地产计划管理作业标准及流程

1目的

为进一步适应学习XX投资管理公司及下属各子公司、事业部（下称“各单位”）发展需要，进一步强化各单位计划管理，规范各单位的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。

2适用范围

本作业标准及流程适用于各单位计划业务的开展。

3术语和定义

3.1项目总计划：指项目全过程或阶段性的具有操作指导性、目标控制性的工作计划，包括“项目管控计划”、“项目分解计划”、“项目专项计划”。根据计划节点重要性将所有计划节点分为一级计划节点、二级计划节点、普通计划节点。

3.2综合业务计划：公司各部门为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划，包括“公司年度重点工作计划”、“公司季度重点管理工作计划”、“公司月度重点管理工作计划”。

3.3项目管控计划：根据公司利润规划要求，结合项目（或组团）开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。

3.4项目分解计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括开盘前、开盘后、交付三个阶段的计划。

3.5项目专项计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括展示区专项计划、二次设计需求专项计划、项目实施阶段招投标专项需求计划。

3.6周报：为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。

3.7计划预警：为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，以及风险后续处理的跟踪落实。

3.8计划专项报告：针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。

3.9项目计划总结：项目在开盘后，交付后进行的关于项目推进过程中计划工作“得与失”的总结报告，并涵盖本阶段的项目开发详细流程及优化建议。

3.11项目计划管理手册：针对项目计划在推进过程中出现的影响事件（包含会议纪要、重要指示文件等重要信息）重要信息的文字记录手册。

3.12部门级计划：公司各部门根据公司下达的项目开发计划、年度重点工作计划及

管理类专项工作计划，细化编制的用于指导本部门的详细工作计划及综合业务计划。

4组织及职责

4.1公司计划管理单位：

确保公司经营目标的达成，推动计划的有效执行。负责公司生产经营目标的分解和落地、生产目标动态调整、生产进度监控、计划管理体系建设、“业务标准化”建设、对公司部门计划管理中关键业务的管控，指导、督察部门计划业务的开展，规避重大风险。具体负责内容参见《计划控制程序》。

4.非计划职能部门：负责按时完成公司下达的工作计划；负责对上游计划工作成果进行及时评价；负责部门级计划的编制、管理，负责本职能部门牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实（涉及公司经营战略等重要计划，总经理授权人、总经理或总裁要求纳入公司月度计划管理的，由计划职能部门进行督察、考核）。

5权限界定

5.1计划审批权限表

5.2计划调整审批权限表

6工作程序

6.1公司级计划的管理

6.1.1 控制性计划编制与审批：

项目总控计划：项目须在获取土地后十天内完成项目《项目总控计划》的编制。该计划需满足公司年度销售回款等主要经济目标的要求，符合项目实地情况及开发需要，满足公司相关会议精神要求、重要工作安排，并具备可实时性，各责任部门相关责任人意见充分征求到位。项目规划报建过后，根据通过后的方案对《项目总控计划》进行修正。

6.1.2 执行类计划编制与审批：

项目分解计划：公司发布项目《项目总控计划》后10个工作日内计划部门完成开盘前《项目分解计划》的编制并通过公司审批，施工图内审完成后进修正。

专项计划：计划部门应根据专项工作任务推进的需要编制除分解计划应包括或已包括计划外的其他专项计划，报公司审批后执行。

分解（专项）计划各计划点分级设置需正确，开盘前分解计划需满足回款任务目标要求，明确一期一批次开盘目标、亮相目标（若策略需要）；开盘后分解计划工程建设进度整体安排满足交付目标要求；交付前分解计划交付目标满足年度结转要求，并规避客户交房合同法律风险。同时，分解（专项）计划需满足公司经营目标、满足项目开发实际需要、满足公司相关会议精神要求、重要工作安排。

分解（专项）计划整体调整需结合项目实际开发客观事实进行计划整体重新梳理和调整，使之即满足公司经营目标需要，亦可提高项目整体推进工作计划安排的匹配程度。

综合业务计划：

公司“年度重点工作计划”由公司计划管理单位负责编制和上报，于每年12月初提报公司审批，各部门负责参与和配合，完成审批后由公司计划管理单位发布执行，人

力部门进行考核；

公司各部门应根据项目开发需要和自身管理需要，于每月25日前完成月度综合业务计划、月度重点管理工作计划编制并报公司计划管理单位审批、备案并监控执行，人力部门负责考核。

公司总经理例会中或根据管理需要临时增加的当月工作任务，均纳入当月的部门综合业务计划内容，并进入当月的部门综合业务计划考核。

6.1.3 计划的调整

6.1.3.1计划调整审批：

6.1.3.1.1“一级”计划节点原则上不予调整，如需调整需要报总裁审批，“二级”计划节点在无特殊理由情况下不得调，如需调整需要报总经理审批。

6.1.3.1.2 普通级计划点可在不影响后续星级计划的情况下，由部门调整，调整结果报总经理审批。

6.1.3.1.3 非特殊情况下，计划到期前计划调整应按流程报审至审批权限人或公司计划管理单位，方可视为有效，否则按计划调整过期进行未完判定。

6.1.3.2计划调整事由（除满足以下条件外，原则上对计划内容不予调整）：

6.1.3.2.1公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。（如对项目整体计划推进产生影响，则由公司计划管理单位根据公司要求重新调整相关计划）

6.1.3.2.2不可预见的客观因素造成的调整。

6.1.3.2.3由于上游部门影响，虽经努力仍不能完成，且调整后对下游无实质性影响的调整。

6.1.3.2.4在实际执行过程中，不需要再进行的计划。

6.1.3.3 计划调整发起部门需征得其工作成果下游评价部门的同意。

6.1.3.4 某项计划工作任务调整时，需根据具体情况对其影响到的后续工作计划一并进行调整。

6.1.4 计划检查

6.1.4.1计划完成的判定标准包含工作进度及工作质量两部分，检查的标准详见《计划检查标准》。同时采用计划工作成果下游评价的方式进行质量的再次确认。

6.1.4.2对于前期已判断为完成的计划点，在确认其工作确实影响下游工作推进的，可通过复议的方式，追加处罚。

6.1.4.3 公司计划管理单位负责对工作效能、效率及经公司总经理批示要求进行督办的重要会议纪要进行督促和检查。