飞龙集团人力资源分析

一、中国保健品发展历程

80年代末到2003年初，中国的保健品行业经历了兴起——高速成长——衰落——复兴几个阶段，呈螺旋型上升趋势。

从1995年到1998年，保健品行业经历了一个漫长的低谷期，企业数量和销售额大面积缩水，仅剩下1000家左右的生产厂家和总共100多亿元的年产值。其中60%左右的是中小型企业。

从1998-2000年底，保健品行业逐渐走出低谷，又进入了新一轮高速发展期，2000年，生产厂家恢复到3000多家，年产值超过500亿元，企业数量和年产值都达到了历史最高点。

从2001-2002年，保健品市场总额不断缩水，保健品消费一路走低。最新的统计资料显示，2001年保健品市场的年销售额只有2000年的一半，约250亿元，而2002年，保健品销售额再度下降至200亿元左右。

2003年，一场突如其来的非典，在给百姓带来惶恐的同时，也使健康市场异常红火，并在我国保健品市场多年连续下跌的情况下，奇迹般地创造了保健品市场份额大幅度提升的神话。并且，随着保健品市场将进一步扩大，保健食品销售额将有较大幅度的增长，保守预计到2010年，保健品人均消费100元，保健品产业市场总容量突破1000亿元。

中国保健品行业的发展阶段

资料来源：药监局南方经济研究所二、企业简介

飞龙集团成立于一九九零年10月，公司注册资本一亿元港币，是以生物技术、天然营养品开发应用、现代中药研究、国际贸易、国际投资为主的大中型国际集团公司。其子公司沈阳飞龙保健品有限公司、美国钻石药业有限公司、美国智慧开发有限公司、沈阳飞龙制药有限公司、沈阳飞龙药业有限公司。

现沈阳飞龙药业有限公司现有员工133人，其中大专以上毕业46人，高级工程师5人、工程师18人、助理工程师19人、专业技术人员42人，占员工总数的37.2%，主要有硬胶囊剂、合剂、口服液、搽剂、颗粒剂、茶剂等六个剂型16个品种的产品。如：参蛾助阳合剂、复方雄强肾胶囊等。飞龙药业在新药开发方面取得了很多科技成果其中，中药三类新药9个，四类新药6个，中药保护品种1个。飞龙药业以科技为先导，民族的发展为己任；面向全世界，开发国际市场。公司始终以人为本，广纳贤才，按着现代国际化公司的管理体系，使公司不断壮大。飞龙药业聚集了一大批科技专家、管理专家和市场营销专家，为公司的进一步发展壮大打下了坚实的基础。飞龙药业建筑面积5000平方米，设有三个车间，一个中心化验室和一个药物研究所。各车间的设备是属国内最先进的配套设备。已通过国家的GMP认证，具备了大生产的条件和能力。年饱和生产的总产值可达到10亿元人民币。同时，公司加强建设营销队伍，制定了切实可行的新形式下的营销方案。根据每个品种的特点，采用广告招商分销和自建营销队伍的方式组织产品销售。最大限度地挖掘每个品种的市场潜力。

截至目前，沈阳飞龙集团已现销售收入累计达36亿元，利税5亿多元，带动了辽沈区域经济的健康发展，为沈阳的经济建设做出了较大的贡献。

三、企业成长过程

（一）飞龙展翅腾飞

沈阳飞龙集团的前身为沈阳飞龙保健品有限公司。创办人姜伟曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任，1990年以2万元办起了沈阳飞龙保健品有限公司。然而就是这2万元，在几年间创造出了一个又一个奇迹，在全国形成了强劲的“飞龙”冲击波。

1991年，飞龙公司在姜伟的带领下研制开发出“延生护保液”等一系列保健品，初闯市场便创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元；1993年实现产值10亿元，利润2亿元。这不仅实现了辽宁省医药行业43年来单一品种年

产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业1992 年度人均利税排名中名列第二。

1994年伊始，飞龙集团又与韩国新海株式会社签订了出口1亿美元“延生护宝液”的贸易合同，创中国民间贸易之最。此时的沈阳飞龙公司已发展成为以医药、保健、美容品为主的企业集团。1991年至1995年的这四年间，完成销售额20亿元，实现利润4.2亿元，发展速度居全国保健品行业之首。因此，集团总裁姜伟荣获“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”三大桂冠。

面对外界诸多人的关注，姜伟道出了企业发展的真正秘诀：广告轰炸。有数据显示，从1991年开始，随着飞龙各种产品的出世，飞龙在东北长春等中心城市和长江三角洲的次中心城市进行轰炸式的广告投放，在报刊、电视和电台上进行连续高密集度的广告投放。1991年，飞龙投入120万元广告费，实现利润400万元；1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飚升至6000万元；1993、1994年飞龙的广告投入均超过1亿元，而利润也连续两年达到上亿元，一举成为中国保健品行业的龙头老大，发展速度居全国医药业首位。

（二）飞龙坠落云端

在飞龙集团的巅峰时期，姜伟继续坚持“广告市场效益”的营销循环战略。那时，姜伟在“飞龙”有一句响亮的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。显然，广告这针兴奋剂让获利后的姜伟失去了理智思考的能力。

就在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠时，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄悄地张开了它灰暗森然的翅膀。

由于将太多的心思放在广告投入上，而公司的内部问题在时间的推移下已毫无保留的展现在了姜伟面前，让他寝食难安：飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是；飞龙集团的广告策划如一盘散沙；分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力，内部创业激情涣散殆尽。

表层的危机已成现实，而深层的危机也渐露端倪。就在飞龙集团决定在香港上市时，却被香港律师告知，上市将有四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高科技产品；资本不实且资产过低；财务管理漏洞太大。对于香港方面提出的四大隐患，姜伟顿感刀刀见血，于是放弃了上市的计划。

就在逆风不顺时，姜伟走出了一步败棋。他认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内开刀，展开“整风运动”休业整改。经过3年多的休整、磨练和准备，姜伟于1998年12月25日举行新闻发布会，郑重

宣布：“飞龙”选准了自己的主导产业生产出了主导产品“伟哥开泰”胶囊。此时姜伟已经把目光投向国际市场，瞄准了美国同行辉瑞公司。辉瑞公司生产的化学合成片剂VIAGRA被中国人称为“伟哥”，还没登陆即被炒得发烫。姜伟抓住商机，于1998年8月向国家工商行政管理局申报“伟哥”商标并抢注成功，诞生了中国的“伟哥”。

然而，“伟哥”的出世却并没有像“延生护保液”那样给飞龙带来源源不断的财富，相反，惹来了一脑门子官司。整个事件就像个恶作剧的玩笑，短短三个月就结束了生命。1999年4月14日国家药品监督局把沈阳飞龙的“伟哥开泰胶囊”作为“劣药”查处。至此，“伟哥”再也没有“抬起头”来。

之后改变飞龙公司的形象、重组飞龙公司一直是姜伟的一个梦想。最后一次重组飞龙公司是在2001年1月入主“中科”，最终亦是无功而返，这条通往“资本市场”、重组飞龙公司的“捷径”很快被堵死。

就这样，飞龙集团在经过这一次次的“打击”后，跌入事业的低谷，终至悄悄退出公众的视线。

（三）沉浮之后“飞龙”再冲天

经过几年卧薪尝胆的“休整期”，飞龙集团终于走出了低谷，确立了扬中药保健药的优势，走高科技产品与国际化经营战略的企业发展之路。

大起又大落的姜伟决定透过企业生存的表层，深入思考企业何去何从的问题。1995年6月15日，飞龙公司的员工一上班就得到姜伟一封亲笔信：企业进入全面整顿。

在市场上全力拼杀，是一种考验；静下心来休整，是一种更为严峻的考验。

“仅仅两年时间，我愁白了许多头发”，他尽力地用一种轻松的口气说。那阵子，姜伟足不出户，一头扎进书堆里。他找来《谁赢得市场》、《企业失误》等书，进行认真分析。《谁赢得市场》这本书分析了美国17家大公司经营失败的案例。姜伟每每读罢，都要奋笔疾书，一个多月里，他写下了《怎样才能进两步》一文，将17个案例一一排出，逐一分析，带着大家讨论。

“从我开头，每个公司员工都要老老实实作一番自我批评，发现不足，改进不足。”这句话道出了姜伟解剖自己的意义所在。

飞龙集团“在渊”已数年，腾飞待何日？姜伟说，在几年的休整期里，自己从来没有忘记掉“潜龙在渊”只是为了积蓄能量，“腾飞在天”才是根本目的。在我们谈话中间，姜伟的秘书送来一本厚厚的资料，这本资料对事关公司发展的3000多个问题进行了专门阐释，特别是对于企业的高科技产品战略、国际化经营战略进行了详细的说明。

在休整期，飞龙集团还投入4000万元开发新药，有的已通过卫生部审核。自称一半是商人、一半是科技工作者的姜伟信心十足：飞龙集团未来产品结构的发展思路已经明确：要实现产品结构的世界先进性，不能抛弃中药保健药的世界优势。在这一点上着

墨，就能收到点睛之效，飞龙集团这条龙一定会“龙飞在天”。

四、飞龙沉浮带给我们的反思

（一）飞龙失误的原因

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。在很短的时间内走向顶峰，又在很短的时间内跌入低谷。姜伟在评价他和飞龙集团的这段经历时，只用了一句“来之迅乎，去之飘乎”。“萝卜快了不洗泥”，公司的看家产品——延生护宝液质量下降得厉害；企业的资金像撒胡椒面，没有统一规划；人才结构单一不说，由于亲情等原因招进来的人员占据了企业半壁江山；管理也一塌糊涂！1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来，坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

（二）家族制的危害

中国计划经济时代体制和观念的后遗症在飞龙集团内部根深蒂固，以至于姜伟要把公司的权力之争延伸到家里，在单位里不得安宁，回到家照样不得安宁。家庭作坊时期的架构，束缚着这条有22家子公司的巨龙，飞龙成了"缚龙"。

姜伟在搞减肥茶起家时，依然在辽宁省中药研究所工作，因公干的身份不能注册公司，他就让老母提前离休，以她的名义注册公司。于是姜母成了飞龙集团的创立者、首任总经理。姜母勤劳倔强，以老妇人之肩在飞龙创立之初立下汗马功劳，跑工商找税务，四处推销产品，操劳奔波，在所不辞。姜伟在1990年从母亲名下接过法人代表，从此母亲变成了公司副总经理。姜母文化程度不高，年岁又大，姜伟曾屡次想让母亲退居闲

职，而母亲却坚持不甘寂寞，老有所为，两人经常发生矛盾。亲情与企业管理纠缠在一起，姜伟“剪不断，理还乱”，索性一拖再拖，搁置一边。

随着飞龙集团的快速发展，家族制严重制约了公司的决策与管理，姜伟被迫下定决心，解构家族制，他首先在“皇太后”身上动手。有一天，姜伟把全家人召集在一起，宣布一项决定，免去母亲副总经理职务，保留原有待遇。姜母虽然心有怒火，但看到姜伟此意已决，在亲属的劝导下，她最终接受了退居二线的安排，但是姜母退隐也有个不容选择的条件：把姜伟的二姐提到副总经理的位置，负责监察部门。姜伟就此照办。接着姜伟给弟弟一笔不菲的钱，“放逐”出去，让他另打天下。家族制问题就此半推半就的解决了。

还有更棘手的问题是如何处理共同创业的一帮难兄难弟，他们虽然素质不高，但都是集团的“开国元勋”，当时都已身居要职，难以撬动。他们以元老自居，在集团内部发号施令，结果越管越乱，越帮越忙。姜伟无计可施，只得强行调整，他让一位副手负责调整干部，自己却躲在家里，三天不敢接电话。

家族制的祸害在国内民营企业中普遍存在，这是许多家庭作坊式起家的民营企业发展到一定程度所必然遭遇的经历。因父子矛盾、夫妻矛盾、亲属矛盾，以及拜把兄弟、创业元老之间的矛盾，而引发公司决策层与管理层内部反目成仇，众叛亲离的现象并不少见，甚至内部分家导致公司分裂，各成诸侯，分封天下。

姜伟虽然搬走了老母，下放了创业元老，同时整顿了公司内部干部员工中近亲繁殖的现象，但这种强硬的方法在一定的程度上却损伤了飞龙。在飞龙集团里，公司员工有一种为老板打工卖命的心态，而没有把自身价值的实现与企业的发展和远景目标交融一体，缺乏归属感，这是飞龙企业文化的一大失策。

1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司营销体系等规章制度进行体制改革，但姜伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。他对自己几年来风风火火的日子进行了追根究底的反思，终于写出了一篇《我的错误》的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20大失误"。姜伟原本用来在飞龙集团内部抛砖引玉引起全体干部和员工反思的自我检讨书，却引发了全国民营企业界的大反思，姜伟对此始料不及。这也正说明姜伟的困境正是全国民营企业界所普遍面临的难题。

（三）人力资源中的人才招募、规划职能

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不

畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

1、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。

市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：

①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。

②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。

③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。

④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2、按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。

一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：

（1）准备阶段。

在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。

（2）选择阶段。

这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。

（3）招聘总结及检验效度阶段。

新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。

在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才

时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

3、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

参考文献：

1、John M.Ivancevich《人力资源管理》

2、人民日报(1999年03月02日第10版)

3、《厚黑学》，李宗吾，汕头大学出版社，2010年4月

4、《经营管理者》，宋萧，2007年8期

5、《大败局》，吴晓波，浙江人民出版社，2007年4月

6、百度知道