组织发展管理方法和工具分析
组织发展的主要策略和工具
组织发展的主要策略和工具组织发展是任何企业成功的关键之一，为了使企业能够不断地发展壮大，组织应该采取一些主要的策略和工具。
这些策略和工具将有助于企业达到其最大潜力，并获得取得成功所需的竞争优势。
一、经营战略经营战略是组织发展的关键之一。
组织需要为其经营战略制定一个清晰的规划，并确保各项指标和目标得到达成。
因此，组织必须做出明确的决策，根据行业和市场要求，来制定经营战略。
这些决定可以涉及产品或服务的定位，定价，市场营销和销售渠道等各个方面。
组织的经营战略应该始终与环境和市场变化保持同步。
市场环境的快速变化是组织发展的一个主要障碍。
组织必须不断地识别并适应环境变化，以保持有效和有竞争力的经营战略。
二、组织文化组织文化是影响组织成功的一项重要因素。
组织文化形成了一个企业的核心价值观，这种价值观是组织管理、员工行为和顾客体验的基础。
如果组织文化不合适，就会对员工和客户产生负面影响。
组织应该通过创造正面的工作文化来鼓励团队成员，激励他们参与工作并提高工作效率。
三、团队合作组织成功的另一个关键因素是团队合作。
团队合作通过各个层面的沟通、协作和音乐合作来实现。
组织应该为员工提供一个正式但舒适的环境，以鼓励合作和交流并增强团队精神。
此外，组织应该提供培训计划，以帮助员工了解和学习如何与其他人合作。
这些计划可以涵盖主题如交流和合作技巧、团队建设和冲突解决等。
四、人才管理组织人力资源的管理是组织发展的另一个关键因素。
拥有一支优秀的员工队伍，对于组织成功非常重要。
因此，组织必须通过招聘、培训和员工福利等措施来管理人力资源。
组织需要注意的一个重要问题是员工流失率。
流失率高会导致组织成本增加，也会影响整个组织的健康和成长。
因此，组织应该制定相应的福利计划、晋升计划以及培训计划，以留住优秀员工并激发其活力和热情。
五、信息技术信息技术在组织的成功中起着越来越重要的作用。
大多数组织都有信息技术系统来管理各种数据、文件和其他关键业务。
组织变革管理工具
组织变革管理工具引言组织变革是企业发展中不可避免的过程，针对组织变革的管理工具可以帮助企业更好地规划和实施变革策略，确保变革的成功和可持续性。
本文将介绍一些常用的组织变革管理工具。
1.SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外环境的方法，它可以帮助企业识别组织的优势、劣势、机会和威胁。
在组织变革过程中，SWOT 分析可以帮助企业确定变革目标、制定相应策略，并预测可能的风险和挑战。
2.变革管理计划一个完整的变革管理计划包括目标设定、资源规划、时间表安排、团队组建等方面的内容。
通过制定详细的变革管理计划，企业可以明确变革的步骤和过程，确保变革所需资源的充分利用，并提前应对可能出现的问题。
3.沟通和反馈机制在组织变革中，沟通是至关重要的。
建立一个有效的沟通和反馈机制可以帮助组织领导层向员工传达变革的目的、意义和细节，并及时了解员工的反馈和问题。
良好的沟通和反馈机制可以减少变革的阻力和不确定性，提升变革的接受度和成功率。
4.变革管理团队一个强大的变革管理团队是组织变革成功的关键之一。
变革管理团队应该由具有相关知识和经验的成员组成，他们能够有效地制定和执行变革策略，并协调各个部门和团队的合作。
同时，变革管理团队需要具备灵活性和应变能力，能够迅速应对变革过程中的变化和挑战。
5.变革评估和持续改进变革评估和持续改进是组织变革过程中的重要环节。
通过定期评估变革的效果和结果，并根据评估结果进行持续改进，企业可以不断优化变革策略和执行方法，实现变革的持续成功和增长。
结论以上介绍了一些常用的组织变革管理工具，包括SWOT分析、变革管理计划、沟通和反馈机制、变革管理团队以及变革评估和持续改进。
企业可以根据自身的情况选择适合的管理工具，并根据实际情况进行调整和应用，以实现组织变革的顺利进行和成功实施。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
提升领导力的32个模型和工具
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
组织结构与流程优化的方法和工具
组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要手段。
随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流程已经成为了不可忽视的课题。
本文将介绍一些常用的方法和工具，帮助企业实现组织结构与流程的优化。
一、组织结构优化的方法和工具（一）思维导图思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。
在组织结构优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之间的关系和职责。
通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组织结构，并进行合理的调整和优化。
（二）SWOT分析SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。
例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以提升整体效能。
（三）人员定位与培养在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。
通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充分发挥其特长，提升工作效率。
同时，通过培训和培养，提升员工的技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。
二、流程优化的方法和工具（一）价值链分析价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。
价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，提高产品或服务的质量。
（二）流程图流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地了解每个环节的输入、输出和关联关系，发现流程中的问题和提出改进的建议。
流程图可以帮助企业全面、系统地理解和分析流程，为流程的优化提供依据。
（三）自动化技术随着信息技术的发展，自动化技术在流程优化中发挥着越来越重要的作用。
例如，企业可以通过引入ERP系统来实现对流程的全面管理和控制，减少人工操作和信息传递的错误。
组织发展定义
组织发展定义以组织发展定义为标题，可以从以下几个方面展开论述：一、组织发展的概念和重要性组织发展是指组织在适应环境变化、提高绩效和实现长期发展的过程中，通过调整和改进组织结构、制度、流程和文化等方面，不断提升组织的能力和竞争力。
组织发展是组织管理的核心内容之一，对于组织的长期生存和发展至关重要。
二、组织发展的目标和原则组织发展的目标是实现组织的长期可持续发展，其中包括提高组织的适应性、灵活性和创新能力，加强组织的学习和知识管理能力，提升组织的绩效和竞争力。
在实施组织发展过程中，应遵循一些原则，如系统化原则、综合性原则、人本主义原则等，确保组织发展的有效性和可持续性。
三、组织发展的方法和工具组织发展的方法和工具多种多样，可以根据组织的具体情况选择合适的方法和工具。
常见的方法包括组织诊断、变革管理、团队建设、员工培训和发展等。
在实施组织发展过程中，可以使用一些工具，如SWOT分析、平衡计分卡、六西格玛等，以帮助组织进行分析、制定策略和实施改进。
四、组织发展的挑战和对策组织发展面临着一些挑战，如环境不确定性、组织文化冲突、员工抵触情绪等。
为了应对这些挑战，组织可以采取一些对策，如建立灵活的组织结构、培养开放和创新的组织文化、加强沟通和参与等，以提高组织的适应能力和抵御风险的能力。
五、组织发展的成功案例和启示组织发展的成功案例有很多，如IBM、谷歌等跨国企业的发展经验。
这些成功案例给我们提供了一些启示，如重视员工发展和激励、注重创新和变革、建立学习型组织等，这些都是取得长期成功的关键因素。
六、组织发展的未来趋势和展望随着社会经济的快速发展和科技的不断进步，组织发展面临着新的机遇和挑战。
未来的组织发展趋势可能包括数字化转型、全球化竞争、人才管理和多元化等。
组织需要不断调整和改进，适应新的环境和需求。
组织发展是组织管理的重要内容，通过调整和改进组织结构、制度、流程和文化等方面，提升组织的能力和竞争力，实现长期可持续发展。
【组织发展】持续关注“人效”,提升组织的“健康度”和“活力度”
在人效管理方面的角色和分工
高层要倡导、引导、关注和总控。想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。 各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，
这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。引导部门管理者关注、了解、学习、共创。 人力资源职能应将“人效”作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。 人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关
人员效益类指标
聚焦对人均产出的评估，典型的指标就是“两个人均”，即：人均销售 额和人均利润。不同行业之间人员效益指标的差异是非常明显的。 因为，其商业模式、企业价值链、对人的依赖程度是完全不同的。 比如，贸易公司和制造业的人均销售额就存在非常大的差异，没有 可比性。
还包括每元/百元/万元人工成本销售额和每元/百元/万元人工成 本利润，公式是“销售额或利润除以人工成本”。体现了每投 入一元/一百元/一万元的人工成本给企业带来的销售额或利润额。 很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比” 更能体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。
“三流三效” 模型
“铁三角”模型
人效管理和提升的框架
效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规 划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、及执行的有效性。Keystone科石，把它总结成了如下的人效提升 “三板斧”模型，即：组织精进、人力替代和人才管理。
生产操作类人员人效评价模型
对于制造业而言，人效提升一直都是企业管理的重要课题。人效水平在一定程度上能够代表企业生产运营自动化程度、管理 精益能力以及核心竞争力。而在具体的衡量方式上来讲，相对于其他行业而言，其认知比较统一，大多都是从效率及效益两 个维度去评价。人均创收是衡量人员效率水平的重要指标参考，人均创（毛）利则是衡量制造业生产操作类人员效益水平的 重要指标参考。
组织发展OD经典理论工具模型
组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。
战略管理主要方法
战略管理主要方法战略管理是一个组织在追求长期发展目标时所采取的一系列方法和措施。
它涉及到战略的制定、实施和评估，以确保组织能够在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
在战略管理中，有许多主要方法被广泛应用，下面将介绍其中的几种重要方法。
1. SWOT分析法SWOT分析是一种常用的战略管理工具，它通过评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，帮助组织确定其战略目标和制定相应的战略计划。
通过分析内外环境的因素，组织可以更好地了解自身的竞争力和市场地位，以便制定适应性强的战略。
2. Porter的竞争战略麦克斯韦尔·波特提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过降低成本来提供价格优势；差异化战略通过产品或服务的独特性来提供差异化优势；专注战略则通过专注于某个市场细分或产品领域来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
3. 五力模型波特的五力模型是一种分析行业竞争力的方法，它包括了竞争对手的威胁、供应商的谈判能力、买家的谈判能力、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量的强弱，组织可以更好地了解行业竞争的激烈程度，并制定相应的战略来应对。
4. BCG矩阵BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，它通过将产品分为四个象限，即明星、金牛、问题儿童和瘦狗，来帮助组织评估产品组合的竞争力和发展潜力。
明星产品拥有高市场份额和高增长率，金牛产品拥有高市场份额和低增长率，问题儿童产品拥有低市场份额和高增长率，瘦狗产品拥有低市场份额和低增长率。
根据不同产品在矩阵中的位置，组织可以制定相应的发展战略。
5. OKR目标管理法OKR（Objectives and Key Results）目标管理法是一种目标管理方法，它通过设定明确的目标和关键结果，来帮助组织实现战略目标。
目标是组织希望实现的状态或结果，而关键结果是衡量目标实现程度的具体指标。
通过制定可衡量的目标和关键结果，并与员工进行有效的沟通和跟踪，组织可以更好地实施战略并评估战略的执行效果。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
基层管理者的工具箱29个常用管理工具
基层管理者的工具箱29个常用管理工具随着企业竞争日益激烈和工作环境的复杂性增加，基层管理者需要应对各种挑战和问题。
为了帮助他们更好地管理团队和提高工作效率，本文将介绍29个常用的管理工具，以帮助基层管理者更好地处理各种管理任务。
1. SWOT分析：通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者制定战略决策。
2. SMART目标设置：确保目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定，帮助管理者管理团队的期望。
3. 任务分解表：将大型任务拆分为小的可管理的任务，以便更好地组织和追踪进展。
4. 知识管理系统：建立一个集中存储和共享知识的系统，以便员工可以轻松地获取所需的信息。
5. 绩效评估工具：评估员工的绩效，识别他们的强项和待改进之处，并提供有针对性的反馈和支持。
6. 薪酬体系：建立一个公平的薪酬体系，激励员工的表现，并与市场相符。
7. 沟通计划：确定组织内和外的沟通渠道，并开展有效的沟通，以确保信息的流动和共享。
8. 团队建设活动：组织团队建设活动，增强团队凝聚力和协作精神。
9. 项目管理工具：使用项目管理工具，如甘特图和里程碑图，以便更好地计划、执行和监控项目。
10. 冲突管理策略：制定冲突解决和管理策略，以处理团队内部的冲突和分歧。
11. 培训和发展计划：为员工提供培训和发展机会，以促进他们的职业成长和技能提升。
12. 时间管理工具：使用时间管理工具，如日程表和任务列表，以更好地管理时间和提高工作效率。
13. 组织架构设计：设计合理的组织架构，明确职责和权责，以提高工作效率和组织效能。
14. 创新管理方法：采用创新管理方法，鼓励员工提出创新想法，并促进组织的创新和变革。
15. 目标管理系统：建立一个目标管理系统，确保员工的目标与组织的目标相一致，并进行监测和反馈。
16. 决策树：使用决策树分析和解决问题，帮助管理者做出准确和明智的决策。
17. 变革管理计划：制定变革管理计划，帮助组织顺利实施变革，并减少负面影响。
组织发展四大重要诊断工具
组织发展四大重要诊断工具如果一种模型能帮助我们认清现实，那么它就是有效的，韦斯伯的模型就恰好满足这一条件。
韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的“光点”告诉我们组织的重点，好事情和坏事情。
就像空中交管使用的雷达一样，我们也必须将注意力主要集中在整个屏幕，而不是单独的光点。
每个组织都处在特定的环境中，正如图中的箭头所示，受到环境的影响，同时也影响着环境的不同方面。
在韦斯伯的模型中，组织由六个盒子表示：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
韦斯伯相信，对于每个盒子，都要通过正式和非正式的系统对客户组织进行诊断，任何组织诊断的一个关键点都是组织正式的表现和非正式的规则之间的差距。
正式的表现，例如组织结构图（结构的盒子）；非正式的规则，例如如何真正行使权力。
这种差距越大，组织功能可能就越不起作用。
韦斯伯为六个盒子中的每一个都提供了关键的诊断问题。
对于目的盒子，最重要的两个因素是目标明确和目标一致。
日标明确是要组织成员都清楚组织的使命和目的，目标一致是要人们都支持组织的这目的。
对于结构，主要问题是目的和支撑实现目的的内部结构是否匹配。
至于关系，韦斯伯认为有三种类型最重要：个人之间的关系行使不同职能的部门之间的关系，以及人们和他们工作的性质和需求之间的关系。
他还强调，组织发展顾问应该“首先为需要的相互依赖诊断，然后是为关系质量诊断，最后是为冲突管理的方式诊断”。
在评估奖励盒子的光点时，顾问应该诊断组织正式的奖励（补偿方案、激励机制等）和组织成员期望的奖励和惩罚之间的相同点和不同点。
韦斯伯将领导盒子放在中间，因为它相信领导的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让它们维持平衡。
为了帮助组织发展顾问诊断领导盒子，韦斯伯提到了几年前赛兹尼克（Selznick）的一本很重要的书，引用了四个最重要的领导人物。
赛兹尼克认为，顾问应该评估组织的领导在以下方面做得怎么样：（1）定义目的；（2）在计划中体现目的；（3）维护组织的完整；（4）对于内部斗争，要维持秩序。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
公司组织发展的咨询方法和工具
公司组织发展的咨询方法和工具组织发展是指公司为了实现长期目标而采取的有计划的改变和变革过程。
在这个过程中，咨询方法和工具被广泛运用，以帮助公司理解和应对组织发展的挑战。
本文将介绍几种常见的咨询方法和工具，以助于公司实现持续发展。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的咨询工具，用于评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析公司的内外环境，SWOT分析可以帮助公司确定当前的优势和劣势，并抓住机遇，避免潜在的威胁。
在组织发展中，SWOT分析提供了一个框架，帮助公司识别所面临的挑战，并制定相应的战略来解决这些挑战。
二、雇员调研雇员调研是一种重要的咨询方法，通过收集员工的反馈意见和建议，帮助公司了解当前的员工满意度和工作环境。
通过定期进行雇员调研，公司可以发现组织发展过程中存在的问题和瓶颈，并及时采取措施解决这些问题。
雇员调研不仅可以提供有价值的反馈意见，还可以增强员工参与感，激发员工的团队合作和创造力。
三、变革管理在公司组织发展过程中，经常需要进行变革管理来适应外部环境和公司内部的变化。
变革管理是一个系统性的过程，用于规划和管理变革的实施。
在变革管理中，咨询师通常会使用各种工具和技术，比如制定变革计划、组织变革管理小组、培训员工等。
通过变革管理，公司可以有序地实施变革，减少员工的抵触情绪，并最大程度地提高变革的成功率。
四、绩效评估绩效评估是一个重要的咨询方法，用于评估公司的绩效并确定改进的方向。
通过定期进行绩效评估，公司可以了解员工的工作表现和团队的效率，发现问题并采取相应的改进措施。
绩效评估可以通过定量指标和定性指标相结合，建立绩效评估体系，并提供可操作的建议。
五、团队建设团队建设是一种广泛应用的咨询方法，用于提高团队合作和团队绩效。
在组织发展过程中，咨询师通常会通过团队建设活动和培训来帮助团队成员增强彼此之间的理解和信任，提高沟通和协作能力。
团队建设可以促进团队的凝聚力，增强公司整体的竞争力。
总结：公司组织发展的咨询方法和工具是帮助公司实现长期目标的重要手段。
组织管理的精要解析
组织管理的精要解析组织管理是现代管理学的重要分支之一，它致力于研究如何合理、高效地运用组织资源，以达到组织目标。
组织管理的本质是人际关系管理，其核心任务是在复杂、动态的环境中协调和管理组织内各种关系和相互作用。
在组织发展和管理过程中，如何做好组织管理，将直接影响到组织的成功与否。
一、组织管理的基本原则1.人本导向。
组织管理的核心是管理人，有效的组织管理应该始终以员工为本，关注员工的感受和需求，为员工提供合适的工作环境和发展机会，从而提高员工的工作幸福感和归属感，以达到组织的目标。
2.系统性原则。
组织管理是一个系统性的工程，它需要在整个组织架构体系内协调各种关系和作用，确保各个部门、员工之间的协作和有效沟通，同时还应关注组织的内部环境和外部环境的变化。
3.创新性原则。
组织管理需要不断地挖掘员工的潜力和创新意识，促进组织内部的不断创新，推动组织的进步和发展，抢占市场的竞争优势。
4.全局性原则。
组织管理不仅仅是为了当前的活动和业务进行管理，还需要预见未来，为组织未来的发展规划方向和制定策略。
二、组织管理的方法1.目标管理。
组织管理的核心是目标管理，它需要充分理解组织的使命、愿景、目标和战略方向，制定明确的工作目标和任务。
通过完善的目标管理模块，可以快速识别和纠正任何偏离目标的行为和潜在问题，及时调整组织发展方向。
2.绩效管理。
绩效管理是通过对员工的能力、行为和成果进行评估和反馈，来提高员工的工作效率和工作质量的管理方式。
它可以激发员工的工作动力和创新意识，增加员工的工作经验和技能，进而推动组织内部的创新和进步。
3.沟通管理。
沟通是组织内部和外部交流的桥梁，它是组织管理的重要工具。
充分的沟通可以帮助组织管理者了解员工的需求和工作情况，建立和维护良好的员工关系和员工的工作合作精神，推动组织发展。
4.团队管理。
团队管理是建立有效合作及鼓舞士气的关键。
团队具有共同的目标、信任和互助、互相承认和尊重、及时沟通的特点。
改进管理制度的工具和方法论
改进管理制度的工具和方法论管理制度的改进对于一个组织的发展至关重要。
通过优化和创新管理制度，可以提高工作效率、降低成本、强化员工激励和提高竞争力。
下面将从几个方面介绍改进管理制度的工具和方法论。
一、明确目标和指标一个有效的管理制度需要明确的目标和具体的指标来衡量绩效。
只有明确了要达到的目标，才能更好地制定相应的管理措施。
而指标则是衡量目标达成程度的工具，通过制定合适的指标并进行定期的评估和反馈，可以及时发现问题并调整管理策略。
二、建立有效的沟通渠道沟通是管理制度中不可或缺的一环。
建立一个畅通的沟通渠道，可以加快信息流通速度，减少信息传递误差，提高组织的协作效率。
可以通过定期组织会议、建立内部交流平台和开展团队活动等方式，促进员工之间的沟通和交流，建立良好的团队氛围和合作关系。
三、培养员工的专业能力一个组织的管理制度只有在员工具备足够的专业能力的情况下才能发挥最大的效果。
因此，提升员工的专业能力是改进管理制度的一个重要途径。
可以通过组织培训、知识分享和制定职业发展计划等方式，不断提升员工的技能水平和知识素质，提高其综合能力和竞争力。
四、采用信息技术支持管理信息技术在现代管理中起到了至关重要的作用。
利用先进的信息技术工具可以提高管理效率、降低管理成本，并实现信息共享和协同办公。
可以通过引入企业资源计划（ERP）系统、建立电子档案管理系统和实施在线协作工具等方式，将信息技术融入到管理制度中，提高管理效率和工作质量。
五、建立有效的绩效评估机制绩效评估是管理制度中的重要环节，可以了解员工的工作表现和能力发展状况，为员工提供有效的激励和发展机会。
建立一个科学、公正、公平的绩效评估机制，可以帮助组织更好地发现和激励高绩效员工，同时也可以及时发现和纠正存在的问题，提高整体团队的绩效水平。
六、注重员工参与和反馈员工是组织的重要资源，他们的参与和意见反馈对于改进管理制度非常重要。
可以通过定期开展员工满意度调查、征求员工的意见和建议、组织员工参与决策等方式，让员工参与到管理制度的改进过程中来，提高员工的工作积极性和满意度。
全球管理者的10大思想工具概述
全球管理者的10大思想工具概述全球管理者面对复杂多变的市场环境和全球化的竞争压力，需要拥有一系列的思想工具来帮助他们做出决策、解决问题和管理组织。
在这篇文章中，我们将概述全球管理者常用的10大思想工具。
1. SWOT分析：SWOT分析是评估一个组织的内外环境的一种常用方法。
通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，管理者可以制定战略计划和决策。
2. 五力分析：五力分析是了解一个行业竞争力的工具。
通过分析供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁和行业内现有竞争对手的竞争程度，管理者可以制定竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是将一个组织的活动划分为一系列的环节，从原材料采购到最终产品交付，以此来了解组织内每个环节的价值创造。
通过分析价值链，管理者可以找到提高效率和降低成本的机会。
4. 经验曲线：经验曲线是通过组织在某一领域的经验和学习，来预测成本随时间的变化。
通过经验曲线，管理者可以制定合理的成本预算和生产计划。
5. 技术创新：技术创新是指引领组织发展的一种重要力量。
管理者需要关注新兴技术和市场趋势，以便及时推出新产品和服务，保持竞争优势。
6. 参与决策：参与决策是指将决策过程开放给组织中的各个层级和部门参与。
通过参与决策，管理者可以获得更多的意见和信息，并增加员工的参与感和归属感。
7. 全球化战略：全球化战略是将组织的业务扩展到全球市场的一种战略选择。
管理者需要考虑国际市场的差异性和挑战，制定合适的全球化战略。
8. 项目管理：项目管理是一种将大型复杂任务划分为一系列可管理的小任务的方法。
通过项目管理，管理者可以更好地控制项目的进度、成本和质量。
9. 组织变革管理：组织变革管理是指在组织内进行改变和创新的过程。
管理者需要制定变革策略、沟通变革目标并管理变革过程，以确保变革的成功。
10. 战略联盟：战略联盟是两个或多个组织之间的合作关系，旨在实现共同的目标和利益。
通过战略联盟，管理者可以分享资源、知识和市场，提高竞争力。
论述组织变革方法和组织发展方法
论述组织变革方法和组织发展方法一是组织变革方法组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，统称为组织变革。
由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。
外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革:组织决策失灵、沟通不畅、不能发挥效率、缺乏创新。
组织变革的方法，组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统，因此，组织变革可以从多个方面进行：(1)以人员为中心的变革。
一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。
人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以达到提高组织绩效的目的。
(2)以结构为中心的变革。
为了适应环境不断变化，组织的内部结构需不断分化和统合。
这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
(3)以技术为中心的变革。
技术的改变对一个组织至关重要。
技术变革就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，达到组织变革的目的。
(4)以系统为中心的变革。
组织是一个相互依存的系统，牵一发而动全身。
无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面。
因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
组织变革的程序包含以下四个步骤：(1)确定问题。
当组织变得没有活力或效率低下时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。
确定问题可以通过情报系统所提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、民意测验等。
(2)组织诊断。
确定问题之后，组织可借助于必要的工具和方法来对组织状况进行诊断。
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图等。
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HR经典管理方法和工具评述(HR Management Tools)_组织发展篇组织发展组织分析人力资源诊断组织设计组织结构模型工作分析职务说明书素质模型组织发展（OD，Organizational Development/organization development）组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。
例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。
组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。
组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。
这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。
进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。
组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。
这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。
全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。
与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。
现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。
许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。
另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。
随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。
这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。
组织发展的特征组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。
组织发展有几个显著的基本特征:1. 组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。
组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。
例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。
由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
2. 组织发展是一个诊断——改进周期。
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。
因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。
组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。
组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
3. 组织发展是一个渐进过程。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。
组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。
组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
4. 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。
组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。
组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
5. 组织发展具有明确的目标与计划性。
组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。
大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。
目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。
因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
组织发展的一般流程组织分析（Organizational Analysis）组织分析，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础。
组织分析的内容在进行组织调查掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。
组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面：1. 职能分析（业务分析），主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。
（3）分析职能的性质和类别。
这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
2. 决策分析，其内容有：（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？3. 关系分析。
即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析，主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？4. 运行分析。
这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1）人员配备状况分析。
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。
（3）奖惩制度是否完善和得到落实。
组织分析的进行步骤组织分析进行步骤，可归纳如下：1. 制定分析计划①分析的目的与范围；②所需搜集的资料；③与有关人员商讨的内容与方式；④工作进度表；⑤参加分析的人员。
2. 搜集资料①机构的目标与经营计划；②组织规程、办事细则、组织系统图及工作说明书等；③权责划分及工作联系的方法；④各项有关法令规章制度及标准等；⑤制定明细调查表提请有关人员填列。
3. 分析资料①各项职能的设置是否均为达到机构目标所必需的？②各部门的权责是否明白制定，有否重复的现象？③权与责是否行之有效适切配合？④组织结构是否为该机构所需最简单的形态？⑤组织结构是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况？⑥职责与权限有否适当地分授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？⑦内部控制与联系制度是否完善。
4. 建议解决方案①叙述现有的事实；②说明分析方法与所得结果；③提出行动的方案；④建议试行或正式实施步骤与时间。
现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，做机动的调整。
组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。
人力资源诊断（Human resources diagnosis）人力资源诊断是管理人员通过对公司人力资源管理诸环节运行的实际情况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整合与管理达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现公司战略目标的一种顾问服务性活动。
人力资源诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力的诊断、人力资源考核诊断、能力开发和教育培训诊断、保护劳动力诊断、工资管理诊断和人际关系诊断等，其诊断要点如下：一. 人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
二. 人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。
考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。
人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一，其诊断要点是：1. 人力资源记录是否完整；2. 是否有成文的人力资源考核规程；3. 人力资源考核的方法是否适当；4. 对评定人员是否进行了教育；5. 人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。
为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。
四. 工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等，其诊断要点分析如下：1. 工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。
工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：▲工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?▲决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?▲是否考虑了工资费用的支付能力?2. 工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点是：▲现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；▲企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；▲现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。