某公司规范职务名称的办法

岗位名称规范

（一)组织、人事信息梳理目前集团内部对人力资源管理相关概念区分还不是十分明确，直接业务人员也没有统一的划分标准，致使整体人力资源管理相对混乱,信息统计反复在做，但是每一次都不能确保数据的唯一性和准确性,为了改善这种状况，建议对组织机构、职位信息、人事信息进行重新整理.(以72项为基础）1、建立科学的组织体系,明确科室、工段设置，粗略规划班组设置.例如：发展管理部/发展管理部部长室人力资源部/管理科精密量仪公司/仪加车间/主任室结果：形成组织结构图2、建立职务体系，制定规范、统一的职务名称体系（1）经营管理类职务体系划分为11项:董事长、总经理、副总经理、总工程师/总会计师/总经济师、经理/厂长/部长、副经理/副厂长/副部长、车间主任、车间副主任、科长/工长/室主任、职员。

（什么样的人属于管理人员，什么人属于专业技术人员）其中:职员即办事员，按照业务能力大小,职员可分别设立专员、助理.助理级人员只能从事基础的业务工作，权限相对较小,责任相对较小,专员指本业务范围内较高水平人员。

设置专员、助理类别在于区分通用“职员”称呼不能区分人员工作能力大小，就是“职员”这一称呼，目前集团公司范围内也尚未建立,业务人员对本身工作内容并不是十分清晰.（2）工程技术类人员职务体系划分为10项.总工程师、副总工程师、所长、副所长、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、工艺员。

(工程技术人员工资以此为基础，初始工资定位在最低职等上，根据能力,贡献大小调整职等.）其中职员职务统一后,公司的职务体系一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理（一级管理员、二级管理员、三级管理员）.其中：可设置车间主任职务的单位包括（）（3）工人、辅助工人、服务人员不设置职务体系，以工种作为分类依据。

按照定岗定编原则，应一岗一人,不应存在一岗多人或多人一岗的现象，岗变人变,人变岗不一定变。

中国移动xx公司公司职位职等管理办法

中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。

（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。

第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。

职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。

（二）动态管理原则。

根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。

（三）效率优先，兼顾人员现状原则。

职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。

（四）双因素原则。

职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。

第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。

第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职等管理工作进行指导。

各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。

第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。

每个职位应有唯一的职位名称。

不同的员工可以从事同一个职位。

省公司统一制订下发公司典型职位。

第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。

第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族：1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。

2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的● ● 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围● ● 适用于集团及各地区地产公司。

物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则●● ● ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过 4 次汇报关系。

对于人数较少的职能，不应超过 3 次）。

管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理 3 个（含）以上，12 个（含）以下的人员。

职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第五部分称体系设置根据外部市结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目 XX 经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO －> 副董事长、董事长兼 CEO 。

职务名称与职等、职责的对应关系如下：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。

对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5 级的人员仍没有直接下属也是正常的。

第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：集团人力资源及行政制度、流程、指引2007年16.1号6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1 名，向集团总经理汇报。

官方职务称谓规则

官方职务称谓规则
1.职位层级称谓：一般来说，官方职务称谓按照层级划分，
随着职位的升迁，称谓也会相应地改变。

一般分为以下几个层级：高级领导、中级领导、初级领导和普通员工。

2.高级领导职位称谓：高级领导的职位称谓一般包括主席、
总裁、总经理、副总裁、副总经理等，这些职位一般都是组织
或企业的最高领导层级，负责制定整体战略和决策。

3.中级领导职位称谓：中级领导的职位称谓包括部长、总监、经理、主管等，这些职位在组织或企业中担任中层管理职位，
负责具体部门或业务的管理和运营。

4.初级领导职位称谓：初级领导的职位称谓包括助理、主任、督导、团队领导等，这些职位一般是中层管理职位的助理，负
责协助上级领导完成具体工作。

5.普通员工职位称谓：普通员工的职位称谓包括职员、员工、劳动者等，这些职位一般是执行工作任务的人员，没有管理职责。

某央企集团岗位级别与专业序列管理规定

某央企集团岗位级别与专业序列管理规定.doc第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。

第二条本规定适用于中国XX集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。

根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。

第三条岗位设置的原则：(一) 根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。

(二) 综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。

(三) 集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。

(四) 岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。

第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。

各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。

第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。

第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。

(一) 管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。

包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。

企业岗位序列管理办法范本

企业岗位序列管理办法范本第一章总则第一条为规范公司员工岗位设置，建立一体化员工岗位序列体系，丰富员工职业发展通道，完善干部人才交流机制，深化人事制度改革，结合公司实际，制定本办法。

第二条员工岗位序列按照统一领导、分类分级的原则进行管理。

公司统一规范员工岗位序列及层级设置，明确岗位任职资格条件，根据岗位类别和岗位层级分别设置认定和晋升程序。

第三条本办法适用于公司本部及所属各级子企业。

第二章职责分工第四条企业人力资源部门是员工岗位序列的归口管理部门，履行以下职责：（一）负责贯彻落实上级单位员工岗位序列管理要求，制定和完善公司员工岗位序列管理相关制度。

（二）负责本部员工十级岗位、一级重要企业员工二至四级岗位，一级非重要企业员工三至五级岗位的认定、晋升和动态管理；一级重要企业人力资源管理部门负责本单位员工五至十级岗位、一级非重要企业人力资源管理部门负责本单位员工六至十级岗位的认定、晋升和动态管理。

第五条公司相关部门根据职能分工分别履行以下职责：（一）一级重要企业与非重要企业规格的确定按上级部门相关文件标准执行。

（二）一级企业科技质量部和安全保障部门负责本单位主任设计师、特级技师及以下等级的确定；本部科技质量部和安全保障部负责本部员工技术系列、技能系列的确定，以及一级企业科技专家和首席科技专家、技能专家和首席技能专家的确定。

第六条各企业履行以下职责：（一）负责贯彻落实公司员工岗位序列管理制度。

（二）负责申报本单位员工岗位序列的认定和晋升。

（三）负责本单位员工岗位序列的动态管理。

第三章岗位序列设置第七条根据公司管控体系、组织机构、岗位职责等管理需要，员工岗位设置为管理序列、技术序列、技能序列三类通道。

技术和技能人员参照管理序列确定岗位层级。

第八条公司员工岗位层级从高到低设置为一到十级。

公司员工岗位序列、层级对应关系详见附件1。

第九条公司统一规范设置各序列岗位名称，管理序列中的班子正职、班子副职、董事长（总经理）助理、部门正职、部门副职等岗位名称按照公司干部职务名称相关办法执行。

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。

2.明确职业等级，提供成长空间。

3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。

4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。

第二条适用对象所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。

第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。

2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。

每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。

3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。

员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。

公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。

4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。

5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。

表1:《员工职级表》6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。

7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。

管理序列对本公司的业绩负有主要责任。

8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。

专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。

技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。

9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。

10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。

岗位职级管理办法

某某公司岗位职级管理办法第一章总则第一条为规范某某公司（以下简称“公司”）职工的岗位职级，特制订本办法。

第二条岗位职级管理的基本原则：（一）党管干部；（二）以岗位价值为基础；（三）管理与专业双轨发展；（四）与实绩、全面考核相结合，能上能下动态管理；（五）简便易行。

第三条根据职位类别和职责要求，设置职等、职级、职衔和岗位序列。

职等：岗位职级设计的理论工具，用于评估岗位价值差异。

本办法中的公司职级采用韦莱韬悦咨询公司的全球职等评估系统（GGS）作为岗位职级设计和幕后管理的理论工具。

职级：基于职等形成的岗位级别，用于区分岗位价值差异。

一个岗位职级包括若干岗位价值相同的岗位，岗位职级越高，岗位价值越高。

职衔：职衔是岗位职级的名称，用于指导岗位名称的命名。

岗位序列：一组岗位责任性质类似的岗位的集合。

本办法将岗位划分为管理、专业、生产操作三个岗位序列。

第四条本办法适用于除公司高管外的其他所有职工，公司高管的岗位职级按照上级公司规定执行。

第二章岗位职级管理的组织机构第五条公司成立岗位职级管理领导小组：组长：副组长：成员：人力资源部、党群工作部、纪律检查室工作人员领导小组主要负责审定岗位职级管理办法，审核岗位职级定级、调整，协调处理岗位职级管理工作中出现的相关问题。

领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，人力资源部负责人兼任办公室主任。

人力资源部负责职级管理办法的拟定、实施与调整，负责组织相关部门进行岗位设置调整、岗位说明书制定、岗位价值评估、岗位定级等。

第三章岗位序列与岗位职级第六条归属管理序列的岗位应符合以下标准：该岗位的工作目标主要通过管理、领导他人实现。

公司管理序列的岗位主要为公司各部门（区队）副职及以上级别的管理岗位。

第七条归属专业序列的岗位应符合以下标准：该岗位责任需要国家教育部门认可的大学二类本科及以上教育（全日制）并获得相关学历学位，同时应具备岗位专业素质与知识方可承担；主要通过自我工作完成工作目标。

集团职务职称体系管理办法

集团职务职称体系管理办法1目的规范集团职务职称体系名称、序列，明确员工发展通道。

2适用范围适用集团所辖各公司。

3职责集团人力资源总部负责本办法的制定，各公司人力资源部负责监督落实本办法的执行. 4内容4.1行政职务体系4。

1.1集团公司行政职务体系共4 层22 级；4.1。

2 由高至低4 层分别为公司领导层、高管层、中层、基层；4.1。

3 公司领导层共10 级，由高至低分别为董事长、总裁、执行总裁、第一副总裁、董事高级副总裁、高级副总裁、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理；分别对应H1~H10;4.1。

4 高管层共4 级，由高至低分别为总监、副总监、总监助理、正部;分别对应H11~H14；4。

1.5 中层共4 级，由高至低分别为副部、部长助理、正科、副科；分别对应M1~M4；4。

1.6 基层共4 级，由高至低分别为主管、副主管、专干、科员；分别对应L1~L4。

4.1.7 在公司领导层中设总裁助理和董事长助理称谓,但不设相应的级别。

总裁助理基础级别为总经理助理，最高可定为总经理级。

高于总经理助理级别的总裁助理在其后加注说明.董事长助理亦同,但董事长助理最高可定为副总裁级别.4.2技术职称体系4.2。

1 技术职称共15 级，对应行政职务体系如下：4。

2.2 对应公司领导层共3 级，分别为首席科学家（H7 及以上）、首席专家(H9 及以上）、专家团专家（H10 及以上)；4.2.3 对应高管层共4 级，由高至低分别为特级高工、一级高工、二级高工、三级高工；分别对应H11～H14；4。

2. 4 对应中层共4 级，由高至低分别为四级高工、五级高工、主任工程师、主管工程师；分别对应M1~M4；4.2。

5 对应基层共4 级，由高至低分别为一级工程师、二级工程师、三级工程师、技术员；分别对应L1~L4。

4.3财务职称体系4。

3。

1 财务职称共14 级，对应行政职务体系如下:4。

3.2 对应公司领导层共2 级，分别为首席财务专家/首席会计专家（H9）、财务专家/会计专家（H10)；4.3。

职级和职位设置管理办法

职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。

第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。

第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。

二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人以下。

（含）三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。

第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。

（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。

职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。

当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。

当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。

同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。

（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。

职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总监。

当职能模块负责人为管理序列4级时，职位名称为部门经理。

同一职能模块仅可设1个负责人，若中心副总监作为职能模块负责人在岗，则同职能模块不再设部门经理。

（四）总部任务小组负责人部门内可以设置任务小组，小组负责人原则上为专业序列2-6级。

（五）总部业务执行人部门/任务小组之下就是业务执行人,业务执行人原则上为专业序列1-5级。

当岗位职级为专业序列1级时，其岗位全称应直接反映其工作实质如××专员，XX工程师、××会计、出纳等。

职位名称规范与职位序列划分

25
目录
职位命名及职位等级规范的设计方案职位技术等级划分方案职位序列划分设计方案设计成果展示
• 《职位命名及等级划分一览表》 • 《职位序列划分一览表》
26
设计成果展示
• 《职位命名及等级划分一览表》 • 《职位序列划分一览表》
27
前期工作回顾及下阶段工作安排
诊断和调研
职位梳理
职位名称的梳理和规范
17
对圣得西职务技术等级划分的建议
• 国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考
• 为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所区别，建立企业自身的等级划分规范
• 圣得西技术等级划分规范的建议技术等级标识＋工作内容标识＋职务称谓标识
22
职位序列划分的国内外成熟做法
• 关于职位序列划分，由于行业和目的的不同，一般有两种做法
名称宽序列划分法
特点
单序列职位范围较宽，一般只有一级分类，更多适用于规模较小、业务单一或者对人员综合素质要求较高的企业，如项目管理、投资公司
优点
不足
•维护和管理方便；
•有利于人员的综合发展
•细分不足，激励和薪酬机制设计及管理缺乏针对性
预留空间
• 从企业现状出发
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职位技术等级划分的国内外成熟做法——国外企业 • 由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大， • IBM：
15
职位技术等级划分的国内外成熟做法——国内企业的传统做法
• 全国统一技术职称评定：
资深设计师资深工程师高级技师一～八级

职务职级管理办法

中国银河证券股份有限公司；职务职级管理办法；第一章总则；第一条为加强对中国银河证券股份有限公司（以下简称；第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的；第三条公司职务职级体系由公司统一管理；第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支；第二章职务职级体系组成；第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成；第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细中国银河证券股份有限公司职务职级管理办法第一章总则第一条为加强对中国银河证券股份有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。

第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。

第三条公司职务职级体系由公司统一管理。

人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。

第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。

第二章职务职级体系组成第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。

第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。

每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。

公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。

公司使用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。

MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。

职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准

职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。

2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。

3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。

3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。

——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。

（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。

4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。

公司员工职务职级管理办法

公司员工职务职级管理办法第一章总则第一条目的。

为加强集团有限公司**分公司(以下简称“分公司”)本部员工职务职级管理,规范职务职级体系设置,拓宽员工职业发展空间和职业晋升通道,完善和优化人力资源激励机制,结合分公司实际,制定本办法。

第二条适用范围。

本办法适用于分公司本部在编在岗全体员工。

第三条基本原则(一)分层分级分机构。

根据管理范围将职务职级划分为不同层级,以体现其责权的客观差异;每层中分设不同职务及职级,以体现其岗位管理及重要性的不同;根据机构设置情况,设置与机构名称及职能相适应的职务。

(二)基于本部级水平要求。

按照分公司本部级水平,确定各职务通用能力,使之符合分公司工作要求,并以此做为人岗匹配基本条件,使员工行为满足分公司工作需要。

(三)激励约束并举。

以绩效考核为基础,通过员工职务职级升降管理,形成员工能上能下、能进能出的正常运转机制,激发组织活力。

(四)先入轨再完善。

根据分公司发展现状,暂只设管理系列职务,基本保障分公司在轨运行,随着相关制度体系的完善,再逐步开设其它系列职务。

(五)规范程序。

明确员工入职原则及相关程序规定,形成规范,保障员工职务职级管理的规范性、公平性。

第四条管理。

人力资源部负责分公司职务职级体系设计、调整和分公司本部执行层员工职务职级异动管理。

第二章职务职级设置第五条职务职级体系构成。

共设置“一个序列”“三个层级”“13个职级”“一个序列”是指暂设管理职务序列。

“三个层级”是指决策层、管理层、执行层。

决策层为分公司领导班子成员;管理层指分公司中层管理人员;执行层为分公司各部门内设机构普通管理人员。

“13个职级”是指将职务设置为13个职级。

第六条职级设置职级设置分为13个职级。

(一)决策层:设置分公司正职和分公司副职两个职级。

(二)管理层:设置部长、副部长两个职级。

(三)执行层:设置主管一级、主管二级、主管三级、主办一级、主办二级、主办三级、职员一级、职员二级、职员三级九个职级。

岗位名称规范

（一）组织、人事信息梳理目前集团内部对人力资源管理相关概念区分还不是十分明确，直接业务人员也没有统一的划分标准，致使整体人力资源管理相对混乱，信息统计反复在做，但是每一次都不能确保数据的唯一性和准确性，为了改善这种状况，建议对组织机构、职位信息、人事信息进行重新整理。

（以72项为基础）1、建立科学的组织体系，明确科室、工段设置，粗略规划班组设置。

例如：发展管理部/发展管理部部长室人力资源部/管理科精密量仪公司/仪加车间/主任室结果：形成组织结构图2、建立职务体系，制定规范、统一的职务名称体系（1）经营管理类职务体系划分为11项：董事长、总经理、副总经理、总工程师/总会计师/总经济师、经理/厂长/部长、副经理/副厂长/副部长、车间主任、车间副主任、科长/工长/室主任、职员。

(什么样的人属于管理人员，什么人属于专业技术人员)其中：职员即办事员，按照业务能力大小，职员可分别设立专员、助理。

助理级人员只能从事基础的业务工作，权限相对较小，责任相对较小，专员指本业务范围内较高水平人员。

设置专员、助理类别在于区分通用“职员”称呼不能区分人员工作能力大小，就是“职员”这一称呼，目前集团公司范围内也尚未建立，业务人员对本身工作内容并不是十分清晰。

（2）工程技术类人员职务体系划分为10项。

总工程师、副总工程师、所长、副所长、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、技术员、工艺员。

（工程技术人员工资以此为基础，初始工资定位在最低职等上，根据能力，贡献大小调整职等。

）其中职员职务统一后，公司的职务体系一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理（一级管理员、二级管理员、三级管理员）。

其中：可设置车间主任职务的单位包括（）（3）工人、辅助工人、服务人员不设置职务体系，以工种作为分类依据。

按照定岗定编原则，应一岗一人，不应存在一岗多人或多人一岗的现象，岗变人变，人变岗不一定变。

机构设置与职位等级规管理办法

机构设置与职务等级规范管理办法1.0 目的1。

1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系.1。

2明晰公司岗位和职级的设置,清晰员工的成长方向。

1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递.2。

0公司组织机构层级和职务设置(1)根据企业发展需求灵活应对现存情况。

（2）体现部门组织管理的协同性和集中性.(3）体现岗位间的分工和合作及管理路径。

（4)避免构架过分细化(机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱）（5)平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一.2.1公司机构分五个层级:职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层。

2.2管理职务设置和管理级别2.3专业职务设置和技术级别2。

5管理行政级别和管理岗位对应参照表3.0 部门组织规模与岗位设置标准根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类：（1）小规模组织（员工配置人数:20名以内）(2）中等规模组织（员工配置人数：21名~50名）（3）大规模组织（员工配置人数：51名~)销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准.3.1根据部门规模设定岗位配置标准：小规模组织(1）部门负责人为正职的（原则上：经理级）,不再下设同一级别副职岗位。

(2) 根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位.（3）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。

即:不能同时设置主任/副主任岗位。

（4) 管理2个以上工作组的，可设置业务（专业)线管理正(副）职岗位。

中等规模组织（1)根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位.但,岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白.（2)管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。

公司规范职务名称的办法

关于规范部门及管理干部职务名称的决定
为规范组织体系管理工作，保证事业部内部组织机构及职务名称统一、明了、简洁，并具有时代感，便于沟通和简化流程，以及管理的标准化和对外交流，提高管理效率，经事业部管理委员会研究，现作出如下决定：
一、部门名称
1、事业部下属“三部两中心”分别称营运发展部、人力资源部、财务管理部、研发中心和品质评价中心；“五个二级子公司”可简称国内营销公司、海外营销公司、本部工厂、商用空调公司、芜湖公司；子公司除全称外，禁止在正式公文及标识上使用其它名称。

2、各二级子公司职能部可根据实际情况称为管理部、品质部、财务部、市场部、销售部、顾客服务部、生产部、技术工程部，特殊情况下命名及调整需经事业部同意。

3、事业部本部以及营销系统各职能部原则上不再下设科室，只保留具体职能模块；
4、技术系统和制造系统各职能部下属科室、厂、车间编制保持不变。

二、职务名称
1、事业部及二级子公司负责人称总经理；
2、事业部职能部负责人称总监；
3、研发中心和品质评价中心负责人称主任
4、营销系统销售或业务负责人称总监；
5、营销系统职能部负责人称经理；
6、技术和制造系统职能部负责人称部长；
7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；
8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；
9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；
10、各类管理干部助理职务名称保持不变；
特此决定。