如何成功实施企业流程优化管理

如何成功实施企业流程优化管理

一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬：

1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。

2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO 体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件

3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展…

如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。

一、建立流程框架

构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。

企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。

当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。

从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT 咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。

流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。

对于集团管控型企业，可能还会面临一个问题，即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象，如人力资源管理，集团总部出框架性的流程制度，下属业务单元会再分解细化，但其分解的下层流程制度文件，必须和上一层流程衔接一致形成一体化，同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。

流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。

二、流程梳理

流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的ISO文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等;其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以WBS格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时

间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。最后，在流程描述的详尽和简洁间取得平衡，流程管理强调“例外管理例行化”，即在运营过程中遇到的一些例外，需不断的将例外分类，寻找例外的原因，进一步细化流程或将经验规范到手册、模板当中，随着例外的增加，带来流程分支的增加，不能因为追求流程图的简洁而忽略这些经验的积累，可在流程文件描述模板中引入checklist等小的工具解决以上问题。

流程文件描述模板看似简单，但任何小的失误可能导致后期工作大量的返工，因此在模板发布应用前最好选择示例流程进行检验，同时能更直观的对流程编制人员进行培训。

流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断;其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考;设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。

再次，流程责任人是团队领导和教练：流程是知识的载体，通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用，从而指导下属工作、快速培养团队能力，所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用，从而提升团队竞争力。

如何让流程责任人切实履责，首先应明确流程责任人承担的具体的职责，并和流程责任人一起制定流程梳理优化的工作计划，根据需要签订相关目标承诺函，以避免流程责任人由于其他业务工作而将流程建设优先级置后;其次建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制，让流程责任人向企业高层汇报流程梳理优化成果以及阶段改进目标，以推动流程责任人的切实投入;最后，以流程责任人为责任中心成立相应的业务组进行流程的梳理，咨询公司或流程管理部门需担当指导培训和项目管理角色，通过项目计划跟进、进展通报和专业辅导