赢在职场经典实用：中高层职业经理人-才能培训part5~8
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精品课件
支持型领导的典型行为（ 一）
在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，
仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬
精品课件
权力与影响力的差异
项目 影响力
来源 品德
职务权力 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、
业绩和魅力而来
范围 超越权限
受时空限制，受权限的限制
不受时空限制，可以
甚至超越组织的局限
大小
确定1-0，不因人而异
而异，同一职位
不确定，因人
上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
精品课件
权力与影响力
精品课件
就是将意愿强加 于他人身上的支配力量
什么是权力？
精品课件
权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
精品课件
权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
精品课件
职权的两种类型
直线职权 职能职权
精品课件
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
精品课件
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内 重大决策）监督
无
财务经理（一般由董事会或董事长委派、
无
对财务监督管理）
公司各部门（部门分设客观上起到监督
无
的作用，例如公司设有人力资源部，客
观上造成总经理必须通过人力资源部才
公司各部门（由于部门之间是平级，
能实施人事决策，不能随意决策）
并且相对独立办公，部门之间很少相
互了解内部情况。另外，部门经理实
际上是部门内部的财务、人事、业务
指挥性行为
精品课件
Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并 严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行 高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计 划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什 么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控 ，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听 下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自 己的意志工作而已。
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
精品课件
慎用权力
精品课件
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
精品课件
领导风格
作为领导者，需 要形成什么样的领导风 格
精品课件
指挥型领导两种典型行为
命令 规定
精品课件
Ⅱ教练型——高指挥、高支持
行为包括
——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代
精品课件
Ⅲ：支持型——低指挥、高支持
对下属的努力予鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参 与到作决策的过程中。
精品课件
权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采 取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取
措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下
属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下
精品课件
领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
精品课件
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内 容、时间、地点和方法明确告诉下必，并 且严格监督下属的工作过程。下属的工作 过程和工作步骤都是由领导所决定的，下 属只是执行领导的决策。我们可以用组织 、控制和监督来形容指挥性行为。
精品课件
支持型领导的典型行为（二 ）
及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革
精品课件
Ⅳ：授权型——低指挥、低支持
授权型领导将做决策和解决问题的权 责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题 ，制定目标，并且独立实现目标。
精品课件 “一肩挑”，无监督者）
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
精品课件
什么是影响力？
影响力是一种不 运用权力就使他人或下 属做事的能力
精品课件
影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
精品课件
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努 力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助 下属之间增进关系和交流意见。支持性行 为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有 人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为 。
精品课件
四种领导风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
指挥型
高指挥 低支持
内部资料、 请勿外传！
中高层职业经理人 才能培训(5-8部)
精品课件
学习的心态
精品课件
课程目录
第一部 第二部 第三部 第四部 第五部 第六部 第七部 第八部
职业经理人的时间管理 职业经理人的会议管理 职业经理人的演讲技能 职业经理人的写作技巧 职业经理人的管理风格 职业经理人的工作技巧 职业经理人的生涯规划 职业经理人的成功准则
精品课件
选择领导风格—— 不同人
采用不同的领导wenku.baidu.com格
精品课件
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
精品课件
领导风格——下属的发展层次
工 作 能 力
精品课件
时间
领导风格——下属的发展层次
工 作 意 愿
精品课件
时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
支持型领导的典型行为（ 一）
在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，
仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬
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权力与影响力的差异
项目 影响力
来源 品德
职务权力 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、
业绩和魅力而来
范围 超越权限
受时空限制，受权限的限制
不受时空限制，可以
甚至超越组织的局限
大小
确定1-0，不因人而异
而异，同一职位
不确定，因人
上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
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权力与影响力
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就是将意愿强加 于他人身上的支配力量
什么是权力？
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权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
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权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
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职权的两种类型
直线职权 职能职权
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权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
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总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内 重大决策）监督
无
财务经理（一般由董事会或董事长委派、
无
对财务监督管理）
公司各部门（部门分设客观上起到监督
无
的作用，例如公司设有人力资源部，客
观上造成总经理必须通过人力资源部才
公司各部门（由于部门之间是平级，
能实施人事决策，不能随意决策）
并且相对独立办公，部门之间很少相
互了解内部情况。另外，部门经理实
际上是部门内部的财务、人事、业务
指挥性行为
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Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并 严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行 高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计 划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什 么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控 ，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听 下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自 己的意志工作而已。
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
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慎用权力
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建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
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领导风格
作为领导者，需 要形成什么样的领导风 格
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指挥型领导两种典型行为
命令 规定
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Ⅱ教练型——高指挥、高支持
行为包括
——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代
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Ⅲ：支持型——低指挥、高支持
对下属的努力予鼓励、支持，引导 下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参 与到作决策的过程中。
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权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采 取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取
措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下
属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下
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领导风格——两种典型领导行为
指挥性行为 支持性行为
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指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内 容、时间、地点和方法明确告诉下必，并 且严格监督下属的工作过程。下属的工作 过程和工作步骤都是由领导所决定的，下 属只是执行领导的决策。我们可以用组织 、控制和监督来形容指挥性行为。
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支持型领导的典型行为（二 ）
及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革
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Ⅳ：授权型——低指挥、低支持
授权型领导将做决策和解决问题的权 责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题 ，制定目标，并且独立实现目标。
精品课件 “一肩挑”，无监督者）
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
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什么是影响力？
影响力是一种不 运用权力就使他人或下 属做事的能力
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影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
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支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努 力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助 下属之间增进关系和交流意见。支持性行 为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有 人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为 。
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四种领导风格
支持型
支
低指挥
持 性
高支持
行
授权型
为
抵指挥
低支持
教练型
高指挥 高支持
指挥型
高指挥 低支持
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中高层职业经理人 才能培训(5-8部)
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学习的心态
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第一部 第二部 第三部 第四部 第五部 第六部 第七部 第八部
职业经理人的时间管理 职业经理人的会议管理 职业经理人的演讲技能 职业经理人的写作技巧 职业经理人的管理风格 职业经理人的工作技巧 职业经理人的生涯规划 职业经理人的成功准则
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选择领导风格—— 不同人
采用不同的领导wenku.baidu.com格
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领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
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领导风格——下属的发展层次
工 作 能 力
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时间
领导风格——下属的发展层次
工 作 意 愿
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时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿