一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众管理制度
一汽大众管理制度
一汽大众作为中国最大的汽车制造商之一，一直在不断完善及更新自
己的管理制度，以实现更高效率、更高标准的管理。
一汽大众的管理制度
结合了国际上最先进的管理经验和最佳实践，形成了一套完整的管理体系，来辅助实现一汽大众的经营及发展目标。
一汽大众的管理制度主要由四部分组成：组织架构、决策机制、文件
管理和业务流程。
在组织架构方面，一汽大众首先在总部设立了一个总经
理由董事长兼任，下设总管、工程部、财务部、销售部及其他部门，每个
部门都有独立的职能，共同负责公司的发展和经营管理。
其次，一汽大众在决策机制上秉承“聪明授权”的理念，把高层决策
权交给经验丰富的企业管理者，给他们更多的发挥空间，使公司能够迅速
反应市场的变化，推动经营业绩的不断发展。
同时，一汽大众还充分认识到文件管理的重要性，加强了文件管理的
权威性、规范性和可操作性，并对各部门的文件管理工作和文件使用进行
细致的管理，杜绝漏洞。
最后，一汽大众在业务流程上逐步建立了一套完整的管理体系，从而
实现快速反应、精细化管理、优化运行、提高效率的目标。
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-标准化操作
标准化操作FAW－VW 标准化操作手册标准化操作FAW －VW一汽－大众生产现场管理体系FAW －VW Produktions System目标管理Zielmanagement班组工作Gruppenarbeit工位组织ArbeitsplatzorganisationTPM 全面效率维修物料管理Materialsysteme标准化操作Standardisierte Arbeit 目视管理Visuellesmanagement 过程质量控制Qualitaetsproze ß改进工作KVP标准化操作FAW －VW1. 什么是标准化操作？2. 为什么要推行标准化操作？3. 标准化操作的优点是什么？4. 如何开展标准化操作？5. 评审内容目录标准化操作FAW －VW1.什么是标准化操作？1.1 定义标准化操作就是跨班次制定的、统一的和最优的操作顺序和操作方法。
... 最简单化的... 最安全的... 最快捷的... 最经济的标准化操作FAW－VW 油门刹车离合油门刹车离合如果每个人做的都不一样（没有标准）, 就无法不会达到目标标准化操作FAW－VW标准每个时间点都只会存在一个最好的方案, 那就是标准!标准化操作FAW－VW1.2 特点◆以人的操作为中心◆是目前能够找到的最优的操作顺序和方法◆重复性的操作标准化操作FAW －VW1.3 前提条件◆工艺装备状态完好、生产质量稳定◆零件和材料质量稳定，能够满足生产的需要◆生产节拍◆操作顺序◆标准在制品1.4 三要素标准化操作FAW －VW就是指每个操作者在规定的时间里，必须执行的操作顺序生产单位产品（一台或一件）所需要的时间= 天有效生产时间/ 天生产数量说明：有效时间指的是制度时间减去生产停歇时间V ×哪个更有效？更有节奏？生产节拍操作顺序标准化操作FAW －VW按同样的顺序进行重复操作时，在工位中所需的最小限度的在制品数在制品不包含最初工序前的毛坯及最终的成品 主要是针对机加线几个是必要的？标准在制品标准化操作FAW－VW 2. 为什么要推行标准化操作？∙为实现劳动生产率、质量、过程安全和人机工程提供标准，确保完整、安全和可靠地完成工作∙易于发现和消除浪费，为开展改进活动创造了基础∙易于指导和培训工人标准化操作FAW－VW3. 标准化操作的优点是什么？发现并消除浪费，提高劳动生产率案例：改进前问题描述A220a工位的换档轴存放料车摆放不合理，工人在取车上后半部分零件时需要弯腰，每天需要重复这一动作数百次，增加了操作者的劳动强度，造成操作者无谓的疲劳，降低了工作效率标准化操作FAW－VW案例：改进后改进措施将换档轴存放料车按照片所示重新定置摆放，使操作者取零件时避免了重复弯腰的动作，降低了操作者的劳动强度，提高了工作效率标准化操作FAW－VW 避免缺陷，保证质量标准案例：改进前问题描述操作者在校换档轴堵盖和倒车灯开关的紧固力矩时，双手各拿一把力矩扳手，同时放在换档轴堵盖和倒车灯开关上校紧力矩，此举易造成力矩扳手放置位置偏差，损伤零件以及造成虚假力矩等质量缺陷标准化操作FAW －VW改进措施操作者严格按标准操作卡进行操作，严禁双手同时校力矩，必须单独校准换档轴堵盖和倒车灯开关力矩，避免质量问题，实现对操作过程的质量控制案例：改进后标准化操作FAW－VW 新员工培训班组岗位轮换、多技能培训标准化操作FAW －VW4. 如何开展标准化操作？4.1 文件的组成零件工序能力表标准操作卡（标卡）节拍平衡板操作顺序卡操作方法卡标准化操作行走路线图操作组合表(机加专用)(机加专用)标准化操作FAW－VW 4.2 各专业文件表格一览序号文件名称冲压焊装油漆总装机加1操作方法卡V V V V2操作顺序卡V V3行走路线图V V4零件工序能力表V5工装辅具及零件卡V6操作组合表V V7节拍平衡板V V V8圆点图V V V9测时表V V V V V标准化操作FAW －VW4.3 文件编制编制节拍平衡板编制行走路线图确定标准操作顺序编制操作顺序卡编制操作方法卡4.3.1编制流程新线和节拍变化确定生产节拍标准化操作FAW －VW修改节拍平衡板修改操作顺序卡修改行走路线图修改操作方法卡现生产修改标准化操作FAW －VW4.3.2标准操作顺序和步骤的划分方法、原则和目的◆原则上是以一个零件或零合件的装配为一个操作，如果根据经验，两个相关的零件装配是不可能拆分给不同工人时，为了方便标卡的编制可以视为一个操作。
一汽大众生产管理系统九大要素
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
一汽 - 大众公司管理报告体系
一汽 - 大众公司管理报告体系
一汽-大众汽车有限公司（以下简称“一汽-大众”）的管理报告体系是由总经理办公室负责建立和运营的。
这一体系包括以下方面：
1. 管理报告制度：一汽-大众制定了管理报告制度，确保各部门按照一定的报告标准和流程提交报告。
2. 报告层级：管理报告体系由不同层级的报告组成，从基层部门的汇报，到中层管理者的定期报告，再到董事会的决策报告。
3. 报告内容：管理报告体系主要涵盖企业运营情况、财务状况、市场销售情况、产品研发进展、人力资源管理等方面的内容。
4. 报告周期：一汽-大众规定了不同层级报告的周期，例如，基层部门可能需要每周提交报告，中层管理者可能需要每月或每季度提交报告，董事会则可能需要每年提交报告。
5. 报告形式：管理报告可以以文字、图表、数据报表、演示文稿等形式呈现，以满足不同层级的需求。
6. 报告评估：管理报告体系还包括对报告的评估和反馈机制，用于评估报告的准确性、及时性和可靠性，以便对企业的经营决策进行支持和评估。
一汽-大众的管理报告体系是一个全面而系统的报告体系，通过不同层级的报告，为企业的决策提供数据支持和管理参考。
一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 10/34
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 5/34
目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
生产管理的主要模块
生产管理的主要模块生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
生产管理的具体内容有：基础数据维护、生产计划维护、下生产单、备料、领料、投料、退料、模具查询、工序记录、统计工时、生产下线记录、产成品统计、制定维修计划、报表输出。
1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。
系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。
2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。
3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。
4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。
5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。
6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。
7、模具库：模具库用于存放模具信息，如：模具编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。
&生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据。
系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。
9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写。
生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。
10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。
（备料过程）11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册一、前言汽大众公司致力于制造高质量的汽车，为顾客提供最优秀的产品和服务。
为了实现这个目标，我们始终关注现场管理和生产流程优化。
为了确保我们的生产现场管理达到最高标准，我们发布了这份《汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册》。
本手册是基于对现场管理和流程优化长期实践经验的总结，它介绍了我们的生产现场管理体系和目视管理原则，是了解汽大众公司生产现场管理体系的绝佳参考资料。
我们鼓励所有员工阅读本手册，通过了解我们的管理体系，相信能够更好地服务于我们的顾客和公司。
二、管理体系2.1 现场管理概述汽大众公司将生产现场管理定义为一套有组织的方法，通过计划、执行和监测来达到生产目标并实现公司战略计划。
我们的现场管理分为以下三个步骤：1.确定目标2.安排资源和人员3.监测现场操作和分析数据2.2 目视管理原则目视管理是以人为本的管理方法，要求我们所有的员工都积极参与生产现场的安全、质量和效率管理。
在汽大众公司的生产现场，目视管理的具体实践包括：1.实施5S管理2.强化安全意识，提高生产安全水平3.意识到质量和效率的重要性4.良好的沟通和反馈机制2.3 5S管理5S管理是一种基于目视管理原则的现场管理方法。
它将现场分为以下五个方面：1.分類整理2.組織整理3.清掃整理4.清潔整理5.紀律整理我们在生产现场推广5S管理，目的在于：1.改善现场整洁度2.提高生产效率3.减少工作中的不必要浪费4.降低工作中的风险和危险三、职责和要求3.1 上级职责和要求1.协调客户需求和生产计划之间的平衡，确保计划的顺利运行。
2.制定生产计划，并确保所有资源得到最优化的使用。
3.监控生产过程并分析数据以便做出必要改进。
4.按照标准制定并落实各项政策、规程和程序。
5.确保车间环境符合要求，为员工和机器提供良好的工作条件。
3.2 员工职责和要求1.遵守汽大众公司的各项规定和程序。
2.熟悉生产流程，掌握熟练的工作技能。
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第2章一汽-大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽-大众质量管理体系简介一汽-大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫GTI、速腾、速腾GLI、迈腾、CC 8个系列，奥迪有奥迪A3、A4L、Q3、Q5、A6L等5个系列。
2014年一汽- 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965辆，包含奥迪进口车型79177辆）以及国产车型1,742,788辆。
与2013年相比，一汽-大众在市场上的终端销量增长了14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽-大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008、GJB9001B-2009、VDA 6.1和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于2011年10月15日颁布实施《一汽-大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备/工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7奥迪特；A-Check；FAT；产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB；KAF；验证零件到货状态。
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
• －用黑黄相间的条杠颜色明确标识；
• －表示正上方有移动物通过，提醒人们注意；
• (见彩图及说明)
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
•b. 为“料箱、料架、工装、物品”而标识的(可移动的)存放区域标识线；
•有以下几种进行区别的颜色
•－ 白色： • 合格品、空的器具、工装和可移动物品； •－ 黄色： • 待检验、返修的零件(材料)； •－红色： • 废品零件(材料)；
•宋体 加粗28 号字
•宋体66 号字加
粗
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理手册
• D. 流动物品库房管理目视标识.
•区域标识 •区域物品清单 (定置卡)
•A 001 •450mm
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•600mm
•宋体360 号字加粗
•要求: • 1.区域标识采取悬挂方式,特殊库房可根据实际情况设置. • 2.标识牌为白版蓝字,铝合金边匡. • 3.悬挂采用绳挂外套不锈钢管.
•目录:
•1. 什么是目视管理? •2. 为什么要实行目视管理? •3. 实行目视管理的优点有哪些? •4. 如何开展 •4.1 目视管理的形式和来源 •4.2 目视管理的构成 •4.3 目视管理的标准 •5 评审
一汽大众公司生产现场管理体系目视管理培训手册
•4.3 目视管理的标准： •4.3. 1 地面标识
• 以下标记颜色是统一固定的： • 生产区域、行车通道、危险地带的颜色； • 料箱、物品、可移动物件存放区域的颜色； • 车位标识；
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
• a. 地面标识－ 生产区域； 行车道； 危险警示标识.
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
•警示标识
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•外直径 400MM
•内直径（白 •色） 340MM
一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
• 目视管理是把所有的标准、目标和条件都能利用形象直观色彩适宜的标识展示在人 •们眼前，让人们一目了然、一看就明白，并能识别和理解错误所在。
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一汽大众公司生产现场管理体系目视 管理培训手册
•工作地目视管理构成因素举例：
•10 •3
•• •1
•2
•9 •11
•4
•5
•6
•7 •8
• 1. 班组工作目视板. • 2. 料架标识. • 3. 工位标识板 . • 4. 班组园地 . • 5. 工位器具的固定位置 . • 6. 物料的准备筹措 . • 7. 干净整洁 . • 8. 地面标识 . • 9. 工作岗位的装备配置. •10. 板 ANDON-Board . •11. 工作服.
道警示标识线. • 2.通道警示标识线设置后,建议生产现场中作业人员及行人过横通道时尽量由此通 过, • 以保证安全. • 3.通道警示线标准规格: • 通道警示线颜色为白色,线宽60MM,白线间间距180MM.,线与通道标识线成45度 角.
一汽大众生产现场管理之道
12159 130
产35 40
-97
60
Bo1-r1a3
63Biblioteka 9-0 % 1-21- 90- 19087 98-.6
71 96 94 104 -
-80 -
-85 -
-85 -
87
-
-
Audi 元/车 16.0 27.0 13.0 5.B0ora64/.10.2 75 58.75 能5047 65 -65 -81
等于为实现高产能、低成本、高品质的轿车，打下了坚实的
基础。
9
2020/5/5
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
为了满足市场需要，为用户提供满意的产品，一 汽-大众经管会提出了第二次创业，即“一个中心、六 个支撑点“的经营思想，和“四大四小”的战略目标。
10
2020/5/5
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
14%
2000
113,638
5,322 21 7%
2001
140,909
5,955 24
11%
2002
198,118
6,148 32
36%
2003
272,623
6,774 40
25%
2004
328,000
7,688 43 6%
6
2020/5/5
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽-大众的0和1，得益于APS（Audi Production System）， 得益于一汽-大众生产现场管理体系(FAW-VW Production System)
Jetta
75 73劳动-生产率-
7--辆人1 份.年/9--245.7
84 4-5.7
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 QRK
举例：负责玻璃装配的班组
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 6/34
如何开展QRK工作
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 12/34
1 1班班
在生产班组中的 检验和返修
R2
=
相邻过程的 质量控制环
2 2班班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
R3 =
相关生产过程 的质量控制环
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
一汽大众生产管理系统九大要素
>九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
>目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
>其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习一掌握标准3、带领员工按照标准一实施4、工段长、班组长对照标准要求检查、讲评--找出差距一、KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进；P-过程；2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费答：（1）生产过剩（2）等待（3）搬运（4）加工本身（5）库存提高（6）动作（7）制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？•由班组成员负责编制“标准操作卡”•保证各班次按相同的工作方法完成工作。
•发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
•方便新员工熟悉工作•是KVP2活动的基础。
•是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率=X100%工位总数5•标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6•用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
十要素
一汽-大众生产现场管理体系由哪十部分组成？答：目标管理、班组工作、标准化操作、目视管理、物料管理、工位组织、过程质量控制、改进工作、TPM、安全管理。
一、班组管理：班组工作就是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工，为了独立完成内容明确和完整的工作任务而进行的紧密合作。
1.班前会涉及的内容为：●检查班组成员出勤和劳保用品的穿戴情况●通报当班工作任务和要求●通报公司、车间和工段信息●安全喊话2.定期考核提高班组长素质，一次考核不过，1周后参加补考，补考不过，进行3个月代理班长，然后再补考，不过将取消班长资格。
3.五星级班组评审标准：●班组体系符合率>95%，并且单要素符合率>90%以上评为五星级班组。
●班组体系符合率<85%为不达标班组。
4.二厂总装车间班组长候选人基本条件：●工作年限：至少两年以上●年龄要求：年龄在35岁以内●岗位技能：班组工作内容多技能率100%，并且对班组内设备有比较深的了解●思想素质：具有较高的责任心和工作热情●体系培训：参加并通过公司或者车间十要素培训和考核●审核培训：参加公司或者车间的VDA过程审核培训和考核二、目标管理：目标管理是企业的最高领导层，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标,下属确定各自的分目标，在实施过程中对此进行跟踪和讲评。
1.总装车间主要的关键业绩指标（KPI）有哪些？CP8整车Audit总装分值、产量、设备可动率、单车废品损失、单车辆份投入工时、CP8一次交检合格率、三项费用等。
2.目标管理的优点：目标的激励作用和导向作用；提高目标实现的可能性；便于上级测定和比较下级的实际工作业绩3.目标管理的工作步骤：1、目标分解2、目标跟踪3、目标考核三、标准化操作：标准化操作就是以人的操作为中心，跨班次制定的、统一的、重复的和最优的操作顺序和操作方法。
1.标准操作卡包括行走路线图、操作顺序卡、操作方法卡、测时表。
2.作业时间可划分为操作时间、辅助时间、行走时间。
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前 言1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答：2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
一.KVP 21.什么是KVP 2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？.由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。
.发现并消除浪费，提高劳动生产率。
.避免缺陷，保证质量标准。
.在完成工作过程中保证工人安全。
.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。
.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。
.是规划工位的基础3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予 绿色 工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。
开展班组工作的目的在于，在充分考虑员工目标的同时，保证企业目标的不断实现。
物料管理?标准化工作作目标管理工位组织班组管理目视管理TPM KVP 过程控制1、自身学习—掌握标准，同企业保持一致。
4、对班组目视板的管理原则是什么？答：目视內容必须与实际情况相符并体现最新状态、本着谁负责，谁维护的原则，并保持目视板的清洁。
5、班长的任免程序如何？任命：本人同意和充分听取班组成员意见的基础上，工段长推荐人选，最后车间讨论审核后给予任命。
免职：本人申请或工段长提出申请，并经由车间审核批准后宣布免职，同时取消班长津贴6、《班组星级评审考核细则》规定了那些方面的考核内容，各占多少分？答：(1)质量管理-20分(2)设备与工装管理-10分(3)成本管理-15分4)改进活动-10分(5)标准化操作-10分(6)工位组织及目视管理-10分(7)班组工作-25分 2001年标准)7、星级班组的评分标准如何？答：90-100分/五星级；80-89分/四星级；70-79分/三星级；60-69分/二星级；50-59分/ 一星级；50分以下/不合格8、8、班组多技能率计算公式为？班组人员能操作的岗位数量之和答：班组多技能率=班组人数*工位数9、简述《班组日记》的填写要求？答：开早例会传达给员工的精神，当天的工作重点安排描述，班长签字，主管工程师每周在周总结上签字。
四、过程质量控制:1.过程质量控制包括哪两部分?答:QRK质量环和VDA质量环：2.什么是质量环?答:质量环是不断的采集控制量与给定量进行比较并依次把控制量调整到与给定量相符。
3.质量环三要素是什么?答:检查、统计评定、排除4.请简述本工段或班组的质量环代码，并解释答:例如QRKCPBS07A:“QRK”代表质量环；CP轿车厂“BS”代表焊装车间；“07”为工段代码；“A”为班组质码。
5.请简述本工段或班组质量环中缺陷检查、收集、分析、处理的程序？答:重点讲清4张表格的使用A：终检抽查表，常见缺陷20%抽检，由终检人员填写。
B：缺陷收集卡，(班长填写)。
C：缺陷分析卡。
(班长填写/周)对超标问题填写整改措施表。
如果未超标，填写前2项。
D：整改措施表及跟踪验证表(由工段长做)。
6.请简述你对质量环的看法？（质量环的作用）1) 可以保证得到一个质量较好的车。
2) 能够使内部用户原则得到更好得贯彻，使所有的车符合质量标准。
3) 使过程稳定受控。
4)能够对质量经常进行监控分析。
5) 有利于正确快速的解决问题。
6) 争取实现零缺陷。
7.焊装车间目前共建立了多数个QRK？截止到2001年2月，焊装车间共建立了39个质量环，其中Jetta线25个，Audi线14个。
8.质量环的实施步骤如何？检查的实施方法：1)由工作人员对每道工序进行100%检查，判断零件或工序合格/不合格。
2)在QRK内按照检查项目表对整车或零件进行20%抽查。
3)当过程不稳定时在QRK内按照检查项目表对整车或零件进行100%检查。
统计分析方法:记录缺陷、可控变量的分析评定、确定并反馈偏差。
排除方法：分析、在现场排除缺陷、通过长期记录持续排除缺陷。
9.质量控制环控制形式是什么？答：质量控制环可以是：1、合理的组织在一起的生产工序。
2、小组。
3、工段。
4、生产线。
质量控制环的大小不同，反映的速度也不同从分钟(控制环)到天(整车Audit)到月(外部用户)。
10.质量环外表特征是什么？答：信息板里有目标值和动态信息、检查记录、作业指导文件、质量环标识。
11.质量控制环的运行条件？答：1) 对质量控制环的开始和结束做标识，明确其界限。
2) 用作业指导文件的形式确定质量控制环内的工作。
3) 把质量、评定、排除的职能纳入文件中。
4) 确定与各控制环进行界限信息交流的方法和途径。
5) 明确规定每个控制环的量化目标值。
6)不断给员工反馈质量控制环实现目标值的情况。
7)任命一位控制环负责人。
12.质量控制基本方法是？答：1) 首检、中间检、完工检。
2) 自检、互检、专检。
3) 三自一控(自检、自分、自作标记、控制自检正确率)。
4) 不良品统计管理。
5) 应用控制图表方法6)工序诊断调节法。
13.质量环内部执行文件有？答：1)检查文件。
2)成员工作任务分工。
3)工作细则(包括：范围、职责、实施细则)。
4)质量检验指导书。
5)质量检验标准。
6)质量目标(来自本环内部的可调整目标)。
7)质量环工作流程。
8)具体运作(有4张表)。
14.焊接缺陷种类有哪些？答：1)功能缺陷：结构尺寸、错装、缺件。
2)外观缺陷：表面缺陷、平度、间隙匹配。
3)强度缺陷：缺少焊点、开焊、涂胶缺陷。
VDA：1.VDA6.3主要从哪几部分进行过程审核?答(1)人员/素质、(2)设备/工装、(3)运输/零件处理/储存/包装、4)缺陷分析/纠正/不断改进。
2.什么是VDA?答：德国汽车工业联合会3、过程控制的六个因素为人、机、料、法、环测。
4、员工对设备维护要求做到“三好”：管好. 用好、维修保养好。
四会”：会使用、会保养、会检查、会排除故障。
5、车间质量的控制方式如何？车间各工序之间采取内部用户原则，即上工序不合格品不收，本工序不合格品不干，不合格品不下流。
质量方面的检查包括：操作者的自检，上下道工序之间的互检，班组长的抽检以及车间检查员的专检。
6、简述不合格品处理过程及标识。
发现不合格品时，先隔离标识，然后根据不合格品的形态和产生原因分别处理。
本车间内部产生的废品，按规定时间，由检查员配合质保部人员共同进行判断处理，填写《废品通知单》，涂红漆，然后通知现场管理人员组织运走。
∙本车间内部产生的返修品首先隔离到返修区，用返修黄卡标识，由生产班长组织返修，返修后复检并填写质量记录。
每周每月进行不合格品的统计分析，挑出主要问题进行整改。
∙因冲压或CKD来件产生的废品和返修品，由车间质量管理人员与质保部人员和供件单位共同处理。
五、TPM：1.什么是TPM?答:TPM是全面效率维修,它是一个通过全员参与维修活动,并以提高设备利用率为目的的改进系统。
2.TPM追求的目标？答：零停台、零缺陷、零事故3.TPM五大支柱？答：消除难点问题、计划维修、自主维修、人员培训、设备早期管理4.请简述红、蓝卡的使用方法？答：当点检中遇到问题时，如自己和本线电/钳工能够处理的填写蓝卡,本线电钳工无法处理的填写红卡,由成本中心电钳工处理,并在红/蓝卡的背面写明处理人和处理方法.5.请简述自主维修Audit的五级标准？答： Audit1: 基本清洁及首次检查；Audit2: 针对污染源所采取的措施，改进检查和清洁过程中所发现的缺陷；Audit3: 确定清洁及润滑的临时标准；Audit4: 针对所有设备检查的培训；Audit5: 自主的设备检查，标准化工作的开展情况，自主维修的全面应用。
6.请说出下列设备管理表格填写的方法及注意事项：设备点检表、计划检修单、设备停台记录单)任选其一六、目标管理：1、什么是目标管理？答：在一个组织(班组、工段、车间)内就确定的目标值进行目视化和跟踪。
2、目标应具有哪两个作用？答：目标应具有激励作用和导向作用3、目标管理的三个特征是什么？目标分解、自我控制和目标的目视跟踪和讲评。
4、常见的目标分哪几种？答：质量、成本、设备、成本、安全、员工满意度、劳动生产率等5、目标目视化分为几种？内容包括哪些？答：班组目标目视化；工段目标目视化；车间目标目视化，内容包括公用信息和组织结构、工作目标和成果。
6、工作地目视管理的构成因素包括哪些？答：班组目视板、料架标识、工位标识、班组园地、工位器具的固定位置、地面标识等。
7、目视管理中地面标识如何规定？答：生产区域地面标识为灰色、行车道为桔黄色、危险警示地面标识为黑、黄相间颜色，表示上方有可移动物通过提醒注意。
8、目视管理中规定存放区域标识如何？标识白色为合格品、空工位器具、工装和可移动物。
黄色表示待检验或返修的零件，红色为废品。
七、工位组织：1.什么是工位组织？答：工位组织是本着安全、清洁、良好保养、人机工程、清晰的原则，合理地形成和保养工作位置及工作位置周围区域，去除不必要的物件。
2.开展工位组织的优点？.工位上存放必要的工位器具、设备、材料及物品，工位器具、材料及物品布置清楚，工位的秩序得到规范和保证，做到人定岗、物定位，人与物的联结最佳化、规范化、标准化3.工位组织的流程？答： (1)拿走不必要的物品 (2)给工位器具和设备做标识。