麦肯锡-中国平安建立高效能的组织结构
老麦给中国平安做的组织设计方案
•否 •分管领 导审批
•内部 调剂
•小额
•大额 •采购人员 寻价
•审计 部审核
•办公 室调配
•审计部 抽查
•采购人 员采购
•资产 管理员 验收入 库
•说明：1、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字，并报办公室审查需求的合理性，提供库存情况
•
2、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批
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•综 •文 •合 •秘
•人 •员
•审
•会 •计
•财 •务
•软 •硬
•团 •险
•行 •宣 •政 •传
•管 •理
•计
•核 •算
•管 •理
•件 •件
•业 •务
•室 •室
•室 •室 •室 •室
•室 •室
•部
•10 •3
•3 •3 •6 •3
•3 •3
•柜 •职
•人员 •监
•发展 •察
•岗
•岗
• 问题
•适中，部门经理控 •流程化
• 显示服 务一线和
•制幅度稍低
• 服务客 户的宗旨
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•组织架构与岗位设计建议方案
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•部门现状及改革建议
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老麦给中国平安做的组织设计方案
•办 公 室 现 状 及 改 革 建 议
•组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书
•对投标书 组织审查、 评标，决定 中标单位
•通知中标单 位签定合同
•发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同
某保险公司平安集团未来组织模式
麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式一、本文概述1、中国平安保险公司的背景和历史中国平安保险股份有限公司，简称“中国平安”，是一家起源于1988年的知名保险公司。
自成立以来，公司依托改革开放政策和自身优势，从一家地区性保险公司发展成为全国性、综合性的金融服务集团，在保险、银行、证券、资产管理等多个领域取得了显著成绩。
中国平安的历史沿革展现了其在中国保险行业的卓越地位和影响力。
起初，中国平安只是一个地区性的保险公司，但在成立后的几年里，公司迅速发展壮大。
1992年，公司获得国务院批准，更名为“中国平安保险公司”，逐步发展成为全国性的保险公司。
此后，公司不断推出创新产品和服务，满足不断变化的市场需求。
2000年，中国平安成功进入资产管理领域，进一步拓展了其业务范围。
2003年，中国平安集团旗下的平安证券有限公司获得国务院批准，成为中国首家通过重组实现分业的证券公司。
这一举措为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
2007年，中国平安收购深圳发展银行，标志着公司开始向银行业务领域进军。
2011年，公司进一步涉足资产管理领域，成立了平安资产管理有限责任公司。
凭借着不断创新和拓展，中国平安逐渐发展成为国内金融行业的佼佼者。
2019年，中国平安位列《财富》世界500强排行榜第29位，成为中国内地第一家挺进《财富》世界500强的险企。
此外，公司在英国品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2020年全球最具价值品牌500强排行榜”中位列第94位，品牌价值显著提升。
回顾过去，中国平安始终坚持创新、稳健、卓越的经营理念，不断探索适应市场变化和客户需求的新型组织模式。
正是这种经营理念和不断探索的精神，推动了中国平安的持续发展，使其在竞争激烈的保险行业中脱颖而出。
未来，中国平安将继续深化改革，优化组织模式，以更好地服务客户、应对市场挑战，为实现更加辉煌的明天而努力。
2、平安集团的发展历程和现状麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式2、平安集团的发展历程和现状中国平安保险公司平安集团（以下简称“平安”）成立于1988年，是一家以保险为核心的多元化金融服务集团。
麦肯锡给中国平安做的组织设计方案
8-9
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
组织架构与岗位设计建议方案
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8 - 10
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
部门现状及改革建议
ห้องสมุดไป่ตู้
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8 - 11
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
办公室现状及改革建议
现 状：
现 有 人 数 ： 19人
下设：主任助理 1人
综合行政室
13人
文秘宣传室
2人
单证室
2人
改 革 目 标:
定 编 ： 14人
下设：主任助理 1人
综合行政室
10 人
其中：综合管理岗1人 单证管理岗1人 库房管理岗1人
综合事务员7人
组织与岗位设计的高层原则
组织与岗位设计流程
纲
组织与岗位设计现状与目标
要
改革建议
组织与岗位设计分析
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
围内有效地解决
管 47个室(岗)， 控制幅度为3.6 •总经理室控制幅度
•建立部门间、 岗位间的沟通 渠道，并使之
线和客户为工作 引导 •部门的职责制订
问题
适中，部门经理控 流程化
显示服 务一线和
制幅度稍低
解决问题的方法论 – 七步成诗--麦肯锡为中国平安制作的经典的思维训练教材
企业是否已建立了有效的销售渠道？
企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化？
企业的销售额是否会高于同行业的增 长？市场份额是否会增加？
企业的成本能否降低？
16
h
议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
收入 改善业绩
广告 发行
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量
扩大市场规模 提高在市场中的普及率
7
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题...
h
…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现在 我该做什么 呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二 • • •
• 议题N
• 明确 • 完整 • 利于操作
8
逻辑树的类型
类型
议题树
h
描述
目的
• 将一个问题细分
为有内在逻辑联 系的子议题
• 将问题分解为便
于操作的小问题
举例
• 公司功能
• 投入资本回报率（ROIC）树
• 员工、物料、资本和服务费用
• 短期(如：在今年)，中期(2-3
年)，长期(3-5年)
13
h
议题树举例 – 投资资本回报率
增加收入
提高利润
-
提高投资资本
回报率
¸
(ROIC)
减少成本
增加产量 X
提高价格
减少研发成本 +
减少生产成本 +
减少营销成本 + 减少销售成本
假设驱动树
• 建立工作小组的“问题结构
“
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
平安保险信息系统远景规划麦肯锡
HBS
新保单
LBS
新保单
保全
续期
理赔
销售
目前的信息技术构架需要改进
新功能需求
综合客户资料 模块化产品开发 客户关系管理 多种销售与服务渠道 多种产品 全国电话服务中心
综合客户资料要有集中数据库的支持 模块化产品必须把产品与流程分离 客户关系管理必须要对历史数据进行分析 多渠道需要方便灵活的前端支持 大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性
*
业务员业绩、工作评估与薪酬制度 业务员模型 业务员的个人电脑支持系统 多渠道销售 (电话中心、互联网) 销售人员培训
与最佳典范相比平安仍缺乏很多IT功能
电脑功能
电脑作用
综合客户信息 客户关系管理 客户群分析 准客户名单 行销活动分析 客户利润分析 交叉销售分析
电子付费/转帐 专家系统 通过数据挖掘改善对风险的预测 电子付费/转帐
信息系统全国集中的的优势：
成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本 建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员 可减少各分支机构的设备投资 可减少各分支机构的电脑维护人员 质量 由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量 时间 高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)
三/四级机构*
二级机构
概述
报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进 然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措 报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展
中国平安保险公司--组织结构设计ppt课件
共享职能 专业公司各自独立
• 各独立专业公司必须重建完整的、原本可共享 的职能，增加经营成本
• 各独立专业公司的单一化产品难以满足客户的 多样化需求和国内外竞争的要求
1. 调查研究总结
• 根据平安集团的要求，麦肯锡管理
咨询公司对平安未来的组织模式进
行了研究。麦肯锡公司基于过去数
十年为全球金融、保险机构提供管
理咨询服务的经验，参考了几十家
国外的金融、保险集团和十几个国
家的法规，对国内外经济发展状况、
消费者消费模式变化、市场竞争趋
势、各国的金融法规、各类金融风
险的表现形式及防范方法等等做了
• 集中风险监控，更能满足监管部门对加强风险管理的要求 • 集团总公司可协助监管部门落实各项法规要求，加强整体监管的力
度 • 信息透明度高，可降低政府监管的难度 • 更有实力提供政府政策倾斜所要求的产品、服务
• 可以集中资源进行投资，使股东能够享受同一品牌多样化投资的规 模收益
• 可以通过实现资源共享而降低成本，从而提高股东的投资回报 • 可以通过多种经营降低风险，从而保障股东投资的安全性 • 从事多种经营，使股东能够同时掌握对多个金融领域的投资
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 在各专业公司的管理技能未建立起之前
将专业公司独立，易造成管理上的混乱
• 人力资源只限于各公司内部资源，或必
须付出高昂的代价从外部获取，难以达 到资源的最佳配置
调查研究，中国经平安保反险公复司--论组织结证构设，计 提出我们
麦肯锡：中国平安保险公司后援运营集中化
• 回顾了深寿新契约流程，并经初步确认的数据要求是收集所有二级省级分公司的重点评估
指标（例如，不同岗位员工人数）
• 开始进行核保和出单现有流程和最佳典范的差距分析 • 计划在接下来的1－2周到杭州、上海等地进行初步假设的验证
资料来源：小组分析
2
今后四周集中规划工作的目标
供讨论用
主要目标
主要问题
• 确定最终模式，明确1－2个重点流程集
• 在机构间适当整合流程（例如，
核保、理赔和电话中心）；
• 重新设计核心流程；
• 增加机构间的最佳典范共享
• 此外，各机构的运营是分散的，质量不一致
–无协调或最佳典范共享 –每个单元的处理成本和时间差异很大
资料来源：麦肯锡
7
… 整合其运营并且重新设计核心流程以获取重大的成本和质量效益
经修饰的客户案例
改善专业化 获取
保助理*和核保员，以防止职务重叠
• 核保人员得负责跟踪保单不完
全符合要求（约40%的保单）
• 专业知识的制度化
• 为确保专业知识不―流失”，将风险评估
系统地编写成册以帮助核保决定
• 目前许多专业知识可能没编
写成册所以较难确定核保标 准 （例：98%**是标准件） ，因风险评估仍然依赖经验
资料来源：麦肯锡
8
后援集中化选择将综合考虑集中的效益和可行性
各项流程评估标准* • • 建立对重要决策的独立管控（例如，核保独立于当地销售压力） 制定规则，更好地处理例外情况和风险实时披露（例如，复杂的 理赔案件，整体的风险披露）
更有效的控制
集中化带来 的效益
更专业的技能
• • •
通过技能/任务的专业化提高产能（例如，高级核保员，核保助理 ） 通过编写成册将专业的知识制度化（例如，符合规则的核保， 自动核保） 通过不同职能之间的培训共享资源（例如，电话中心） 通过规模经济（例如，打印）、最佳典范共享和简化流程来节省 成本
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围.doc
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书——组织力突围麦肯锡中国区组织管理业务白皮书7月中国独角兽企业的下一站征程组织力突围II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。
组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。
伴随着掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。
中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。
其中有全球估值最高的蚂蚁金服（3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。
受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。
然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。
我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。
成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。
我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。
组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。
麦肯锡完善组织架构优化管理流程
• •
产品 定位 标准
• 所有音视频与信息 • 产品技术已经完全
终端产品 或几乎完全产业化 的核心元器件
• SVA品牌的终端产品 • 品牌是销售的主要 •
驱动因素 产品之间有很大程 度上可共享的销售 渠道
• 拥有自主知识产权 • 产品销售主要取决
的信息网络产品 于产品质量以及与 关键客户的长期稳 定关系 服务业务着重于为 客户提供网络系统 解决方案 SVA网络产品（以 太网交换机，网络 安全系统、无线宽 带、光纤设备等） 宽带网系统建设与 技术服务
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理 • 下属公司自成体系， 未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司
子公司
子公司
子公司 7
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
确定切合实际指导原则
可持续性
有实效性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
• OEM生产家电及信 • • •
息终端 OEM销售 ODM，产品制造工 艺开发 相关核心元器件的 研发、生产和销售
• SVA品牌的家电及信 • •
息终端产品的研发 SVA的品牌管理及产 品营销 SVA品牌的终端产品 销售
• •
• 按风险投资的模式为
战略举措 成功要素 组织要素
• 加强OEM业务 • 精益生产 • 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理 • 有效的配送及存货管理
• 高效、精简的生产机构及
制造流程 • 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国 际市场开发能力 • 合格的物流管理体系
麦肯锡平安保险战略方案
中国人力资源开发网（简称:中人网
经营环境分析——产业政策环境
经营环境分析-----市场同业环境（续）
经营环境分析-----
经营环境分析——市场同业环境（续）
经营环境分析——SWOT分析
规模向中国人寿看齐所需的时间与速度
年集团制定的寿险经营目标——费用与利润
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
2002年寿险经营策略
2002年重点工作
全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势
继续推进区域拓展制
完成分业，筹备上市
建立统一、高效的信息系统
深化健康保险的专业经营
完善风险管理体系，提升业务品质
改善财务经营环境、提升财务工作品质
机构班子成员KPI考核指标。
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会
中国麦肯锡的组织架构
中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。
1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。
组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。
2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。
2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。
2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。
2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。
2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。
2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。
2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。
2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。
2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。
2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。
2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。
聚焦平安投资管理
聚焦平安保险投资管理中国平安保险公司日前推出的新型险种“平安世纪理财投资连结保险”，在大江南北掀起了一股购买热潮。
投资连结保险的特点是突出投资功能，这也是这种创新产品的“魅力”所在，而且它的投资运作以有价证券为中心，它的盈余情况取决于投资帐户的投资绩效，这无疑对保险公司的投资提出了更高的要求。
那么，平安公司在该产品的投资管理运作方面究竟如何呢？为此记者日前进行了有关的采访。
一、人才阵容强大据平安保险有关负责人介绍，为更好地维护客户的长远利益，使客户对世纪理财保险的投资保值增值，为客户提供一流的综合金融服务，平安在投资人才、投资架构、投资机制等方面进行了长远战略规划和准备。
人才是致胜的关键。
公司想方设法，吸收国际、国内最优秀的投资人才加盟平安。
平安已建立了一支由前上海国际信托投资公司副总经理、申银万国证券公司副董事长、华安基金管理公司董事长徐建军先生执掌帅印、由前美国林肯国民副总裁斯蒂芬·迈尔先生担当特别顾问的投资专业队伍。
由于公司对投资连结产品的充分重视，目前该投资帐户的投资策略和投资计划直接由集团投资管理中心的总经理助理陈达希先生制定、实施。
陈达希为中欧国际工商学院的MBA，具有国内和香港基金管理公司的工作经验，是开放式基金专家。
作为投资连接产品的强大后盾，平安保险公司建立了48人的投资队伍，其中硕士以上学历达97％，具有博士或博士后学历的专业人员8名，规模和素质在国内同业中都是首屈一指，这些人员均具有扎实的理论基础和丰富的投资经验，是平安未来投资效率和投资收益的根本保证。
二、坚持“拿来主义”通过早期引入摩根、高盛等国际著名财团作股东和聘请国际一流水准的麦肯锡管理咨询公司，从中获取了大量国际先进的业务和管理经验，建立起了科学、先进的投资架构。
投资一贯是平安公司的战略重点，早在1997年，为了适应公司资产投资的需要，平安就成立了专门的国债部，负责公司资产在国债、金融债券和（AA＋级以上）中央企业债券的投资运作，并在摩根、高盛和麦肯锡公司的帮助下，建立了先进的投资决策、风险控制、绩效评估和投资运作流程，为公司投资运作的规范性和高效性提供了有力的保证。
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组织人员 Staff
组织内的人员整体的实 力、经验和发展潜力
2
PAI020925BJ(GB)-Org training
今天的讨论内容
• 组织的7S框架及业绩理念
– 世界领先公司的业绩理念管理
• 亚洲业绩理念调查
• 对亚洲公司的启示和对策
• 建立以业绩责任制为核心的组织结构
• 建立规范高效的管理机制
4
麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化 方式研究其成功关键因素
文献研究
PAI020925BJ(GB)-Org training
对300多名曾在领先企业工作 的管理 阶级进问卷调查
3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald's McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS
管理制度 System
组织架构 Structure
公司整体所拥有的 独特能力，以达成 战略、实现公司的 价值定位为目的 （有些机构虽然只 有普通的员工，但 业绩却非常出色）
共同理念 Share value 为组织成员认同的一套简明而 重要的价值观与是非观念
组织技能 Skills
领导风格 Style
公司领导人员对时 间的运用、管理的 焦点和象征行动的 共同行为模式
3
PAI020925BJ(GB)-Org training
许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀
排名 財富(Fortune)杂志評 1995~2000年 选年度 平均股东 2000年股
2000 1999 1 1
2 3 4 5 6 7 4 5 6 2 9 7
最受推崇公司 General Electric
整理过去10年来 有关成功企业的 研究、报告、讨 论、书籍
对领先企业的高层管理者进 行面谈
归结领先 企业成功 的关键因 素
Company American Industrial Partners Austin Ventures Clayton, Dubilier & Rice Lazard Freres Rosewood Capital Korn-Ferry Navy Seals Black & Veatch Coca-Cola Dell Emerson Electric Frito-Lay General Electric Hewlett Packard et al. Johnson & Johnson Nucor Philip Morris Sara Lee SouthWest Airlines
41.4% 16.5%
8
9 10
–
8 3
Charles Schwab
Intel Dell Computer 前十名平均
57.5
33.7 74.4 41.4
11.4
-26.9 -65.8 -10.0
前10大最 受推崇公 司平均
S&P500 企业平 均
S & P 500
16.5
-10.1
資料來源：財富杂志
Position Chairman General Partner Partners General Partner Partner Managing Director Admiral, Officers, et al. CEO President and COO Vice Chairman CEO, VP Planning SVPs 3 BU Presidents CEO, EVP, SVP, VP, VP Planning CEO, COO, VP CEO, VPs COO VP HR, VP Learning
5
PAI020925BJ(GB)-Org training
研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有 很强的关联关系
1
PAI020925BJ(GB)-Org training
组织的7S是企业管理的最重要基础
赖以推动完成日常工作的程序 和管理流程，（例如：MIS、企 划、人员招募、薪酬、绩效评 估、升迁、培训等） 经营战略 Strategy 一套完整的行动，针对目标 客户提供优于竞争者的价值 （产品与服务）；这套行动 的成本结构必须能为公司持 续创造价值 组织分工图，包含人员 工作上的从属关系及工 作分配、整合的方式。 （任何公司并没有「唯 一最好」的架构，架构 的决定需视外在环境、 领导人员的实力和公司 内部的能力而定）
PAI020925BJ(GB)-Org training
建立高效能的组织
PAI020925BJ(GB)-Org training
今天的讨论内容
• 组织的7S框架及业绩理念
– 世界领先公司的业绩理念管理
• 亚洲业绩理念调查
• 对亚洲公司的启示和对策
• 建立以业绩责任制为核心的组织结构
• 建立规范高效的管理机制
Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway
报酬率 33.9%
56.0 37.5 37.7 31.6 34.4 17.2
价上漲率 -6.0%
-28.6 -22.8 108.1 -62.8 -33.3 26.6 95-00年 平均股 东报酬 率