研发项目的组合管理与产品周期
产品研发管理体系解决方案
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence, 产品及生命周期优化法）一书。
IPD(Integrated Product Development)——集成产品开发, 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD是关键！ 我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
改进型新产品开发战略
仿制型新产品开发战略
产品研发战略框架
新产品开发
产品线战略
产品平台战略
产品平台是共同技术要素的集合
产品线战略是一个分时间段的有条件的计划
产品线战略的具体实施
明确方向和竞争定位
产品研发战略框架
制定发展战略
1
明确整体方案
2
进行资源分配
3
1
2
4
3
组建产品开发团队
1
确定产品实施周期
分配产品开发任务
市场管理与产品线规划（MM）
市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）
集成组合管理团队(IPMT)
IPD
了解市场
进行市场细分
进行组合分析
制定业务策略和计划
优化业务计划
管理业务计划、评估绩效
项目任务书？
是
否
产品研发的组织架构和研发流程管理
产品研发的组织架构和研发流程管理1、基于IPD管理思想的产品研发组织架构产品研发的组织架构指研发项目的立项和怎么有效的确定产品研发的人员组织。
确定研发产品的立项和合理的调配研发人员组建研发团队是产品研发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品研发过程控制，缩短产品的研发周期，达到资源的合理利用。
1.1、产品研发IPD的基本思想在产品研发组织中,集成产品研发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品研发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品研发的模式、理念和方法，包含了先进的产品研发理念和研发模式。
集成产品研发(IPD)的基本思想的核心思想包括：强调产品基于市场研发;新产品研发是一项投资决策。
IPD强调要对产品研发进行有效的投资组合分析，研发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确;跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品研发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合;异步研发模式，也称并行工程。
通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样能缩短产品上市时间。
重用性。
采用公用构建模块(common building block)提高产品的研发效率。
注重技术资源的重用和使用。
1.2、IPD研发模式的好处产品的研发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项研发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要好处在于：①产品研发周期显著缩短;②产品成本降低;③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;④产品质量普遍提高;⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
1.3、基于IPD思想建立的产品研发组织架构依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品研发组织架构。
产品组合管理的目标
产品组合管理的目标产品组合管理是指企业根据市场需求和竞争环境，合理配置和优化产品组合的过程。
它的目标是为了实现企业长期发展的战略目标，提高市场竞争力和盈利能力。
下面将详细介绍产品组合管理的目标。
1. 优化产品组合结构优化产品组合结构是产品组合管理的首要目标。
企业需要根据市场需求和竞争状况，合理安排不同产品在产品组合中的比重和地位。
通过淘汰低效产品，加强核心产品的研发和生产，使产品组合更加符合市场需求，提高产品的质量和竞争力。
2. 提高产品组合的市场竞争力产品组合管理的另一个重要目标是提高产品组合的市场竞争力。
通过不断创新和优化产品组合，企业可以更好地满足不同消费者的需求，并在市场上取得竞争优势。
同时，企业还需要考虑产品组合的差异化定位，与竞争对手形成差异化竞争，提高市场份额和品牌价值。
3. 实现产品组合的协同效应产品组合管理的目标之一是实现产品组合的协同效应。
通过合理组合不同产品，可以实现资源的共享和协同作用，提高企业的运营效率和经济效益。
例如，企业可以通过共享研发、生产和销售资源，降低成本，提高生产效率，增加利润空间。
4. 降低产品组合的风险产品组合管理还需要考虑降低产品组合的风险。
企业在产品组合中应该避免过于依赖单一产品或单一市场，以减少市场波动和竞争风险。
同时，企业还需要进行风险评估和管理，及时调整产品组合结构，以应对市场的不确定性和风险挑战。
5. 提高产品组合的利润能力提高产品组合的利润能力是产品组合管理的最终目标。
通过合理配置和优化产品组合，企业可以提高产品的附加值和利润率，实现盈利能力的增长。
同时，企业还需要关注产品组合的生命周期管理，及时推出新产品，延长核心产品的生命周期，保持持续盈利能力。
产品组合管理的目标是优化产品组合结构，提高产品组合的市场竞争力，实现产品组合的协同效应，降低产品组合的风险，提高产品组合的利润能力。
企业需要根据市场需求和竞争环境，合理配置和优化产品组合，以实现长期发展的战略目标。
数字化协同研发平台PLM的产品全生命周期管理
160 •电子技术与软件工程 Electronic Technology & Software Engineering数据库技术• Data Base Technique【关键词】协同研发 PLM 产品生命周期管理1 数字协同研发系统构建和产品生命周期管理目前，中国企业正在从中国制造业转型为中国制造业，设计和开发正处于蓬勃发展的过程中。
设计研发需要融合和集成相关的研发设计流程、规范、方法等，并通过数字化管理，并协同生产、质量、销售、成本、售后等环节，形成数字化协同研发体系，并通过信息化系统形成管理和设计的工具系统和平台，从而可以全面支撑产品研发生命周期的整个研发过程， 并形成产品创新，整个过程也最终提高了企业的整体研发能力和对产品的全过程管理能力，这确保了公司在不断变化的市场中拥有自己的核心竞争力，并在智能制造时代立于不败之地。
产品的设计研发需同时协同质量、生产、成本、交期等各个环节，在产品设计研发阶段便需要与生产部门、采购部门以及服务部门进行协同，可以对如何升级简化生产加工或装配调整的方式，对产品的质量、成本和生产信息征求各个部门的意见，进行充分的考虑和全面的研究，反映到设计研发当中，可以大大降低后续环节的变更和故障，减少产品的生产过程、质量问题、工艺变更等带来的成本损失。
研发新产品通常会按照策划、开发、设计、试制、准备、量产的过程进行，各个步骤按照先后顺序进行，产品的研发到投放市场的周期比较长，往往会错过投放市场的最佳时机，在现如今市场需求的个性化和多样化以及产品生命周期的缩短，这种方式已经落后了。
如要大幅缩短产品的开发周期，需要实现并行设计，不但可以在开发设计的初期阶段解决质量、成本与交期上的问题，还能缩短开发与设计的周期。
研发设计过程充分协同，发挥组织统筹能力，同时能够在开发设计阶段掌握新产品的成本以及产数字化协同研发平台PLM 的产品全生命周期管理文/周晓明品的利润，建立高效的协同机制，可以在开发设计阶段预测产品的计划成本，控制产品的预算不超支。
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品生命周期管理办法
产品生命周期管理办法本办法是根据产品生命周期理论进行制定的。
旨在更好地进行产品规划阶段的前端计划、市场推广阶段的全程拉动和全面销售阶段的政策引导。
与此同时，做好费用控制和产出预算，力争实现每一个产品项目的经营性收益最大化。
产品生命周期管理的主要负责部门为产品科和策划科。
一、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从正式进入市场开始,到最终退出市场销售环节为止所经历的整个存在于市场流通中的过程。
产品生命周期源于其市场调研、产品规划、研究开发、试产试销，直至正式销售才算是生命周期的开始。
而产品在推出市场销售环节以后，生命周期就宣告结束了。
二、产品生命周期的各阶段1、导入期:是指新产品刚刚进入市场，还没有被大多数消费者了解和接受的阶段，只有部分追求新奇的消费者尝试购买.在这个阶段需要投入大量的促销费用进行市场推广,如广告、终端物料和展示样机等，但是由于消费者没有了解产品，不能立刻形成销售。
所以，在这一阶段不但没有产生很大的盈利，甚至可能出现单品的亏损。
2、增长期：在这个阶段，随着铺货率的逐步上升，消费者开始逐渐熟悉了新产品，并出现大量购买,该新产品的市场占有率迅速扩大。
与此同时，生产规模优势也逐步显现：伴随着产量的上升，各项生产成本大幅下降，市场费用率也因为分摊而大幅下降，最终体现为产品的利润迅速上升。
但竞争者也将在这个阶段,发现有利可图后开始大量进入.而当竞争者进入后,竞争将趋于充分,供给和需求将趋于稳定。
这时,企业的利润增速也将逐步放缓。
3、成熟期：市场趋于饱和，潜在消费者已经基本开发到位，销售额缓慢提升到最高值后,开始逐渐下降.在这一阶段,企业为了保住市场份额，需要投入更多的费用，利润也因此开始下降。
4、衰退期：开始不断有新的替代产品出现，消费者正日渐转入新产品的消费。
使得原有产品的销售大幅下降,利润也被迫降低，其衰退趋势已经显露无疑，最终将完全退出市场，完成其历史使命。
三、导入期的新品推广策略1、针对威博品牌的现状,适合采用“缓慢撇脂策略”和“缓慢渗透策略”，即采用“高价低费用”和“低价低费用”的策略.2、对于这两种的策略的选用，要视具体的产品型号所对应的毛利率和产品档次而定。
研发项目管理(RDPM)方法简介
PMO PO 组织
管理者 要求
PM任职 与资源 池
PMDP
项目组 合管理 （含预 核算、 管道管 理）流 程
项目组 合及项 目群管 理
项目评 估及绩 效考核
项目经 理交流 平台
项目管 理流程
项目管 理方法
组织级项目管理成熟度模型（TPM）
人
流程
方法
项目群 及组合 管理平 台PPM
单项目 管理工 具
作为项目管理 工具 能力货架的一
项目指导团队OSG
职责： •任命项目管理团队，分配项目 任务书。 •确保项目目标与组织业务目标 完全一致 •关注项目资源的可用性，支持 项目的组合管理。 •关注项目状态。 •管理项目管理团队的绩效和行 为，对项目团队的成绩进行合适 的奖励。 •……
项目管理能力是PSST的核心能力
按照PMI（美国项目管理协会）定义，企业的工作可抽象为两件事情：项目交付，例 行工作； PSST体系每年要交付成千上万个项目（产品开发项目、技术开发项目、平台开发 项目、解决方案交付项目、管理变革项目，Top N改进项目等）； 项目交付的质量，决定了PSST体系工作的质量。
制造导入项目 维护导入项目 市场导入项目
强调研发项目目标与商业目标的上下 对齐，确定了研发项目绩效导向，提 供了如何保证与商业目标对齐的方法。
职责：产品经营 考核：投资回报率（ROI）
产品管理
职能管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累 考核：人均效率、技术 竞争力
研发项目管理
职责：研发交付 考核：项目进度、 质量、成本
个组件
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
研发项目管理IPD流程管理
是
21
否
项目数据存档
22 更新项目数据
结束
23 项目经验总结
研制开发阶段流 程
PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT PDT
业务流程
IPD -g h h -20021210
集 成 产 品 开 发 (IP D )流. 程 V 3 .0
阶段 IPM T /PD T 决策评审点 & 主要里程碑 PD T
.
结构化与流程和组织的关系
结构化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级计划 二级计划 三级计划
13
一级流程 二级流程 三级流程
集成产品开发（IPD）结构. 化流程层次14 划
分
第一层次: 阶段（一级流程）
作用: 决策层进行阶段评审和 投入，总体把握研发进程
概念决策评审 计划决策评审
项目概念 项目计划
.
6
IPD能给企业带来什么好处？
通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处: 产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）
.
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资
理解市场
市场细分 组合分析 制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统, 用于优化成
功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
产品管理培训产品规划和产品管理的方法和原则
产品管理培训产品规划和产品管理的方法和原则产品管理培训：产品规划和产品管理的方法和原则产品管理是一个关键的职能，对于企业的成功至关重要。
产品管理的目标是确保公司产品在市场上的成功并满足客户需求。
为了实现这一目标，产品管理培训成为必要的手段。
本文将介绍产品规划和产品管理的方法和原则，以帮助企业提高产品管理能力。
一、产品规划产品规划是产品管理过程中的第一步，它确定了产品的目标、定位和策略。
以下是一些产品规划的方法和原则：1. 竞争分析：了解竞争对手的产品特点和竞争环境是产品规划的重要基础。
通过对竞争对手的产品进行分析，可以找到产品差距和市场机会。
2. 顾客需求分析：产品必须满足顾客的需求，因此了解和满足顾客需求是产品规划的核心。
通过市场调研和顾客反馈，可以了解顾客的实际需求和偏好。
3. 定位策略：产品定位是产品规划的重要环节，它决定了产品在市场中的定位和竞争优势。
产品经理需要通过考虑产品特点、目标市场和竞争对手，确定产品的定位策略。
4. 产品路线图：产品规划应包括产品的发展路线图，即产品在未来一段时间内的发展规划。
产品经理需要将产品规划分解为具体的产品阶段，并制定相应的策略和目标。
二、产品管理1. 产品组合管理：产品组合是指企业的所有产品线或产品群体。
产品组合管理涉及到产品线的定位、策略和发展。
通过对产品组合的管理，企业可以实现产品组合的多样性和市场占有率的提升。
2. 产品生命周期管理：产品生命周期管理涉及产品从开发到市场推广再到衰退的全过程管理。
产品经理需要根据产品的生命周期阶段，制定相应的策略和计划。
3. 产品质量管理：产品质量是产品管理的核心问题之一。
产品经理需要确保产品的质量符合标准和客户需求，通过质量控制和改进来提高产品的质量。
4. 产品创新管理：创新是产品管理的核心驱动力之一。
产品经理需要推动产品的创新并对创新进行管理。
通过创新，企业可以实现产品的竞争优势和市场份额的增长。
5. 产品营销管理：产品经理需要与营销团队紧密合作，制定产品的市场推广策略和计划。
产品组合与产品开发
➢ 在未解决行业的不确定因素前，公司保持原有的投资 水平。
➢ 公司有选择地降低投资态势，抛弃无利润的顾客群体， 同时加强对有利可图的顾客需求领域的投资。
➢ 不顾对投资结构会产生什么后果，从公司的投资中获 取（或榨取）巨利，以便快速回收现金。
➢ 尽可能用有利的方式处理它的资产，迅速放弃该业务。
放弃决策
2020/2/9
第十一章 产品组合与产品开发
39
二、产品生命周期策略
对PLC的认识
产品的生命是有限的。
产品销售经历不同的阶段，每一阶段都对销售者 提出了不同的挑战。
在产品生命周期不同的阶段，产品利润有高有 低。
在产品生命周期不同的阶段，产品需要不同的 营销、财务、制造、购买和人力资源战略。
➢二、产品组合的优化和调整
2020/2/9
第十一章 产品组合与产品开发
13
一、产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品项目（Product Item） 产品线（Product Line） 产品组合（Product Mix） 产品组合宽度（Width） 产品组合长度（Length） 产品组合深度（Depth） 产品组合黏度（Consistency）
假定A家具公司的生产项目是沙发，其对手是B、C二公司。通过 分析，它可以占据以下三个位置：
高
价
中
格
低
B
A
B
A
A
C
C
2020/2/9
单功能
双功能
多功能
沙发的功能
第十一章 产品组合与产品开发
19
二、产品组合的优化和调整
产品组合决策就是企业根据市场需求、
竞争形势和企业自身能力对产品组合的 宽度、长度、深度和相关性方面做出的 决策。
产品开发部门的产品组合策略
产品开发部门的产品组合策略一、产品组合策略的定义及重要性产品组合策略是指企业在产品开发部门中，通过合理的组合不同产品的特性、功能、定位等要素，从而满足不同消费者群体的需求，提升企业的竞争力。
产品组合策略在企业的发展中十分重要，它有助于提高企业市场份额、增加销售额、降低成本以及巩固企业的品牌形象。
二、产品组合策略的类型1.宽度策略：指企业产品线的丰富程度，即企业所提供的产品类别的数量。
通过提供多样化的产品种类，企业能够满足不同消费者的需要，增强品牌的市场价值。
2.深度策略：指企业在每个产品类别中提供的产品型号和规格的多样性程度。
通过不同规格的产品来满足消费者的个性化需求，进一步巩固品牌的市场地位。
3.长度策略：指产品的生命周期长短，即产品在市场存在的时间长度。
通过合理安排产品的生命周期，企业能够稳定市场份额并获得更长期的销售回报。
4.一致性策略：指产品之间在品牌形象、市场定位、价格等方面的一致性。
通过产品之间的一致性，企业能够加强品牌的认知度，提高消费者对品牌的忠诚度。
三、产品组合策略的制定原则1.市场需求：产品组合策略应根据不同市场需求进行合理的调整和优化，满足消费者的差异化需求。
2.竞争环境：在考虑产品组合策略时，企业应充分了解竞争对手的产品组合策略，通过差异化定位来创造企业的竞争优势。
3.资源利用：企业在制定产品组合策略时，需要充分考虑自身的资源条件，确保能够有效利用资源，提升效益。
4.持续创新：产品组合策略需要与企业的创新能力相结合，并不断加强研发和创新，以保持市场竞争力。
四、产品组合策略的实施方法1.差异化定位：产品组合策略的核心之一是通过差异化定位来满足不同消费者的需求。
企业可以通过产品功能、品质、价格等方面的差异化来吸引不同的消费者。
2.市场细分：根据不同的市场细分，企业可以针对不同的细分市场开发相应的产品。
这样能够更好地满足不同消费者群体的需求，提升销售额。
3.产品组合管理：通过对产品组合的管理，企业可以根据市场需求的变化，及时调整和改进产品组合，以提升企业的市场竞争力。
产品生命周期管理总结汇报
产品生命周期管理总结汇报
产品生命周期管理是指在产品从开发到市场推广再到淘汰的整个过程中，对产品进行全面的规划、设计、生产、销售和服务的管理。
产品生命周期管理的目标是最大程度地提高产品的市场竞争力和盈利能力，同时最大限度地延长产品的生命周期。
在过去的一段时间里，我们团队在产品生命周期管理方面取得了一些重要的成就，现在我将对这些成就进行总结汇报。
首先，我们在产品规划阶段做了大量的市场调研和用户需求分析工作，确保产品的功能和设计符合市场需求。
我们还与跨部门团队合作，确保产品的设计和生产过程顺利进行。
其次，在产品推广阶段，我们采用了多种营销手段，包括线上线下的宣传推广活动，以及与合作伙伴的合作，使产品在市场上获得了广泛的认可和好评。
最后，在产品淘汰阶段，我们及时调整了产品的定价和服务策略，确保产品在淘汰之前能够最大化地实现利润。
总的来说，我们团队在产品生命周期管理方面取得了一些成功的经验和成果，但也存在一些问题和挑战。
例如，我们在产品规划阶段需要更加深入地了解用户需求，以及在产品淘汰阶段需要更加灵活地调整策略。
未来，我们将继续努力，不断改进和完善产品生命周期管理的各个环节，以确保公司的产品能够在市场上取得更好的表现和成绩。
同时，我们也将加强团队的协作和沟通，以更好地应对市场的变化和挑战。
相信在大家的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩！。
多项目组合管理在产品研发项目管理中的重要作用分析探讨
多项目组合管理在产品研发项目管理中的重要作用分析探讨所谓的项目组合管理，简单来说，就是在基于企业战略方案之下，对企业经营当中的所有资源进行多个项目的选择。
对项目进行多方面的优化管理，确保企业今后战略目标加以明确的同时，为促使企业走上可持续发展道路打下坚实的基础。
文章主要针对多项目组合管理在产品研发项目管理当中的作用进行分析，希望为今后企业的稳定发展打下坚实的基础。
一、多项目组合管理在产品研发项目管理中的重要作用分析在产品研发项目管理当中应用多项目组合管理形式，其重要作用主要包括以下几方面。
第一，产品研发项目的选择。
随着时代的进步发展，在当前企业可持续发展道路中，要想保持稳定发展态势，那么就必须全面融合创新性管理形式，合理的选择企业的产品研发项目方案，最终基于企业创新性战略目标之下，促使产品研发项目的选择工作能够与绩效工作相结合，进而才能在激烈市场竞争下，促使企业迈向全新的发展方向。
第二，产品研发项目过程研究。
通过实际调查发现，产品研发项目流程有着较为复杂的过程，并非一项顺序性的过程。
基于产品开发全生命周期视角下，产品研发项目的主要涵盖了产品构想、前期评价以及设计到测试再到上市等一系列的环节。
基于创新理念下构建的模型，主要包括观念形成、支持以及开发到执行等的过程。
在产品研发项目管理过程中应用多项目组合管理形式，能够确保企业得以充足创新资源支撑的同时，还能够促使企业生产的产品满足市场变化以及创新性的要求。
二、基于项目组合管理理论的产品研发项目管理流程(一)产品研发项目的选择与优化在应用项目组合管理理论进行产品研发项目管理过程中，基于产品研发项目选择与优化环节当中，可以将企业的发展战略分为组织、项目群以及项目层面三方面视角下。
首先，组织层面。
在产品研发项目进行组织层面选择过程中，企业可以以战略发展目标为核心，深入对企业的潜在价值进行分析，合理的对其中项目的迫切程度等进行分析，然后加以选择针对性的产品研发项目，确保项目当中所有的资源能够妥善管理。
研发项目管理过程中的常见问题及解决方案
研发项目管理过程中的常见问题及解决方案1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。
完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。
科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。
在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。
因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。
在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。
一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题：1. 研发战略* 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理* 重视产品开发，但是忽视研发平台构造2. 流程管理* 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低* 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失* 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下* 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时* 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，* 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱* 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止3. 项目组织模式* 没有全过程的负责人，或负责人不能协调项目所需的人、财、物* 在采用矩阵式项目组织模式时，部门经理和项目经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制4. 人员管理* 项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目管理知识和技能* 一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高* 项目组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求* 绩效考核机制不能激励骨干技术人员5. 知识管理* 没有知识管理机制，无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求，容易导致重复开发* 缺乏知识产权管理概念和管理体系，尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理* 知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生6. 资金管理* 项目预算不规范、不准确，不能作为项目控制的有效工具* 过于追求技术的先进性，忽略研发成本* 成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本* 缺乏阶段性成本控制制度，项目预算超支现象普遍* 缺乏对项目组的财务绩效考核指标，项目组不重视成本控制7. 项目绩效评价* 缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致* 绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观* 绩效评价指标体系中缺乏经济指标* 绩效评价指标体系中缺乏过程性指标* 绩效评价指标体系中定量指标过少* 绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动* 绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法、项目选择标准的调整中上述问题，往往会导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严重、研发成本居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭。
研发项目管理计划及控制
分析/谈判和沟通 很强的领导能力 推行流程的能力 幽默感 乐于接受变革
分析/谈判和沟通 强而有效的计划技能
技术技能/知识 了解业炌的技术
*
*
目录
1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
计划
开发
验证
发布
生命周期管理
*
*
产品开发流程与项目管理
对应活动
概念启动
概念阶段
概念DCP
计划阶段
计划DCP
开发阶段
验证阶段
可获得性 DCP
发布阶段
GA
生命周期DCP
生命周期 管理阶段
制定概念阶段项目计划
项目任务书
制定项目 制定项目 High Level计划 Low Level计划
PDT解散 把资源释放回 功能部门
LESSON LEARNED
Initiating
Planning
Controlling
Executing
Closing
Initiating
Planning
Controlling
Executing
Closing
*
*
目录
1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制
*
*
什么是项目管理（project management）？
根据美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理是在项目活动中运用知识 (knowledge) ，技能 (skills) ，工具 (tools) 和技术 (techniques) ，以便达到项目要求。” 来源：项目管理知识体系指南2000版 另一种更具体的定义： 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。
8、研发管理能力
报酬体系
员工工作满意感
工作价值
运用系统的报酬体系方案来逐 步解决激励效果不佳的问题
•对报酬的理解仅局限在金钱（尤其是工资上）
•统一的、全盘的报酬体系的考虑和设计，会针对某 个具体个案来考虑解决方案，而非其所代表的整体 特征。”
•“报酬的方式需要具备长短期相结合的特点。 －－结论分析
8
良好的企业报酬体系应具备以下四个方面的作用
非直接报酬 （福利）
2 缺乏有独特性的设计
•个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工 作午餐、海外津贴、人寿保险等
•有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、 带薪旅游等
•生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优 惠商品、搬迁津贴、子女教育费等
非金钱报酬
3 对其功能和作用有所忽视
研发建议奖
重大突破贡献奖 研发成本节约奖
流程输入
研发项目组合管理 和产品周期计划
• 公司经营战略
产品策划和概 念设计
• 研发项目的组合战 略和产品周期计划
流程输出
• 研发项目的组合战略 • 审批通过的研发项 目
产品详细设计 和验证
生产准备
• 产品的概念设计
• 正式发布的产品
• 产品开发设计项目目标 工程设计
• 详细的产品描述说明
• 正式发布的工程 设、交朋友的机会等
职业性奖励
职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等
11
研发人员的激励提出以下三方面的建议
1
•年终特别奖金科目设立的建议和注意事项
2
•福利设计中要注意的问题和防范的风险
3
•如何有效地运用精神激励
12
年度激励设计方案
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根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等）， 对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞 争性定位评估
竞争性定位评 估
考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化 外部环境变化的调研 、法律法规的变化、进口关税的变化等
考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司产品应 竞争对手活动调研 该采取什么样的对策以及对策风险的大小
的部门
供应商列表， 供应商列表，生产 生产基地和产 基地和产能计划 能计划
根据产品产品管理中心研发部初步制定的技术方案粗略估算产品
6.
的单位成本和生产所需要的投资，估算市场投放需要的成本和供
应链的成本，估算研发具体展开所需要的费用
对初选的2－3个方案进行评估，选择一个首选的技术方案，并
7.
进行细化，确定产品的功能特征，并确定性能、质量、成本等研 发目标，确定主要竞争对手的比照产品，初步制定市场投放计划
5 根据测试的结果进 行改进设计和进行 样品制作
6 测试
产品管理中心 采购部
7 下发提前期长的工 装模具的采购订单
财务部
3 持续控制成本 B
流程名称：产品的详细设计（续上页） 流程编号：1.2.3 流程拥有者：研发项目经理
时间
公司决策层
OEM制造商/ 研发项目经理
OEM制造商/ 研发设计小组
A
9 改进设计并制作产 品验证样品
时间
公司决策层
企划部
产品经理
A
6 根据SWOT分析， 初步拟定产品的战
略性设想
产品管理中心 研发部/技协部
否 12
是
审核通过
11 对事业部上报的产 品周期计划进行汇
总和分析
结束
7 描述支持产品战略 设想所需的产品计 划
8 评估各个产品计划 对本公司收益的影 响,排出优先级
9
了解新产品计划所
需要的全部技术是
10
否可得
根据获取技术的难度对于 产品计划作出调整,并根据
研发资源排出周期计划
流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
流程步骤
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收集细分 集团发展战略 市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以 及外部政治、法规等各种信息
• 审批通过的研发项目
• 正式发布的工程设计图 • 可以满负荷运行的生产
纸
线
流程负责人 流程设计出发点
• 产品经理
• 产品管理中心研发部
• 产品管理中心研发部
• 产品管理中心技协部
• 把公司的经营战略转化 为具体的产品组合和计 划
• 对外部环境的变化和竞 争对手的活动作出反应
• 根据公司的研发资源情 况，安排具体的研发周 期计划
11.
如果评估通过，批准详细设计所需要需要经费，并划拨所需要的 研发资源
下达研发详细设计任务，交付产品的详细描述，把需要研发达成
12.
的目标（产品的功能、性能、质量、单位成本、研发周期）落实 成文并与研发项目经理达成一致。研发目标书将成为研发经理的
考核标准
研发目标任务书
13.
研发项目经理制定详细的项目计划，研发资源到位，研发项目正 式启动
流程系列－研发规划流程 (1.2)
流程输入 流程输出
研发项目的组合 管理和产品周期
计划
产品策划和概念 设计
产品详细设计和 验证
生产准备
• 公司经营战略
• 研发项目的组合战略和 产品周期计划
• 产品的概念设计 • 产品开发设计项目目标 • 详细的产品描述说明
• 正式发布的产品工程设 计
• 研发项目的组合战略
根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、劣 势，机会、威胁）
本公司产品 SWOT分析
产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列出可能 的反应行动计划
反应行动计划
根据行动计划列出产品计划
产品计划
产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先级
研发部门调研以确定的产品计划所需的全部技术是否可得
• 运用并行工程进行开发
• 保证工程设计到批量生 产的顺利过渡
• 验证产品的详细设计满 足质量和工艺可靠性要 求
• 验证生产线的满负荷生 产能力（包括供应商）
• 验证供应链系统
流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
时间
公司决策层
？
产品经理
开始
企业发展战略规划
产品经理
产品管理中心 研发部/技协部
12 确认产品的单位成本、 产品质量、性能目标，
下达研发任务
13
产品的详细设计启 动
结束
采购部/技协部
财务部
流程名称：产品的策划和概念设计流程说明 流程编号：1.2.2 流程拥有者：产品经理
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
相关表单
根据产品组合策略和产品计划的规划，任命项目经理并成立项目 产品组合策略和产品 研发项目调研
时间
公司决策层
OEM制造商/ 研发设计小组
开始
6 根据测试的结果作 设计变更
产品管理中心技协部
7
根据测试的结果调 整工艺和生产线
1 对生产线进行安装 调试
2 制造生产线工艺验 证样品
4
测试
11
根据测试的结果作 设计变更
12
根据测试的结果调 整工艺和生产线
5
否
工艺审核通过
是
8 试生产，验证满负 荷状态下零部件的 质量
1 明确公司的战略意 图，收集相关细分 市场的环境信息
2
对本公司当前产品 进行竞争性定位
3 评估今后外部环境 变化对本公司产品 的影响
4 评估竞争对手活动 对本公司产品的影 响
5 基于前面的评估， 对本公司的产品进 行SWOT分析
A
产品管理中心 研发部/技协部
流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页） 流程编号：1.2.1 流程拥有者：产品经理
B
A
工厂采购部
3 采购零部件
9 采购零部件
流程名称：生产准备（续上页） 流程编号：1.2.4 流程拥有者：产品管理中心技协部
时间
公司决策层
OEM厂商/ 研发设计小组
16 根据测试的结果作 设计变更
供管认证
A
B
17 根据测试的结果调 整工艺和生产线
10 零部件试生产
否
审核通过
是
13
试生产，验证满负
荷状态下产品的质
12
测试
14
否
审核通过
是
15 发布工程图纸
结束
产品管理中心 采购部
产品管理中心 技协部
10
11
陆续下达工装模具 的采购订单
设计生产工艺
13
成立生产投产小组， 准备试生产
B
流程名称：产品的详细设计流程说明 流程编号：1.2.3 流程拥有者：研发项目经理
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
产品的详细设计正式开始，项目经理将设计任务分解并制定详细 研发项目的目标
1.
的调研小组（包含市场、研发、财务的人员），为研发项目的审 计划
小组
批和正式启动作准备
为需要研发的产品进行具体的市场调研，了解今后相关政策法规
2.
的变化，竞争对手产品的质量、成本、性能以及今后可能推出的
新技术，了解顾客和市场对产品的具体需求
市场调研结果 市场调研结果和分 和分析报告 析报告
根据市场调研的结果，开始产品的概念设计，初步制定产品所需
© 2002 BearingPoint,
流程名称：产品的详细设计 流程编号：1.2.3 流程拥有者：研发项目经理
时间
公司决策层
开始 研发项目目标书
OEM制造商/ 研发项目经理
1 制定详细的研发计 划，进行项目管理
8 审核通过
否 是
A
OEM制造商/ 研发设计小组
2 进行初始的详细设 计和样品制作
4 测试
和各地的逐年销量目标
8.
就产品的主要供应商伙伴、生产基地、生产和供应链投资等达成 一致
对技术方案的 初步财务分析
首选技术方案 ，研发目标
确定的主要供 应商等
流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页） 流程编号：1.2.2 流程拥有者：产品经理
流程步骤
工作内容的简要描述
重要输入
重要输出
相关表单
7.
下达周期长的工装模具的采购订单（需要设计部门确认相关零部 件设计不再有设计变动）
8.
对产品的设计进行评审。如果通过则开始设计生产工艺，陆续下 达工装模具的采购订单
9.
将评审中提出的意见反应到产品设计中，制作产品验证样品
10.
陆续下达工装模具的采购订单，对由供应商提供的采用实际的生 产模具生产零部件进行检验
3.
要具备的功能、成本、性能、质量等目标，列出产品所需的所有
特征清单
产品的概念设 产品特征清单 计
4.
评估紫光和供应商的现有技术，提出2－3个产品的技术备选方 案和产品外型设计方案
初选的技术方 案
初步确定主要的供应商伙伴，确定生产基地，了解公司和供应商
5.
伙伴的生产能力是否需要扩充，将供应链的信息反馈给产品规划
产品经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调整，根 据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划