价值流图课件

涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
送出
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
清洁
可用时间
手动周期时间
机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
班次 （可用时间） 操作员换线周期时间 整体设备效率
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 19
第5步：收集外部物流数据
5
▪ 绘制供应商送货，和送货到客户的过程 ▪ 增加运输频次和最小批量
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 20
第5步：外部运输数据
一般资料
▪ ▪ ▪ ▪
订单规模（最小、最大、 平均） 包装大小 交货时程
提前期
以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第7步：如何计算流程周期效率
计算流程周期效率有两大用途 1. 得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和 2. 找出对提前期影响最大的因素（通常是库存） 在图表最下方画出加工时间和提前期：
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
焊接除碳
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
Rotajet
可用时间 手动周期时间
涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
‘G’ Build、测 试和最后组装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
解决方法： • 需要一套绘制流程程序的标准方法 ─ VSM来找到系统问题 • 以及时生产（JIT）方式与自动化技 巧开始精益生产
Customers Suppliers Filtered sequence list T FIFO Transducer Line Shared Daily sequence list Levelling Board Shipping list T Production Control
原料 切锯去毛边
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
焊接除碳
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
Rotajet
可用时间
涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
‘G’ Build、测 试和最后组装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
每周时数 计算可用时间
168 48
40
80
10
1
69
总时数
停工天数
每天计划 停机时间
计划开机 时间
休息
会议
实际可用 时间
McKinsey & Company
资料来源：麦肯锡
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第3步：收集流程资料
供应商
每周确认的订单 每周需求量 ：500个栈 板 公司 订单 每日 每周 每月 客户
每周需求量 ： 2000 A 1000 B 4000 C ‘G’ Build、测 试和最后组装
T PI Filtered sequence list T FIFO
PW T
Headset Line FIFO Dedicated Dispatch
ANC Line Shared
Stores
PI
PW
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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VSM是对价值流进行全盘的考虑
人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上
供应商
公司
客户
原材料
次级组装
总组装
成品
物料流
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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VSM的定义
价值流分析（ VSM）是精益生产的一个基本 工具，VSM以图来描述完整的价值流， 用来了解一个业务流的现况，并设计未来 的精益业务流
当前
1、建立当前价值流图 2、识别损失 3、建立未来价值流图 4、识别当前和未来的 差距，制定改善计划
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第6步：内部物流和信息流
供应商
每周确认的订单 每周需求量 ：500个栈板 公司 订单 每日 每周 每月 客户
MRP系统
每周需求量： 2000 A 1000 B 成品 4000 C
原料
28500
22500
600
13500
10000
3000
切锯去毛边
▪ 停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性 ▪ 受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定 ▪ 标准在制库存（SIPS）有助于流动
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第4步：收集库存数据
供应商 每周确认的订单 每周需求量 ：500个栈 板 公司
订单
每日 每周 每月
客户
每周需求量 ： 2000 A 1000 B 4000 C
未来
现况的描绘： 揭露出浪费与造成浪费的来源
未来情况的描述： 说明精益业务的运作原则
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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价值流图的绘制应该使用标准化符号并建立在纸面上
供应商 JIT 供应商 传真, 电话, 电子邮件 买方 Oracle/ MRP规划/ BOM MPS 销售 订单 提前15周 每周 客户
麦肯锡中国领导力学院之运营管理培训
当前价值流图
文件类型：学员教材
机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
内容
▪ ▪ ▪
价值流图定义和作用 绘制当前价值流图的7个步骤 价值流图练习
McKinsey & Company
| 1
价值流分析 (VSM) 是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法
送出
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
100
手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
26000
清洁
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第6步：内部物流和信息流
28500
22500
600
13500
10000
3000
切锯去毛边
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间
焊接除碳
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间
Rotajet
100
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
涂装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
供应商 每周确认的订 单 周需求量： 500个栈板
公司
客户
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第2步：画出各流程步骤，依库存量分开
2
▪ 流程不同于部门或功能 ▪ 所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端 ▪ 对于平行流程其位置绘制在上下 ▪ 为了区分一个站点的多个流程，可以用多个流程步骤区分
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 12
第2步：画出各流程步骤，依库存量分开
供应商 每周确认的订单 每周需求量： 500个栈板
公司
订单 每日 每周 每月
客户
每周需求量： 2000 A 1000 B 4000 C
切锯去毛边
焊接除碳
Rotajet
涂装
‘G’ Build、 测试和最后 组装
‘G’ Build、测 试和最后组装
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
送出
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间
共用/专属
共用/专属
共用/专属
26000
清洁
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
▪ 加工时长1 = ~ 2500 分钟 ▪ 非加工时长 = ~ 12000 分钟 ▪ 加工时长占比 = 20%
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
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VSM图举例
VSM图不应该 超过一页
资料来源：麦肯锡

McKinsey & Company
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VSM是经过验证的精益生产工具
大野耐一面临的问题： • 管理一个很大的工厂 • 主管负责的领域很大 • 客户不满意业绩表现 • 无法一眼看清楚浪费或流程
每周1次 每次250箱 货车 货船 火车 飞机
资料来源：麦肯锡
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第5步：收集外部物流数据
供应商
每周确认的订单 每周需求 量：500个 栈板 公司 订单 每日 每周 每月
客户
每周需求量：
2000 A 1000 B 4000 C
成品
28500 22500 600 13500 10000 3000
送出
清洁
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第3步：收集流程资料
3
▪ 可用时间 ▪ 周期时间
▪ 机器可靠性
▪ 换模时间 ▪ 批次大小 ▪ 操作工人数
▪ 交货数量和时间（供应商和成品）
▪ 废品率
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第3步：收集流程资料 – 提示
系统 （损失） 业务流 （输入） 浪费 人员与流程 质量
业绩指标 （产出）
原料 波动性 信息 不灵活性
成本
交货
客户 / 股东要求 业绩 落差 = 业务问题 实际业绩
时间
资料来源：麦肯锡 McKinsey & Company
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价值流图关注业务环境中普遍存在的两种流
信息流 原材料订单 工作订单 装运安排表 客户订单 市场预测
瓶颈流程
Weld + Bag
14 CT = 1 小时 2班 60 分钟
常规部件 (30%) 待定 天
JIT 部件 (70%) ~3天
装配 12+10
测试与质控
16 2天 CT =~ 22 小时 2班 ~1320 分钟 2天 1天 1天 交付时间 追踪
焊件 ~3天 仓库 3天
CT =~ 20 小时 2班 ~1200 分钟
制造商 供应商 人员与工序流的最 佳化 流程A 流程B 流程C 客户
原料与信息流的最 佳化
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 8
内容
▪ ▪ ▪
价值流图定义和作用 绘制当前价值流图的7个步骤 价值流图练习
McKinsey & Company
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第1步：确定产品族，界定客户需求
1
▪
▪
画出客户
加上客户资料 – 例如： – 订单数 – 订单大小（最小、最大、平均） – 包装尺寸 – 发货计划 – 提前期 – 订单调整
▪
▪ ▪
画出信息流的公司和相关部门
画出主要供应商 加上供应商的资料空格
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第1步：界定客户需求
订单 每周 周需求量： 2000 A 1000 B 4000 C
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
切锯去毛边
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
焊接除碳
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
Rotajet
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
举例
工作 订单
最终规格 销售订单
装运之前的 天数减少
焊件
工作订单 优 先级 生产控制
气体面板
生产控制 工作订 单
客户经常改变订单
每天收货
~ 人民币 XX 库存注 销. 多数为 XXX 和 焊件 切割，表面 加工手焊 6 焊接 VMI 1天 1天 CT=5分钟 2班 5 分钟 1天 1天 1天
部件短缺: XXX & YYY 缺件
送出
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
100
机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
26000
清洁
可用时间 手动周期时间 机器周期时间 机器可靠性 换线时间 共用/专属
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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第7步：计算流程周期效率
7
针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算 其百分比，得到流程周期效率。
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第4步：收集库存数据
4
▪ ▪ ▪
若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示
各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数
受控库存量不是「先进先出」就是库存超市
– VSM图表通常不显示标准在制品库存 (SIPS)
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
| 17
第4步：库存影响
6
▪
根据实际情况，画出拉动或者推动
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company
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信息流：推动或拉动
▪
( )
最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没 有传达，物料只是在完成加工后往后推动
MRP
▪
实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点 的生产节奏。但仍然是推动
节奏
▪
拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节 奏来安排生产