(采购管理)采购环境整理复习资料

《采购环境》整理复习资料第二章：私营组织的构成与管理●个人经营企业（或个体所有企业）的优缺点（P17页表2-1）优点：1）企业容易建立，且管理和法律费用很低2）几乎没有会计和保持账簿规定3）所有者可以自由决定经营方式4）所有者获得所有的经营利润缺点：1）生意依靠所有都的资金，但是资金可能有限并且难以筹措大笔资金2）贷款只能通过个人担保3）所有者承担所有财务责任4）所有者必须依赖自己的能力运营企业●有限责任公司的形式、及优缺点（P19-20、表2-5）形式：私营有限责任公司、上市公司优点：1）股东承担有限责任2）出售股票可以筹措大量资金3）董事可以利用专业能力经营公司4）证券交易不改变公司的资本基础缺点：1）有一些关于成立和管理有限责任公司的规章制度和法律手续2）由于制定年度财务报告而公开了公司的财务状况3）董事需要定期向股东汇报4）股票交易可能导致所有权的改变，从而影响到公司管理和指导的方式●对私营部门进行管理的理由（P24）1）在服务、质量和价格方面给消费者提供保护2）防止提供基础服务的私营公司牟取暴利3）保护市场内的其他公司4）维持竞争市场，防止么有垄断的发展5）保护国内公司的利益，防止国外公司进入并侵占国内市场6）保持国家利益和公共福利●行政管理机构的责任（P25-26）1）为希望在市场中做生意的公司颁发或更新营业执照2）制定良好实践的标准，包括保护消费者、安全作业、质量标准和服务水平3）处理公众投诉，包括行业、市场、产品或具体公司的任何问题4）监督并审计公司在市场中的行为，包括符合标准、服务水平和利润水平5）接收并检查关于公司绩效的周期性报告、账目和回报6）监督市场内的竞争水平7）沟通并促进市场工作，以保持客户的信任8）管理并规范实践、发布警告，控制并处罚重复出现的不规范的操作9）通过价格规则等机制进行定价控制10）向政府报告11）撤销营业执照●对采购职能的影响的几种形式（P26-27注意：至少需掌握5种方式，且应对其展开论述）1）符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格2）健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准3）环境：同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定4）成本：主要与管理者对生产的产品或服务制定的最高价格有关，采购部门需要保证为购买公司产品或服务的第三方交付的是成本有效的解决方案5）治理：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程6）清晰的查帐索引：要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照法定的流程进行采购7）欧盟指令：尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业，CIPS其他内容中会涉及这些要求，要求采购部门在采购产品或服务时按照规定的流程进行，即可以实现透明化、公平化、审计和竞争8）适当的服务水平：尤其是公司选定第三方供应商提供与客户接触的服务时●公司关闭的影响（P28-29表2-8）（1）宏观经济：①造成国家经济损失②减少市场内的竞争③造成其他组织或市场的行业关系紧张④减少税收收入⑤增加福利负担⑥其他公司或市场领域中投资者丧失信心（2）社会经济①增加地区失业率②丧失社区的地方雇主（3）个人①员工失去收入②造成公司员工和会员的恐慌和焦虑（4）客户①丧失供应商②威胁供应安全③造成转换供应的成本（5）供应商①造成未应支付的帐单和发票②丧失客户和未来收入③如果他们依赖关闭的公司，要承担无力偿还的风险（6）投资者和金融家①造成财政损失和未付债务②丧失投资，没有投资回报●利润动机对采购的主要影响是减少成本，节约资金。

结合案例，对于一般只考虑价格的采购会造成危害的例子（P30-31）1）购买廉价产品会降低质量。

这种产品会造成额外的浪费和重复工作，从而产生额外成本，这些成本远远高出了价格上的节省2）采购更低成本的服务，造成不满意或者内部的额外工作。

这种服务没有效率，因而要求额外的成本进行补救3）使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售，从而损害公司的形象并减少公司收入4）货物的价格低，但是它们需要昂贵的维护和升级的费用，初始价格很便宜，但是整个成本过高第三章：私营组织的类型●主要市场力及其对采购活动的影响（P48-51表3-5）主要市场影响和驱动对采购活动的影响制造业运营过程的有效管理有效的库存与供应管理供应链中有效的供应补给重型机械设备的投资实现规模经济采购健康与安全管理低成本国家的竞争履行质量标准（全面质量管理）合适的时间、地点、价格等完成活动的项目管理精益供应链高水平的不确定性明确制定的产品要求不确定性的风险管理供应的质量管理大多数工程项目的一次性供应商及其产品的供应链管理合适的时间、地点、价格等支持投资在运作设备中的资本采购用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购有效供应链在成本上的挑战明确制定的物料要求良好的库存管理和/或可靠的准时制（JIT）交付管理专业供应商和分包商的合同管理技术强调技术和质量标准，符合规格物料供应的质量管理质量管理有效供应链在成本上的挑战健康与安全管理保护知识产权设计和开发活动的知识产权保险、用于防患风险技术方案的创新快速消费品行业（FMCG）运营过程的有效管理合适的时间、地点、价格等供应链中有效的供应补给精益、灵活、响应的供应链供应链的灵活性和响应速度明确制定的产品要求实现规模经济采购供应的质量管理树立品牌以支持营销和产品促销供应商及其供应的供应链管理有效的库存与供应管理支持投资在运作设备中的资本采购重型机械设备的投资有效供应链在成本上的挑战健康与安全管理良好的库存管理和/或可靠的JIT交付履行质量标准保护知识产权和品牌客户趋势的响应从低成本国家采购快速进入市场（先入优先）服务业强调服务水平，符合规格用项目管理技术来确保开发阶段所需要的物料的采购管理范围和资源明确制定的服务要求和服务水平通过知识资本强调差异化管理专业供应商和分包商的合同管理技术服务交付的知识产权有效供应链在成本上的挑战创造性解决方案的创新保护知识产权完成活动的项目管理为关键风险提供保险（如职业保险）重复性服务的良好过程管理（如招聘）第四章：公共部门组织的类型●行政管理都对公共部门采购的影响（P59-60）1）符合标准：采购部门需要保证有关公司主要活动的产品和服务遵守相关的标准和规格2）健康与安全：所有采购活动、产品和服务必须符合相关的健康与安全标准3）环境：同样，所有采购活动、产品和服务必须符合相关的环境规定4）正直和可信：在进行采购或外包给第三方时，采购部门需要遵循正直、谨慎和法定的采购流程5）清晰的查帐索引：要求采购部门保留主要交易的文件，证明它们公平、正直，按照正当的流程进行供应商选择和授予公共部门的合同6）欧盟指令：尽管通常指公共部门采购，也应用于公共事业7）适当的服务水平：特别是外包第三方供应商需要提供与公众直接接触的服务时，要达到适当的服务水平●公共部门的多个目标（P61表4-2）一、社会目标：1）保护财产、法律秩序2）保卫国土3）机会平等4）最低水平的社会基础设施5）财富再分配6）健康的获得与维持7）环境质量8）最低水平的社会收入和福利9）教育10）应对老龄化和衰弱问题二、经济目标1）更高的经济增长水平2）保护新生产业3）当地或地区经济发展4）特殊行业或技术的发展5）行业或技术转换的投资6）保险并平衡国家用于生产和兑换的成本●公共部门的采购受到多重利益相关者的需求的影响，影响的方式（P63-64）1）对责任的需要2）对正直的需要3）公共资金使用中的成本效率和效益4）透明的采购过程和合同授予标准5）公开、不歧视、公平竞争6）符合管理制度7）投诉程序第六章：采购的融资方法●PPP的优势和劣势及不同的PPP计划（P89-90）公私合营是公共部门和私营部门之间的商业安排，提供公共基础设施、社区设施或相关的服务，双方共同分担风险并分享利益优势：1）私营合作伙伴的专业性技术可以开发出最先进的设施和服务，从而使价值最大化2）在同一合同下共同设计并施工，其成本和开发时间都可以减少，而且还有机会降低运营和维修成本3）私营部门对于有效管理大型项目以及在预算内完成任务有着丰富的经验4）使用整合供应链也可以节约成本5）新技术的引入还可以改善服务水平和服务6）由于向公众收取的费用反映了真实的服务成本，收入也会增加7）风险也不必由公共部门完全承担，由双方共同承担劣势：1）政府有可能失去对项目或服务的控制力度，从而降低了对公众的责任，甚至严重影响服务的质量2）有关安全的问题更是如此，容易脱离政府不同的PPP计划：1）运营与维护：私营合作者按合同向公众提供运营服务并按标准进行维修服务。

2）设计建造合资企业：这种合同由一个或多个主要承包人签订，进行新的设计和建造工作。

3）总承包经营：与上面类似，一家私营合作者按合同负责基础设施的设计、建造、运作和维护工作。

4）建设-拥有-经营-转让（BOOT）：与总承包项目相似，但是要求承包人在整个运营期间对资产保留所有权和全部责任。

●引起产品和服务价格波动的因素（P91表6-2）引起产品和服务价格上涨的因素：1）求过于供应2）原材料短缺3）供应商的贸易限制4）垄断供应5）供应市场的企业联合6）购买者最后关头的需求7）供应商数量减少8）供应链中通货膨胀的压力引起产品和服务价格下跌的原因：1）市场供应饱和2）新供应市场开放3）供应商失去主要客户合同4）进口贸易壁垒的消除5）货物供过于求6）产品将受新产品或其它产品的替代7）发现可以选择的供应来源8）销售代表完不成他们的个人销售额第七章：采购组织组织的采购职能部门模型（职能型、事业部型结构、矩阵结构P97-98）（1）职能型职能型结构是围绕关键任务以及组织执行的职能活动进行组建的，这种结构趋向于集权化结构，每个部门向董事会汇报，尽管这种结构提供了非常明晰的命令链，鼓励各职能部门技能的专业化，然而这样可能分裂组织，让各部门只关注它们自己的任务，不能为了公司的最佳利益而合作它适应于产品和服务数量有限，只在有限几个国家进行贸易的组织（2）事业型它是围绕不同的成套产品和地区进行组建，每个事业部有职能代表，从而在不同的业务单元和地理区域间创造了分权化结构，这有助于给各个业务单元或分部进行授权，包括它们的责任和义务，让职能部门更贴近客户它适应于提供多重产品和服务或者在多个地理区域进行贸易的组织（3）矩阵型（了解定义等相关知识）P97-P99它是通过职能制和事业部制的组合进行组织，试图从两种结构中吸取各自的优势，其事业部形式趋向于围绕其产品和客户细分进行组建，而职能报告则对董事会承担明确的责任●集权和分权的含义及其各自优缺点（P105-106结合表7-2）集权制就是决策的责任、权利和义务位于组织的一个焦点，并受到高度的控制，而设置的职能结构分权制就是决策的责任、权利和义务分布在组织的不同部门而设置的职能结构支持集权制支持分权制1.由于在一个地方制定，决策容易沟通和协调责任被转移到各个地方，因此增加了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心由于在单一地点，容易发展工作的一致性可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定决策控制资源分配更容易管理客户服务和反映更容易存在经济规模，从而减少管理费用和重复工作更有可能发展技能和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色使用专业技能的更多机会更快作出本地决策，不需要参考总部的意见制定决策的质量和速度得到改善由于运营环境的日益改进，获得更多的客户和产品知识容易标准化、实施并遵守政策和程序采购更“可见“，更可能参与到本地事务当中●采购外包的优缺点（P108结合表7-3）支持采购活动外包反对采购活动外包通过与其他采购组织聚集产品和服务，产生规模经济组织失去关键商业技能和知识基础可以带来专业服务和专家意见，从而提供更好的服务可能恶化保密风险和知识产权的保护风险——回报结构可以保证激励服务提供商提供最佳的服务产品和服务的聚集可能失去组织的特色要求通过让第三方进行管理可以创造管理效率产品和服务的供应从客户和消费者那里又远离一步第三方可以吸收对采购活动的需求波动，适当调节他们的资源需要额外的管理层管理第三方服务提供商第八章：供应市场与供应链●垄断、寡头垄断、买主垄断、垄断集团的基本含义（P116）1）垄断：只有单一参与者的高度限制的供应市场2）寡头买主：只有极少数几个（通常2至6个）参与者的限制供应市场，由于竟争水平相对有限，市场对潜在买主保持相对的议价势力3）买主垄断：由一个买主主导的高度限制的采购市场，与垄断相反，买主可以使用这个议价势力地位从供应商处获得可能的最好的条款4）垄断集团：指参与者同意相互串谋从而控制价格的限制市场●代理商的作用（P122）①把各方和同盟聚集到一起②提供关键介绍③辅助销售④从多个来源提供市场信息⑤管理上游、下游的关系⑥代表一个客户或供应商；第十章：采购方法●现场采购、长期供应关系、低值订单（P142-145、P149-151）（1）现场采购：指订购后并立即支付的采购。