项目时间管理-4
第4章项目时间管理
项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
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项目管理讲义
3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项 目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻 辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警 卫才可以离去
任务B
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提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天 任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
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项目管理讲义
举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种 实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的 约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执 行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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4、活动资源和历时估算
工程项目时间管理规则
工程项目时间管理规则项目时间管理是确保项目按时完成的关键部分。
本规则旨在为我们的工程项目提供一套明确的时间管理方法和流程，以确保项目的高效执行和目标的顺利实现。
1. 项目启动阶段在项目启动阶段，需要明确项目的目标、范围、关键里程碑和参与人员。
1.1 制定项目计划项目计划应包括项目的开始日期、预计完成日期、关键里程碑、任务分配和资源需求。
项目经理负责制定项目计划，并与团队成员进行沟通和确认。
1.2 确定项目时间框架项目经理应根据项目计划制定项目时间框架，包括各阶段的开始和结束时间，以及关键里程碑的时间节点。
1.3 召开项目启动会议项目经理应组织项目启动会议，向团队成员介绍项目目标和时间框架，确保团队成员对项目的时间要求有清晰的认识。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要密切监控项目进度，确保项目按计划进行。
2.1 任务分配和进度跟踪项目经理应确保任务分配明确，并根据项目计划制定进度跟踪机制。
团队成员应按照项目计划完成任务，并及时向项目经理报告进度。
2.2 定期召开项目进度会议项目经理应定期组织项目进度会议，与团队成员共同回顾项目进度，解决可能出现的问题，并根据实际情况调整项目计划。
2.3 风险管理项目经理应密切关注项目风险，及时采取措施应对可能对项目进度产生影响的风险。
3. 项目控制阶段在项目控制阶段，需要对项目进度进行评估和调整，以确保项目按时完成。
3.1 项目进度评估项目经理应定期对项目进度进行评估，与项目计划进行比较，识别偏差和潜在问题。
3.2 项目进度调整根据项目进度评估的结果，项目经理应采取必要的调整措施，包括重新分配资源、调整任务优先级、延长项目时间框架等。
3.3 项目总结和反馈项目完成后，项目经理应组织项目总结会议，总结项目时间管理的经验教训，并收集团队成员的反馈意见，以便于改进未来的项目管理。
4. 附则4.1 本规则的解释权归项目管理部所有。
4.2 本规则自发布之日起生效，如有未尽事宜，项目管理部可根据实际情况进行修改和补充。
时间管理-四象限
时间管理-四象限什么是时间管理？时间管理是指有效地规划和组织时间，以提高工作效率和生活质量的一种技巧或方法。
通过合理安排任务的优先级，将时间用于高效地完成重要的工作，并减少无效活动的时间，达到提高工作效率和完成更多工作任务的目的。
四象限法则四象限时间管理法则是一种常用的时间管理技巧。
将任务按紧急程度和重要性分为四个象限，有助于合理安排任务的优先级，提高工作效率，减少工作压力。
第一象限：重要且紧急第一象限中的任务是紧急且重要的，需要立即处理并在规定的时间内完成。
这些任务通常是对于工作或个人目标的重要里程碑，没有及时处理可能会导致重大的负面影响。
例如，紧急的客户投诉、重要的项目截止日期或突发的紧急事件等。
在这个象限中，应该优先处理这些任务。
第二象限：重要但不紧急第二象限中的任务是重要但不紧急的，需要有计划地处理，并确保不会推迟到变得紧急。
这些任务通常是与长期目标或个人成长有关的任务，但由于没有明确的截止日期，容易被其他紧急任务推迟。
例如，制定长远规划、学习新技能、培养良好的人际关系等。
在这个象限中，应该安排适当的时间来处理这些任务，以充分利用时间。
第三象限：紧急但不重要第三象限中的任务是紧急但不重要的，往往是一些琐碎的事情或其他人委托给你的任务。
尽管这些任务可能需要立即处理，但它们对于你的长期目标或个人成长没有太大的贡献。
例如，应付一些突发的会议、回复一些低优先级的电子邮件、处理他人的请求等。
在这个象限中，需要适度地处理这些任务，避免花费过多的时间和精力。
第四象限：不紧急且不重要第四象限中的任务是不紧急且不重要的，通常是一些无效的或不必要的活动，对于你的工作或个人目标没有任何贡献。
这些任务可能是一些社交媒体浏览、电视剧追剧、与同事闲聊等。
在这个象限中，应该尽可能地避免这些不必要的活动，以节省时间和精力。
如何利用四象限管理时间？利用四象限法则进行时间管理需要以下几个步骤：1.列出所有的任务：首先，将所有的任务列出来，包括工作任务和个人任务。
时间管理-四象限法则PPT课件
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手指游戏
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THANK YOU!
电商部——佘洪兵
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四象限法则
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诸如应付难 缠的客户、 准时完成工 作、住院开
刀等等
这一类
长期的规划、 问题的发掘与 预防、参加培 训、向上级提 出问题处理的
建议等
无聊的上网、 聊天、看小 说、看电视
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启发
目标 设定
作好 计划
执行 计划
时间 管理
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3
小游戏
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时间管理四象限法
电商部——佘洪兵
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1
1
故事分享
2 四象限法则
3 小游戏
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2
1
故事分享
1.忙碌的农夫 2.鹅暖石 沙子 水
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3
忙碌的农夫
农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到他家 田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去 加油的，突然想到家里的猪还没有喂，于是转回家去 经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯 可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过 木材堆，又想起家中需要一些柴火；正当要去取柴的 时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回 回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也 没加，猪也没喂，田也没耕……
显然，最后他什么事也没有做好。
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农夫的时间管理如 何
思考
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我们，是否也当过 城市版的“农夫”？
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鹅暖石 沙子 水
对于工作中林林总总的事件可以按重要性和紧急性的不同组合确定
处理的先后顺序。做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去
时间管理4象限排序
时间管理4象限排序什么是时间管理4象限排序？时间管理4象限排序是一种基于四象限的时间管理工具，用于帮助人们有效地管理时间和任务。
这种方法通过将任务分为四个象限，根据重要性和紧急性对任务进行排序和安排。
这个方法的目标是帮助人们集中精力和资源在最重要且紧急的任务上，以提高效率和生产力。
四个象限的定义在时间管理4象限排序中，任务被分为以下四个象限：1.第一象限 - 重要且紧急的任务：这些任务具有高度的紧急性和重要性。
它们是需要立即解决的紧急问题和重要项目。
例如，紧急的报告截止日期、重要的客户会议等。
这些任务应该是首要处理的。
2.第二象限 - 重要但不紧急的任务：这些任务具有重要性，但并不迫切需要立即完成。
它们是长期目标、战略规划、个人发展等。
这些任务需要规划和时间分配，以确保它们不被紧急任务所淹没。
3.第三象限 - 不重要但紧急的任务：这些任务可能很紧急，但对个人和组织的重要性较低。
它们可能是意外的打扰、无关紧要的会议等。
这些任务可以被委托给他人或者通过其他方式来处理，以便将精力集中在更重要的任务上。
4.第四象限 - 不重要且不紧急的任务：这些任务既不紧急也不重要。
它们往往是浪费时间的活动，比如社交媒体浏览、无目的的网上冲浪等。
这些任务应该被尽量减少或者完全避免，以便释放时间和精力。
如何进行时间管理4象限排序？以下是进行时间管理4象限排序的步骤：1.列出所有待办任务：首先，将所有待办任务列出来，包括工作任务、个人目标等。
这可以帮助你获得对你面临的任务和时间压力的全面了解。
2.判断任务的重要性和紧急性：对于每个任务，评估它的紧急性和重要性，将其归入相应的象限。
要注意，重要性和紧急性是两个不同的概念。
重要的任务是与你的目标和价值观相关的，而紧急的任务是需要立即完成的。
3.处理第一象限的任务：第一象限的任务是最重要且紧急的任务。
立即开始处理这些任务，以确保它们按时完成。
优先级将根据任务的紧急程度而定。
4.规划第二象限的任务：第二象限的任务是重要但不紧急的任务。
项目时间管理
项目时间管理引言：项目时间管理是指在项目执行过程中对项目的时间进行规划、控制和管理，以确保项目能够按时完成。
时间管理是项目管理的重要组成部份，对于项目的成功实施至关重要。
本文将详细介绍项目时间管理的五个方面。
一、项目时间规划1.1 项目目标和里程碑的设定：确定项目的整体目标和关键里程碑，以便在项目执行过程中进行时间控制和评估。
1.2 工作分解结构（WBS）的制定：将项目的工作任务分解为可管理的小部份，以便更好地进行时间安排和资源分配。
1.3 时间估算和进度计划：根据项目的工作量和资源可用性，对项目各个阶段的时间进行估算，制定详细的进度计划。
二、项目时间控制2.1 进度监控：对项目进度进行实时监控，及时发现和解决可能导致项目延期的问题，并采取相应措施进行调整。
2.2 里程碑管理：对项目中的关键里程碑进行管理和跟踪，确保项目按时达到重要的里程碑节点。
2.3 变更管理：对项目中的变更进行控制和管理，确保变更不会对项目进度产生负面影响，并及时调整进度计划。
三、资源管理3.1 人力资源管理：合理安排和调配项目团队成员的工作任务，确保项目的时间安排符合团队成员的能力和工作负荷。
3.2 物资资源管理：对项目所需的物资进行合理的采购和管理，以确保项目进度不受物资供应的限制。
3.3 资金管理：合理规划和管理项目的资金使用，确保项目的资金供应和使用与进度计划相匹配。
四、风险管理4.1 时间风险评估：对项目可能面临的时间风险进行评估和分析，制定相应的风险应对策略，以减少时间风险对项目进度的影响。
4.2 风险监控和控制：对项目中的风险进行实时监控，及时采取措施进行控制和应对，以确保项目进度不受风险的影响。
4.3 风险应急计划：制定应急计划，以应对可能导致项目延期的突发事件，减少其对项目进度的影响。
五、沟通与协调5.1 项目团队沟通：建立有效的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息流畅，及时解决沟通问题，减少沟通对项目进度的影响。
第4章项目的时间管理讲解
2.项目时间管理的过程
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完 成项目所必须。
1. 活动定义 --指确认一些特定的工作。通过完成这 些活动就完成了工程项目的各项细目和子细目工作。 2. 活动排序 --明确各活动间的相互联系性 (前后、并 列等等 )。 3. 活动时间估计 --估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制 --分析活动间排序，活动所需时间 和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制 --控制项目进度变化。
活动排序的结果(输出) 项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关 系（相关性）的图解表示。
C
开发模块A、B、C的任务网络图
某一开发项目在进入编码阶段之后，考虑安排三个模块 A、 B、C的开发工作。其中，模块 A是公用模块，模块 B与C 的测试有赖于模块 A调试的完成。模块 C是利用现成已有 的模块，但对它要在理解之后做部分修改。最后直到 A、 B 和C做组装测试为止。这些工作步骤按下图来安排。
控制必须和其它控制过程结合
项目进度控制
可以用不同的方式进行追踪： ?定期举行项目状态会议。 在会上，每一位项目成员
报告他的进展和遇到的问题。 ? 评价在实施过程（如软件工程过程中）所产生的所
有评审的结果。 ? 确定由项目的计划进度所安排的里程碑。 ? 比较在项目资源表中所列出的每一个项目任务的实
际开始时间和计划开始时间。 ? 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展
3. 活动时间估计
活动时间估计指 预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。
估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间 (如周末是否工作时间 )。 工作量和工期的概念与区别？
工程项目时间管理制度内容
工程项目时间管理制度内容一、总则为规范和有效管理工程项目的时间，提高工程项目的进度和质量，减少风险，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于所有公司承接的工程项目，包括建筑工程、设备安装工程、市政工程等。
三、项目时间管理组织架构1. 项目经理：负责制定项目时间计划和组织实施，监督项目进度和质量。
2. 时间管理人员：负责协助项目经理制定和调整项目时间计划，监督施工进度，并进行时间数据分析。
3. 监理单位：负责对工程进度进行监督和检查。
四、项目时间管理流程1. 项目启动阶段（1）项目经理根据合同约定和项目实际情况，制定项目时间计划。
（2）时间管理人员分析项目时间计划的合理性和可行性，提出修改建议。
（3）项目经理根据时间管理人员的建议，对时间计划进行适当调整，并报监理单位备案。
2. 项目实施阶段（1）项目经理组织实施项目时间计划。
（2）时间管理人员每周对施工进度进行跟踪和记录，并进行时间数据分析。
（3）项目经理每月召开工程进度会议，对项目进度进行评估和调整。
（4）监理单位对工程进度进行监督和检查，并对发现的问题提出整改意见。
3. 项目收尾阶段（1）项目经理协调各方力量，确保项目按时完工。
（2）时间管理人员对项目实际完成时间进行统计分析，并与计划完成时间进行对比。
（3）项目经理编制项目进度总结报告，并归档相关资料。
五、项目时间管理工具1. 计划编制工具：采用专业的项目管理软件，如Microsoft Project等，编制项目时间计划。
2. 进度跟踪工具：采用施工日志、进度表、项目管理平台等工具，对施工进度进行跟踪和记录。
3. 数据分析工具：采用Excel等工具，对施工进度数据进行统计和分析。
六、项目时间管理的责任和权利1. 项目经理负责项目时间管理工作的组织和实施，有权对项目时间计划进行调整。
2. 时间管理人员负责对工程进度进行跟踪和记录，并对工程进度数据进行统计分析，有权提出时间管理建议。
3. 监理单位有权对施工进度进行监督和检查，并对工程进度提出整改意见。
项目整体时间管理计划书
项目整体时间管理计划书一、项目概述本项目是关于建设一个在线教育平台的项目，旨在为学生提供高质量的教育资源和服务。
该平台将提供各种在线课程、教学视频、练习题库等内容，以满足学生不同的学习需求。
项目的目标是让学生能够方便地获取优质的教育资源，提升学习效率和成绩。
二、项目目标1. 建设一个功能完善的在线教育平台，包括课程管理、视频教学、学习资源库等模块；2. 提供丰富多样的在线课程和教学资源，满足学生的学习需求；3. 提高学生的学习效率和成绩，提升整体教育水平。
三、项目时间管理计划1. 项目启动阶段（1-2周）目标：明确项目需求，制定项目计划，确定项目团队成员和角色。
具体工作：- 收集和整理项目相关资料，明确项目需求；- 召开项目启动会议，制定项目计划和时间节点；- 确定项目团队成员和各自的角色分工。
2. 系统设计阶段（2-4周）目标：完成系统设计，包括架构设计、数据库设计、界面设计等。
具体工作：- 进行系统需求分析，确定系统功能和模块；- 进行系统设计，包括架构设计、数据库设计、界面设计等；- 编写设计文档，对设计方案进行评审。
3. 系统开发阶段（4-12周）目标：完成系统开发，包括前端开发、后端开发、数据库开发等。
具体工作：- 制定开发计划，分阶段进行开发；- 进行前端开发，包括页面设计、界面开发等；- 进行后端开发，包括业务逻辑实现、接口开发等；- 进行数据库开发，包括数据库设计、数据管理等。
4. 系统测试阶段（2-4周）目标：完成系统测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等。
具体工作：- 编写测试计划，制定测试用例；- 进行功能测试，验证系统各项功能是否正常；- 进行性能测试，评估系统性能是否满足要求；- 进行安全测试，确保系统安全性。
5. 系统上线阶段（1周）目标：将系统上线，发布正式版本。
具体工作：- 准备上线材料，包括用户手册、操作流程等；- 进行系统部署，将系统发布到线上环境；- 完成系统上线，检查系统运行情况。
第04章 项目时间管理
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。
项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。
工作分解结构是编制最终活动清单的基础。
⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。
1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。
2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。
FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。
ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。
⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。
⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。
②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。
是软件逻辑或组织关系。
时间管理四象限中第一象限
时间管理四象限中第一象限什么是时间管理四象限？时间管理四象限是一种帮助我们有效地管理时间和任务的方法。
这个概念最早由美国管理学专家斯蒂芬·R·柯维提出，他将所有的任务和活动划分为四个象限，根据紧急性和重要性进行分类。
四个象限如下：1.第一象限：紧急且重要2.第二象限：不紧急但重要3.第三象限：紧急但不重要4.第四象限：不紧急且不重要在这篇文章中，我们将重点关注时间管理四象限中的第一象限：紧急且重要。
第一象限的特点第一象限包括那些紧急且重要的任务和活动。
这些任务通常会对我们的生活和工作产生直接的影响，如果不及时处理，可能导致重大问题或损失。
以下是一些常见的第一象限任务的例子：•重要的工作任务和项目•紧急的客户问题和投诉•紧急的健康问题或突发事件•重要的家庭事务，如支付账单和处理紧急事情等如何有效管理第一象限任务管理第一象限任务非常关键，因为它们对我们的生活和工作至关重要。
以下是一些方法，可以帮助我们有效地管理第一象限中的任务：1.优先级管理：首先，我们需要确定哪些任务是最重要和最紧急的。
通过制定并遵守优先级列表，我们可以确保我们在紧急情况下能够专注于最重要的任务。
2.时间规划：为第一象限任务设定明确的截止日期和时间，并确保它们能够得到及时处理。
这可以通过制定详细的时间表、使用提醒工具或日历应用程序来实现。
3.集中精力：在处理第一象限任务时，确保将注意力集中在当前任务上。
避免分散注意力，以及不相关的干扰因素，这样可以提高工作效率和准确性。
4.委派任务：如果可能的话，将一些任务委托给他人，特别是一些不需要你个人处理的事务。
合理利用团队成员的能力，可以节省时间并确保任务得到高效处理。
5.反馈和调整：定期回顾和评估第一象限任务的进展，及时进行反馈和调整。
如果有必要，重新安排任务的优先级，并确保你的时间和资源得到有效利用。
第一象限的重要性第一象限的任务之所以如此重要，是因为它们直接关系到我们的生活和工作的成败。
时间管理-四象限方法
三：不重要且不紧急
<1%
四：不重要而且紧急
65%－85%
紧迫程度
大多数人的时间分配
管理
精选课件
8
时间管理之“四象限法则”
重要性
二：重要但不紧急
65%－80%
一：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要而且紧急
20%－25%
三：不重要且不紧急
<1%
四：不重要而且紧急
15%
紧迫程度
成功的时间分配管理
精选课件
9
时间管理之“四象限法则”
精选课件
12
时间管理之“四象限法则”
第四象限：交给他人去做！ 第四象限的事情是我们忙碌而且盲目的源
头。最好的方法是放权交给别人去做，或者通 过委婉的拒绝以减少此类事务的发生。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们 产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算 重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个 里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是 在满足别人的期望与标准。
用好你的86400秒
--时间管理，四象限方法
精选课件
1
请问, 如果每天有86400元
进入你的银行户头,而 你必须当天用光,你会 如何运用这笔钱?
精选课件
2
n 时间
精选课件
3
你认同吗？
时间就是生命 时间就是金钱 浪费时间就是浪费生命 浪费时间就是浪费金钱
精选课件
4
帕累托原则(20/80法则)
重要且紧急(如救火 抢险---必须立刻做) 重要但不紧急(如学习 做计划 与人谈心
体验等,只要没有前一类事的压力,应该 当成紧急的事去做,而不是拖延) 紧急但不重要(3缺1 有人突然请吃饭等) 既不紧急也不重要(娱乐 消遣等)
项目管理中的时间管理
项目管理中的时间管理项目管理中的时间管理在整个项目管理过程中起着至关重要的作用。
时间是有限的资源，合理规划和管理时间可以有效地提高项目的效率和最终成功的可能性。
在项目管理中，时间管理涉及到制定时间计划、跟踪项目进度、协调团队成员的工作安排等方面。
首先，制定时间计划是时间管理的第一步。
在项目启动阶段，项目经理需要和团队成员一起确定项目的截止日期，并根据项目范围、需求和资源等因素制定出详细的时间计划。
时间计划应包括项目各个阶段的起止时间、关键里程碑、工作分解结构（WBS）等内容。
合理的时间计划能够为项目团队提供清晰的工作目标和时间压力，帮助团队成员合理分配工作量，提高工作效率。
其次，及时跟踪项目进展是时间管理的重要一环。
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现问题并采取措施加以解决。
通过项目管理工具和技术，可以实时监控项目进度、资源消耗和工作量分配情况，及时调整时间计划，保证项目的进度和质量。
及时的项目进度跟踪能够帮助团队发现问题、解决问题，避免项目延期和超预算。
此外，协调团队成员的工作安排也是时间管理的重中之重。
项目管理涉及到多个团队成员之间的协作和协调，项目经理需要合理安排团队成员的工作任务，确保每个人都能按时完成自己的任务。
项目经理可以通过制定个人工作日程、设立工作目标、提高沟通效率等方式来实现团队成员的工作协调。
团队成员之间的工作协调能够减少重复劳动、提高工作效率，确保项目按时完成。
综上所述，项目管理中的时间管理是保证项目按时、高质量完成的关键因素。
制定时间计划、及时跟踪项目进度和协调团队成员的工作安排都是时间管理的重要内容。
只有合理规划时间、及时调整进度、有效协调团队成员的工作，才能最大限度地提高项目的成功可能性。
因此，项目经理和团队成员都应该重视时间管理，在项目管理中保持高效率、高质量地工作。
时间管理之四象限工作法
时间管理方法
收集
回顾
行动
整理
组织
时间管理—时间安排
时间管理的最终目的
详细周到地考虑工作计划--确定实现工作目标的具体手段和方法，预定 出目标的进程及步骤。 合理授权并跟踪--善于将一些工作分派和授权给他人来完成，提高工作 效率。 将事务整理归类--根据工作计划，并根据轻重缓急来进行安排和处理。 为计划提供预留时间--掌握一定的应付意外事件或干扰的方法和技巧； 准备应变计划。 时间进度把控--确保工作速度能与目标或最后期限步调一致。 保持良好情绪--即使面对意料之外的需求时也能如此。 快速安排第三象限事情--工作安排之外的能够迅速的决定时间进度，甚 至拒绝 不陷入第四象限里—时刻提醒自己
学会放弃，学会说“不”
思考一： 为什么有人会感觉工作就像“救火”
思考二 为什么工作中有人感觉“身不由己”
思考三
经常出去呼吸一下新鲜空气
工作后的休闲、放松压力的娱乐属于第几象限？第四象限吗？
思考四 QQ图标闪烁了，我看吗？
第二象限工作法
合理的将自己的工作按重要和紧急程度划分到不同的象限里 先做或者将大部分的时间和精力用于属于第二象限的工作 许多第一象限的工作，实际上是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，
“不”。
结论：
0~12分：你自己没有时间规划，总是让别人牵着鼻子走。 13~17分：你试图掌握自己的时间，却不能持之以恒。 18~22分：你的时间管理状况良好。 23~27分：你是值得学习的时间管理典范。
时间哪里去了？？？
会见
会议
轻重缓急
计划
目标
授权
职责
时间浪费在了哪里？
1、做事目标不明确。 2、作风拖拉。 3、缺乏优先顺序，抓不住重点。 4、过于注重细节。 5、做事有头无尾。 6、没有条理，不简洁，简单的事情复杂化。 7、事必躬亲，不懂得授权。 8、不会拒绝别人的请求。 9、消极思考。 ……
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
时间管理四象限图怎么写
时间管理四象限图怎么写1. 什么是时间管理四象限图时间管理四象限图（Time Management Matrix）是由著名的管理顾问史蒂芬·柯维（Stephen Covey）提出的一种时间管理工具。
它通过将任务划分为四个象限，帮助人们更好地理解和规划自己的时间，从而提高工作效率和生活质量。
四个象限分别是：•第一象限：重要且紧急•第二象限：重要但不紧急•第三象限：不重要但紧急•第四象限：不重要且不紧急2. 怎么写时间管理四象限图写时间管理四象限图的关键在于将任务合理地划分到不同的象限中。
下面将针对每个象限给出一些建议。
第一象限：重要且紧急第一象限的任务是最为紧迫且重要的，需要立即处理。
这些任务通常是突发而紧急的事情，需要我们立刻采取行动。
应该重点关注这些任务，并在计划中留出足够的时间来应对。
常见的第一象限任务包括但不限于：•重要的工作报告•紧急的项目延期•突发的客户问题在四象限图中，将这些任务标记为“Q1”。
第二象限：重要但不紧急第二象限的任务同样重要，但是没有那么紧急，它们需要我们有计划地进行安排并合理分配时间。
这些任务通常是我们的长期目标和计划，对我们的个人和职业发展非常重要。
常见的第二象限任务包括但不限于：•学习新的技能•制定个人职业规划•建立人际关系网络在四象限图中，将这些任务标记为“Q2”。
第三象限：不重要但紧急第三象限的任务是紧急但不重要的，它们对我们的长期发展影响较小。
这些任务经常是来自他人的请求，需要我们做出决策并处理。
常见的第三象限任务包括但不限于：•紧急的电话和邮件•不必要的会议•突发的日常琐事在四象限图中，将这些任务标记为“Q3”。
第四象限：不重要且不紧急第四象限的任务既不重要也不紧急，它们往往是对个人发展没有帮助的，纯粹是浪费时间和精力的事情。
我们应尽量避免将时间花在这些任务上。
常见的第四象限任务包括但不限于：•社交媒体浏览•无益的娱乐活动•长时间的无意义交谈在四象限图中，将这些任务标记为“Q4”。
时间管理4象限法则
时间管理4象限法则什么是时间管理4象限法则时间管理4象限法则（Time Management Matrix）是由史蒂芬·柯维（Stephen Covey）提出的一种时间管理方法。
它将我们的任务和活动划分为四个象限，根据任务的重要性和紧急性进行分类，以帮助我们合理安排时间、提高工作效率和生活质量。
为什么需要时间管理4象限法则现代社会，我们常常感到时间不够用，忙于琐事和紧急任务，而忽视了一些重要但不紧急的事情。
时间管理4象限法则可以帮助我们在日常生活和工作中明确任务的优先级，合理分配时间和精力，避免拖延和浪费时间，更加高效地完成工作和实现目标。
时间管理4象限的划分根据任务的重要性和紧急性，时间管理4象限将任务分为四个象限，分别是：重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要且不紧急。
接下来，我们将详细介绍每个象限的特点和优先事项。
重要且紧急的任务（第一象限）第一象限的任务是最紧迫最重要的，需要我们第一时间处理。
这些任务通常是紧急的工作，例如紧急的项目、工作deadline、紧急的客户需求等。
我们需要全力以赴，集中精力完成这些任务，以保证工作进度和效果。
重要且紧急的任务可以通过以下方式处理：1.确定优先级：将任务根据紧急程度和重要性排序，确保优先处理最紧急最重要的任务。
2.时间分配：为紧急工作设置合理的时间段，避免拖延和临时抱佛脚。
3.集中注意力：专注于当前任务，避免分心和被其他紧急事务干扰。
重要但不紧急的任务（第二象限）第二象限的任务是我们应该重点关注的，虽然它们不紧急，但却是帮助我们实现长期目标和提升绩效的重要事项。
这些任务包括计划、目标设定、自我提升、战略规划等。
处理重要但不紧急的任务的方法如下：1.规划时间：为这些任务设定特定的时间段，确保每天或每周都有时间专注于它们。
2.优先级管理：将事务列入日程表或待办事项清单，并根据重要性进行排序。
3.长期目标：将重要但不紧急的任务与个人长期目标对齐，以保持动力和持续进展。
项目时间管理-第四章
第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。
项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。
项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。
对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。
1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。
在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。
项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。
2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。
可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。
其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。
不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。
4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。
现代项目管理概论-4
15
第三节 项目活动排序
三、项目活动排序的工具与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主 要有： 1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）--单代号网络图 也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用 节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
第四章 项目的时间管理
关键术语
活动（Activity） 虚活动（Activity Description, AD） 工期（Duration, DU） 项目网络图（Network Diagramming） 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM） 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM） 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT） 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM）
36
第六节 项目进度的控制
三、项目进度控制的方法与工具 1．项目进度变更的管理方法 2．项目实施实际情况的度量方法 3．追加计划法 4．项目管理软件 5．偏差分析
37
第六节 项目进度的控制
四、项目进度控制的结果
1．更新后的项目进度
2．计划要采取的纠偏措施
3．吸取的经验教训
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第七节 项目进度控制的具体分析
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第五节 项目工期计划制定
三、制定项目工期计划的方法与工具
1．系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最 早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响， 编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法 （CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技 术（PERT）。
时间管理四象限是指什么
时间管理四象限是指什么1. 介绍时间管理四象限是一种常用的时间管理方法，旨在帮助人们更好地管理、规划和利用他们的时间。
这个方法将任务和活动分为四个象限，根据其紧急性和重要性进行分类和优先级排序。
通过这种方法，人们可以更有效地安排他们的时间，以实现更高的工作效率和生活质量。
2. 四个象限在时间管理四象限中，任务和活动被分为以下四个象限：2.1. 第一象限：紧急且重要第一象限包括那些既紧急又重要的任务和活动。
这些任务通常是有紧迫截止日期的重要项目，需要我们立即行动并给予高度重视。
常见的例子包括工作中的紧急项目、重要的会议和个人健康问题等。
在时间管理中，第一象限的任务和活动应该优先处理。
2.2. 第二象限：不紧急但重要第二象限包括那些重要但不紧急的任务和活动。
这些任务通常是我们长期发展和目标实现所必需的，但它们并没有明确的截止日期。
例如，制定个人发展计划、学习新技能、保持健康和建立人际关系等。
在时间管理中，第二象限的任务和活动应该得到适当的重视和规划，避免被紧急任务的压力所抛弃。
2.3. 第三象限：紧急但不重要第三象限包括那些紧急但不重要的任务和活动。
这些任务通常需要及时处理，但对于我们的长期目标和价值观并不具有重要性。
常见的例子包括频繁的打扰、无关紧要的会议和电子邮件等。
在时间管理中，第三象限的任务和活动应该被尽量减少，以避免浪费宝贵的时间和精力。
2.4. 第四象限：不紧急且不重要第四象限包括那些既不紧急也不重要的任务和活动。
这些任务通常是琐碎无用的，不会对工作效率和生活质量产生显著影响。
常见的例子包括社交媒体上的浏览、电视节目的观看和无目的的消遣等。
在时间管理中，第四象限的任务和活动应该尽量避免，以便腾出更多时间投入到更有价值的事情中去。
3. 如何应用时间管理四象限以下是一些有效应用时间管理四象限的建议：•识别任务和活动：将你的任务和活动分类到四个象限中。
这样可以帮助你更清楚地了解每个任务的紧急性和重要性。
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2.箭线图法（ADM） 箭线表示活动，而在节点处将活动连
接起来表示依赖关系 一般仅利用结束—开始这种逻辑关系 虚活动，依赖关系，不是活动，不消
耗资源，没有历时 节点式网络图的优点： 用节点表示工作更加简单、直观 绘制网络图时灵活、方便 编写软件比较容易 节点式网络图很容易与甘特图转换
3.其他网络图 图形评审技术 条件图方法 4.网络图模板、参考样板
能开始
A、B、C、D、E五项工作， 9 A、B完成后， C才能开始，
B、D完成后， E才能开始
网络图中的表示方法
A C
B
A
C
j
B
D
A
C
i
B jD
A
D
i
B jE
C
A
C
i
Bj
D
E
说明
A、B为平行施工， A、B制约C的开始， C依赖A、B的结束
引出节点 j 正确地
表达了ABCD之间 的关系
引出虚工作 i j
(二）绘制网络图 1.网络图的绘制规则 活动流向，一般从左到右 约束性质 首位原则，一个节点
循环和假设，本书没有循环和假 设
2.网络图的编制步骤 确认活动列表 确定活动之间的逻辑关系
编制网络图并检查项目网络图的 逻辑结构
注意的问题：
网络图的起点或终点
网络图是有方向的
节点之间不能同时出现两次以上的关 系箭头
第二节 确定活动之间的关系
一、活动依赖关系 （一）强制性依赖关系 客观存在、不变的逻辑关系 确定工作排序的首要基础 （二）自由依赖关系 灵活处理的关系、自由依存关系、软
逻辑关系 项目团队的偏好或倾向性 最好做法，软逻辑；照顾活动的某些
特殊性，优先逻辑关系
（三）外部依赖关系 （四）工作依赖关系的确定方式
项目时间管理
第四章 项目活动排序
第一节 项目活动排序的概念
一、项目时间管理的主要过程 项目管理九大知识领域 二、项目活动排序的概念 活动排序是识别项目活动清单中各项
活动的相互关联与依赖关系，并据此 对项目各项活动的先后顺序予以安排 和确定，然后形成文档用以指导以后 项目的具体实施工作。 活动先后的依赖关系
序号 工作之间的逻辑关系 1 A、B两项工作依次施工
2
A、B、C三项工作同时 开始施工
3
A、B、C三项工作同时 结束
A、B、C三项工作，A 4 结束后，B、C才能开始
网络图中的表示方法
A
B
A B C
A B C
B A
C
说明 A制约B的开始，B 依赖A的结束
A、B、C三项工作 为平行施工方式
A、B、C三项工作 为平行施工方式
网络图不能出现无箭头箭线和双箭头 箭线
网络图中不能出现无节点的箭线
在同一个网路图的所有节点中，不能 出现相同地编号
不画无意义的箭线
适当的美学处理
选择题
1．双代号网络图的三要素是指（ C ） A.节点、箭杆、工作作业时间 B.紧前工作、紧后工作、关键线路 C.工作、节点、线路 D.工期、关键线路、非关键线路
三、项目活动排序的过程概述 （一）输入 1.活动清单 2.产品描述 3.依赖关系 4.假设前提和约束条件 自由决定的约束条件 实践约束条件 特定的强制性约束条件 日期约束条件 5.里程碑
（二）排序工具和技术 1.前导图法（PDM） 先后关系图法，节点表示工作、箭线
表示依赖关系，并将节点用箭线联系 起来的项目网络图。 单代号网络图（AON）：FS、FF、 SS、SF 2.箭线图法（ADM） 箭线表示活动，而在节点处将活动连 接起来表示依赖关系的编制项目网络 图的方法。 双代号网络图（AOA）,一般仅适用 FS，虚活动
前导工作 —— —— A A B D、E B F F C、H
后续工作 C、D E、G J F F H、I —— J —— ——
持续时间 2 3 5 3 2 4 2 1 3 4
A 2
2
C 5
6
D3
H1
1
4
F
5
4
E2
B 3
3
G 2
J 4
I
7
3
3.条件图法 图形评审技术，GERT，可以有
回路和条件分支 4.网络图模板 （三）活动排序过程的结果 1.项目网络图、甘特图 2.更新后的项目活动清单
2．利用工作的自由时差，其结果是（ A ） A.不会影响紧后工作，也不会影响工期 B.不会影响紧后工作，但会影响工期 C.会影响紧后工作，但不会影响工期 D.会影响紧后工作和工期
二、时间相互关系 （一）完成—开始：FS （二）完成—完成：FF （三）开始—完成：SF （四）开始—开始：SS
第三节 排序的图形显示工具
一、网络图的基本原理 前导图和箭线图 网络图的作用： 1.能够形象展示出项目某些层级的活动甚至所
有的活动，以及它们之间的逻辑关系 2.表明活动以何种顺序向前进行 3.在得到活动的历时估计和简单运算后，能够
正确的表达它们之 间的逻辑关系
引出虚工作 i j
正确的表达它们之 间的逻辑关系
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作
A
紧前工作
—
B
C
D
—
A、B
B
A
C
B
D
A3
C
1 B2
4 D
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作 A
B
C
D
E
F
紧前工作 —
—
—
A、B A、B、C D、E
A2 1B 3 D 5 F 6
C4E
【示例】已知各项工作之间的逻辑关系如下表所示， 试绘制双代号网络图。
工作 ABຫໍສະໝຸດ CDE紧前工作 —
—
A
A、B
B
A
C
B
E
A2 C
1
4
D5
B3 E
【示例】某工程各项工作间的逻辑关系如下表所示，试绘 制双代号网络图。
工作名称 A B C D E F G H I J
A制约B、C的开始， B、C依赖A的结束， B、C为平行施工
序号 工作之间的逻辑关系
5
A、B、C三项工作，A、B 结束后，C才能开始
6
A、B、C、D四项工作，A、 B结束后，C、D才能开始
A、B、C、D四项工作，A 7 完成后，C才能开始，A、
B完成后，D才能开始
A、B、C、D、E五项工作，
8
A、B、C完成后， D才能 开始，B、C完成后， E才
表明项目所有活动的开始和结束时间 4.当某个或某些活动历时变化时，能够表明整
个项目的工期将如何变化
二、绘制网络图 网络图模板 子网络或网络片段 （一）四种网络图 1.前导图法（PDM） 节点表示工作、箭线表示依赖关系 虚构一个活动，如开始、结束 节点的符号，方框、圆圈、三角等 可以包括四种逻辑关系 增加信息