管理学概论简答题终极版

第一章组织与管理1、何谓管理管理的基本特征是什么答：所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织获得进行计划、组织、领导与控制的过程。

其特征是：（1）管理的任务是有效地实现组织组织预定的目标。

（2）管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。

（3）管理的客体是组织活动及其参与要素。

（4）管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。

2、何谓适度原则如何才能有效地把握管理适度答：适度原则：组织在业务活动范围的选择上既不过宽，又不过窄；在管理幅度的选择上，既不过大也不过小；在权力的分配上，既不完全集中也不完全分散，在两个极端之间找到最适点，进行适度管理，实现最佳组合。

适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理。

3、如何理解管理的科学性，它对有效的管理活动有什么启示答：管理学的科学性既是管理活动科学化的逻辑基础，也是管理研究追求的方向。

首先，管理学的使命感确定其实作为科学而不是艺术而存在。

其次，管理学的科学性主要体现在普遍性、可重复性、逻辑自治性、可证伪性等基本属性最后，管理实践活动的艺术性就是根植于管理学的科学性。

启示：管理研究应当注重于构建管理知识的普适性、可重复性、逻辑自治性和可证伪性；要努力探索管理理论所隐含的假设前提和使用条件。

第二章早期管理思想1、根据泰勒的观点，应如何进行作业方法和作业时间的研究答：改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人；改进分配方法，实行差别计件工资制；改进生产组织，加强企业管理。

2、泰勒倡导的差别计件工资制为什么能刺激工人提供更多的劳动答：要刺激工人创造更多的产量，工资标准不仅应当稳定，而且还应该随着产量的增加而提高，实行差别计件工资制，即在计算工作时，采取不同的工资率，未完成定额的按低工资率支付，完成并超过定额的按工资支付。

由于完成并超过定额能以较高的工资标准得到报酬，因此工人愿意提供更多的劳动。

第三章现代管理理论1、为什么梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度答：他认为，生产效率的高低主要取决于工人的劳动生产率；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到的程度。

在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的这会需要。

因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。

所以，梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度2、权变理论学派的基本观点是什么答：权变理论学派认为，企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍使用的、最好的技术和方法。

3、有人说，“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的答：因为管理是对人的管理，而不是对机器的管理，所以要讲究方式方法，这就是艺术；管理像是一台运转的机器，它遵循它的运作模式，依据它的规律进行，所以管理是科学。

但是在机器陈旧的时候就需要改进和维修，从而就产生了艺术。

所以“管理既是科学，也是艺术”。

第四章管理伦理与组织社会资本1、什么是道德组织道德增加管理有效性的途径有哪些答：道德，一般认为是人与人之间的关系中表现出来的一种行为规范和原则，它所构成的体系被称为道德规范。

途径：（1）组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策；（2）良好的组织道德品质和道德文化是获取、留住关键性人才和激发成员工作热情的基础；（3）组织的道德文化促进了组织内外的协调；（4）较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革。

2、从影响组织道德因素角度来看，分析工作中产生不道德行为的原因答：①上司的行为；②行业或职业的伦理行为；③组织中同事的行为；④正式的组织制度；⑤个人经济的需要。

（从这些观点去分析）3、你认为企业应当承担哪些社会责任为什么答：①经济责任。

企业首先是经济组织，它的首要任务就是通过提供产品和服务来满足社会需要。

企业要是无法创造财富，那么它就无法实现股东的财富增长。

②法律责任。

它要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行合同义务。

法律责任是企业承担社会责任的底线。

③道德责任。

企业只承担法律责任是不够的，因为法律的滞后性和不完备性，伦理规范或社会价值观的变革总是在立法之前，社会希望企业能够顺应社会观念的潮流。

④慈善责任。

包括公共需要自愿服务、自愿联合和自愿捐赠。

第六章决策理论1、组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案答：选择活动方案时并不可能具备最优原则的全部条件，而行动方案在未来的实施结果通常是不确定的，在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

2、确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别（不会）第七章计划与战略管理1、为什么说计划与决策既是相互区别，又是相互联系答：相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同。

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动具体内容和要求。

相互联系：①决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。

②在实际工作中，决策与计划是相互渗透、交织在一起的。

2、计划编制包括哪几个阶段的工作答：收集资料的准备阶段；任务和目标的分解阶段；目标结构的分析阶段；综合平衡阶段；编制并下达行动计划阶段。

3、滚动方式计划有何基本特点答：①近期行动计划编制得详细具体，远期计划则相对粗略；②计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；③计划工作始终是一个动态过程。

第八章组织设计（160:1、2、5、7、8、9）1.何谓管理幅度，为什么以及如何确定合理的管理幅度答：是指在一个组织结构中，主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。

管理幅度的大下坡决定了组织中管理层次的多少，从而决定了组织的扁平结构和锥型结构两种基本形态。

有效地管理幅度受到诸多因素影响，主要有:管理者和被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。

组织必须根据自身的特点来确定适当的管理幅度，也就是要从实际出发结合自身条件和影响管理幅度的因素来确定合理的管理幅度。

2、组织基本的结构形态有哪两种类型，这两种结构形态有何特点答：织结构的基本形式包括：扁平结构、锥型结构扁平结构：①特点：管理幅度较大，管理层次较少②优点：信息传递快、失真小、纠偏及时、利于下属创造性地发挥③缺点：不能对每位下属充分有效指导、监督锥型结构：①特点：管理幅度较小、管理层次较多、呈高尖金字塔型式②优点：可对下属进行详尽指导③缺点：信息逐层传递的速度慢、易失真；管理者地位相对渺小，影响下层积极性3、职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性答：一、职能部门化①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。

（2）局限性：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

二、产品部门化（1）优势：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。

（2）局限性：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

三、区域部门化①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

（2）局限性：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。

4.何为权力，管理权力有哪些类型答：权力：通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。

权力类型：专长权，个人影响权，制度权（法定权）5.组织中为什么会存在集权的倾向答：①组织的历史。

如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，发展过程中没有其他组织加入的话，那么集权倾向可能更为明显。

②领导的个性。

权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。

③政策的统一与行政的效率。

从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的利益。

6.过分集权可能带来的弊端答：①降低决策质量。

大规模组织的管理远离基层，基层发生的事情经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。

②降低组织的适应能力。

作为组织细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方面的联系。

③降低组织成员的工作热情。

权力的高度集中，使得组织中的大部分决策均由高层管理人员制定，基层管理和操作人员只是被动的，机械的执行命令，长此以往，他们的工作热情会消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。

上述的任何一点，都会对组织造成致命的危害。

第九章人员配备（178:4、5、9）1.外部招聘或内部提升管理干部有何优点和局限性答：外部招聘：外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

优点：（1）被聘干部具有“外来优势”；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张联系；（3）能够为组织带来新鲜空气。

局限性：（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；（2）组织对应聘者的情况不能深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

内部提升：内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

优点：（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性；（2）有利于吸收外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使备品者迅速展开工作。

局限性：（1）引起同事的不满；（2）可能造成“近亲繁殖”现象。

2.管理人应具备那些基本素质答：（1）管理的欲望；（2）正直的品质；（3）冒险的精神；（4）决策的能力；（5）沟通的技能。

3.为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现答：（1）彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。

（2）如何防止彼得现象：积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。

我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。

检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。

通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。