程，提高总体效益 3:建立无间断流程以快速应变 4:降低库存 5:全过程的高质量，一次做对 6:基于顾客需求的拉动生产 7:标准化与工作创新 8:尊重员工，给员工授权 9:团队工作 10:满足顾客需要 11:精益供应链 12:"自我反省"和"现地现物”
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改善原则
取消
编辑ppt
简化
合并
重排
17
编辑ppt
制造业经常面临的问题
➢产能不够无法满足市场需求 ➢不能按时按量交货 ➢人员效率低下 ➢库存太高，积压资金 ➢质量无法满足客户要求 ➢生产成本太高 ➢问题重复发生，每日忙于救火 ➢研发能力不够，量产时浮现大量问题 ➢供应商无法准时保质保量交货 以上这些问题的解决之道——精益生产：
4
质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
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.Electronic Technology CO.,LTD
-4-
工序能力： 各工序在加工零件是的生产能力。即各工序（设备）进行生产时，考虑到手动作业时间、设备的加 工时间、更换设备的时间，单班所能加工的最大数量。
1班的运转时间（定时） 加工能力=
完成时间/件+交换设备时间/件
标准作业组合票(分析几个工序之间共性存在或重复的浪费） 明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考察T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。
定义
以人的动作为中心，把工 序集中起来，以没有MUDA 的操作顺序有效的进行生 产的方法，由：
T.T 作业顺序 标准手持 三要素组成。
标 准 作业 目的
① 明确产品的制造方法 它市制造方法和管理的根本，在考虑 品质、数量、成本、安全的基础上， 制定工作的方法。
② 改善的工具 a) 没有标准（没有正常、异常的区分）
（480分-休息时间20分）×2班
5000台÷20工作日
=3分40秒
.Electronic Technology CO.,LTD
-8-
②.作业顺序
作业者能够效率最好的生产合格品的生产操作顺序 这里需要区别“工序顺序”和 “作业顺序”。 工序顺序是工艺文件上规定的加工先后顺序。 作业顺序是作业者的生产操作顺序。 实际生产中作业顺序与工序顺序往往不相同的。
1班的运转时间（定时） T.T= 1班的必需生产量
循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行 时间），但不包括空手等待时间。
标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工 序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）
1.在工序内造就品质 2.省人化
实施的工具、方针
物-----同期化 人-----多能工化 设备--按工序顺序配置
标准作业
看板方式 出现异常停机 显示异常 将人和机械的工作分开
-2-
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
.Electronic Technology CO.,LTD
-11-
②.标准作业组合票
作用：考察标准作业中每个作业者承担的作业范围。 说明：制定的前提条件是现场测量出C.T和已经核算出T.T。 标准作业组合票的填写步骤
换刀具的时间，单班所能加工的最大数量。 b) 加工能力是与人的因素、设备的能力、刀具的换刀频次等因素相关联的，教材中没有考虑
换夹具时间，原因可能是由于日本生产线混线生产的现象不多，基本上是专线生产。
1班的运转时间（定时） 加工能力=
完成时间/件+交换刀具时间/件
表样及工序能力表的填写方法参见教材第5页。
-1-
HuaYing GKD Electronic Technology CO.,LTD
精益生产方式的 两大支柱
JUST IN TIME
准时化（Just In Time） 在必要的时候
生产及运送必要数量的 必要的产品
自动化
.Electronic Technology CO.,LTD
基本原则
1.工序的流畅化 2.以需要数决定T.T 3.后工序领取
标准作业的直接目的
目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：将标准作业作为改善的工具使用。
.Electronic Technology CO.,LTD
-3-
标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA（浪费）的操作顺序有效的进行生产的方 法。
标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。
T.T
作 业 顺 序
标 准 手 持 量
.Electronic Technology CO.,LTD
标准作业三要素 -7-
①.标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。
1班的运转时间（定时产线的例子
条件： ☆ 月产 50000台
☆ 定时运转 8H×2班
作业顺序安排的示例参见教材第5页。
.Electronic Technology CO.,LTD
-9-
③.标准手持
标准手持的计算 入料口、成品货店上的库存不算标准手持。 标准手持包括生产线内设备上正在加工的零件数量和工序间滑道规定保 持的零件个数
标准手持的计算基本原则——顺流0，逆流1；手动0，自动1
标准作业票（体现一个的标准作业步骤） 用图表示每个作业者的作业范围，应填入标准作业的三要素及检查品质和注意安全等记号。（原则 是一个作业
三积表
形象地.E表lect现ronic了Tec一hnolo条gy C生O.,LT产D 线各作业人员的作业时间、作业内容等信息的一种柱状分析图-表5- 。
1.标准作业概要
的地方就没有改善。 b) 发现MUDA（浪费） 。
前提条件
① 应以人的动作为中心。
② 应是反复作业。
遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本 .Electronic Technology CO.,LTD
-6-
2.标准作业三要素
用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产
标准作业
（
标
准 工 时 ）
一 档 齿 坯 精车
10
9
插齿
8
标准手持
一 档
成
~~~~~
剃齿
品
7
6
1
2
二 精车 档 齿 坯 .Electronic Technology CO.,LTD
3
插齿
~~~~~
4
5
剃齿
二
档
成
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品
①.工序能力表
作用：是用来核算生产线瓶颈工序在哪里，另外可以看出拖后退的是设备还是手动作业。
说明： a) 工序能力是核算生产线各道工序加工过程中，考虑到手动作业时间、设备的加工时间、更
.Electronic Technology CO.,LTD
HJR 精益革新科 2017.02.25
汇总 /
生产 /
审核 品质
-0-
/
工程 /
批准 /
目录
1. 标准作业的产生背景 2. 标准作业的推行目的 3. 标准作业的相关名词 4. 标准作业的三要素 5. 标准作业的三件套 6. 标准作业的制定程序 7. 标准作业改善的实施方法