管理学第五章ppt
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
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图5－3 费特勒领导行为模式图
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图5－4 生命周期模式
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第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
管理学 课件 第五章(第三节)
四、组织层次划分
1、管理层次概念 指一个组织设立的行政等级的数目。解决的是组织纵向结构 问题 2、确定管理层次需要考虑的因素。 （1）各层级的管理幅度问题 管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的 人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本的 影响因素。 （2）组织的工作量大小和组织规模的大小 ①工作量大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管 理层就比较少。 ②一般来说，管理层次可分为上层、中层和基层。 上层：战略决策层；中层：经营管理层；基层：执行管理层
二、组织结构设计原则
4、责权利相结合的原则 5、专业分工协作原则 6、集权与分权相结合的原则 集权：大生产的客观要求，有利于保证统一领导和 指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使 用。 分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地 作出决策。也有利于上层领导摆脱日常事务，集 中精划分 把某产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门管理。 适应新产品的开发、生产。 有利于充分运用管理者的专业知识和技能。 有利于组织专业化生产和经营 有利于新产品的开发和研制 （5）按地区划分 根据地区范围来划分。适用于一个地域分布广泛或业务领域 较广的组织。 有利于充分发挥各地区的优势，使各部门因地制宜地制定政 策，进行决策，提高管理的适应性和有效性。
二、组织结构设计原则
1、目标任务原则 在设计时，应首先分析企业的任务和特定的目标。设置组织 机构要以事为中心，因事设职，配备适宜的管理人员，做 到人人有事做，事事有人负责。 2、有效管理幅度原则 有效管理幅度：一个主管直接有效地管理指挥下属的人数。 3、统一指挥的原则 一个下属人员只应接受一个领导人的命令。是最古老的原则， 由泰罗提出。
四、组织层次划分
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt
乡村振兴，必须将自上向下推动和乡村内生发展有机地结合起来。单靠外部援助激活乡村发 展的探索多以失败告终，其中一个重要原因是这些探索的模式一般都是自上向下推动的，运作成 本高，协作难度大，当地缺乏配套人才队伍。
推动乡村振兴，在加强顶层设计自上向下推动的同时，绝不能放弃并且要高度重视农民首创 乡村振兴路径。人才振兴十分关键。要实施好乡村振兴人才支撑计划，培育新型职业农民，加强 农村专业人才队伍建设，吸引更多社会人才投身乡村建设。
第五章 管理的基本方法
目录
Contents
1 第一节 管理的方法论 2 第二节 管理的法律方法
3 第三节 管理的行政方法 4 第四节 管理的经济方法
5 第五节 管理的教育方法 6 第六节 管理的技术方法
第三节 管理的行政方法
第三节 管理的行政方法
定义
行政方法指的是依靠行政组织的权威，运用 命令、规定、指示、条例等行政手段，按照 行政系统和层次，以权威和服从为前提，直 接指挥下属工作的管理方法。 实质 是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
第四节 管理的经济方法
利益性
关联性
特点
灵活性
平等性
第四节 管理的经济方法
经济方法的正确应用： （1）要注意经经济方法和教育方法有机结合起来； （2）要注意经济方法的综合运用和不断完善； （3）不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
作业
乡村人才振兴要着力增强内生发展能力
目前，我国农村人才匮乏，以留守老人和妇女为主的农业生产者适应生产力发展和市场竞争的 能力明显不足。推动人才振兴，就是要通过留住一部分农村优秀人才，吸引一部分外出人才回乡 和一部分社会优秀人才下乡，以人才汇聚推动和保障乡村振兴，增强农业农村内生发展能力。乡 村振兴，基本路径有两个：以财政项目为抓手自上向下推动；以人力资本开发为抓手增强乡村自 我发展能力。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
19
例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
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四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
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例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
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二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
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三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
第五章决策与控制《现代管理学基础》PPT课件
第五章 决策 与控制
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
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整理课件
5.4 非正式组织
5.4.1 非正式组织的含义与特点
1.非正式组织的含义 非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 它是由于人类的需要或感情的原因，并以员工或社交关系中 的非正式权力为基础而建立起来的
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5.4.1 非正式组织的含义与特点
5.3 团队
5.3.1团队的含义与特征
1.团队的含义 团队是指有明确目标与个人角色定 位，强调自主管理、自我控制、沟 通良好、合作协调的一种扁平型组 织形式。
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5.3.1 团队的含义与特征
2.团队的特征 在组织形态上，团队属扁平型组织 在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的
角色定位与分工 在控制上，强调自主管理，自我控制 在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系 在相互关系上，团队构建合作、协调的团体
整理课件
5.3.2 团队的类型
工作团队 项目团队 管理团队
整理课件
5.3.3 团队的形成与发展
1.团队形成的条件 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者
整理课件
5.3.3 团队的形成与发展
2.团队发展的阶段 初始阶段。本阶段实际是一种探索阶段，团队成员既很
振奋，又有些迷茫 过渡阶段。团队逐步形成一些有关合作的基本规定或标
5.2.1委员会的含义
委员会是指一群人有计划的聚合在一起，对某一特定 问题进行讨论或商议决策的组织。若将组织中的最高 决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散 到一个集体中去的过程，即为委员会管理，也称为集 体管理
整理课件
5.2.2 委员会的优缺点
1.委员会的优点 集思广益 协调 民主管理 鼓励下属 加强沟通 有利于管理者的成长
来，集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 授权有利于培养、锻炼下级
整理课件
5.1.1 授权的含义与特点
2.授权的类型 以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面
授权 以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权 以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权 以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
准，团队工作人员的归属感越来越强，并以合作来取代 竞争，沟通之门大开，彼此之间的信任也逐渐加深 成长阶段。随着团队建设的深入，团队信心大增，成员 们了解了自己的角色与他们必须完成的任务 成熟阶段。本阶段团队已经步入成熟
整理课件
5.3.3 团队的形成与发展
3.团队建设的要领 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
整理课件
5.2.2 委员会的优缺点
2.委员会的缺点 耗费时间和成本高 妥协与犹豫不决 职责分离 少数人占支配地位
整理课件
5.2.3 有效地利用委员会
1.规模的确定 2.委员的选择 3.主席的选择 4.议题的选择 5.权限与范围 6.决议案的审核 7.定期评价
整理课件
5.2.4 董事会
公司董事会的主要职能 1.受托管理 2.决策企业公司的目标 3.挑选总经理 4.核实计划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定 7.决定利润分配 8.通过有见解的咨询来整检理课件查计划与经营情况
的工作
•责任的建立，即要求被托付人对托付的工作负全责，负责不仅包括完成
指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果
•权力的控制，即授予被托付人的职权应在授权人的监控之下，权力既能
授出又能收回
整理课件
5.1.1 授权的含义与特点
授权的必要性 授权有利于组织目标的实现 授权有利于领导者从日常事务中超脱出
2.非正式组织的特点 自发产生 凝聚力强 涉及面广 沟通便捷
整理课件
5.4.2 非正式组织的类型
按照传输信息的性质分类
– 感情型
– 兴趣型
– 利益型
按照成员构成划分
– 纵向非正式组织
– 横向非正式组织
– 混合交错的非正式组织
– 亲缘型的非正式组织
按照效应划分
– 积极型非正式组织
– 消极型非正式组织
对任务的变革。任务的变革是指组织在运行目标和方 向上的变革
对技术的变革。技术的变革是指对作业流程与方法的 重新设计、修正和组合，包括更换机械设备，采用新 工艺、新技术和新方法等等
对结构的变革。结构的变革是指组织权力关系、协调 机制、集权程度、职务与工作再设汁等其他结构参数 的变化
对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、动机、 行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受 激励的程度、组织文化与成员的价值观念上的改变
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5.1.2 授权的步骤
⑴ 下达任务 ⑵ 授予权力 ⑶ 监控与考核
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5.1.3 授权的原则与艺术
1.授权的原则 目标需要原则 适度授权原则 权责明确原则 有效监控原则
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5.1.3 授权的原则与艺术
2.授权的艺术 接纳意见 肯于放手 允许犯错 用人不疑整理课件5 Nhomakorabea2 委员会
– 组织成员对工作的期望
– 个人价值观的变化
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5.5.1 组织变革的动因与类型
2.组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革
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5.5.2 组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具坏境适应性 使员工更具环境适应性
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5.5.3 组织变革的内容
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5.5 组织变革
5.5.1 组织变革的动因与类型
1.组织变革的原因
外部环境因素
– 整个宏观社会经济环境的变
– 科技进步的影响
– 资源变化的影响
– 竞争观念的改变
内部环境因素
– 管理技术条件的改变
– 管理人员调整与管理水平提高
– 组织运行政策与目标改变
– 组织规模扩张与业务快速发展
– 组织内部运行机制优化
第五章 组织运行
5.1 授权
5.1.1授权的含义与特点
1.授权的概念
授权是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权力，使
下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者
有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
•职责的指派，即向被托付人交代任务
•权力的授予，即授予被托付人相应的权力，使他有权履行原本无权处理
5.4 非正式组织
5.4.1 非正式组织的含义与特点
1.非正式组织的含义 非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的 兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 它是由于人类的需要或感情的原因，并以员工或社交关系中 的非正式权力为基础而建立起来的
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5.4.1 非正式组织的含义与特点
5.3 团队
5.3.1团队的含义与特征
1.团队的含义 团队是指有明确目标与个人角色定 位，强调自主管理、自我控制、沟 通良好、合作协调的一种扁平型组 织形式。
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5.3.1 团队的含义与特征
2.团队的特征 在组织形态上，团队属扁平型组织 在目标定位上，团队有明确的目标，每个成员有明确的
角色定位与分工 在控制上，强调自主管理，自我控制 在功能上，团队形成一种跨部门、交叉功能的融合体系 在相互关系上，团队构建合作、协调的团体
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5.3.2 团队的类型
工作团队 项目团队 管理团队
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5.3.3 团队的形成与发展
1.团队形成的条件 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者
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5.3.3 团队的形成与发展
2.团队发展的阶段 初始阶段。本阶段实际是一种探索阶段，团队成员既很
振奋，又有些迷茫 过渡阶段。团队逐步形成一些有关合作的基本规定或标
5.2.1委员会的含义
委员会是指一群人有计划的聚合在一起，对某一特定 问题进行讨论或商议决策的组织。若将组织中的最高 决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散 到一个集体中去的过程，即为委员会管理，也称为集 体管理
整理课件
5.2.2 委员会的优缺点
1.委员会的优点 集思广益 协调 民主管理 鼓励下属 加强沟通 有利于管理者的成长
来，集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 授权有利于培养、锻炼下级
整理课件
5.1.1 授权的含义与特点
2.授权的类型 以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面
授权 以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权 以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权 以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
准，团队工作人员的归属感越来越强，并以合作来取代 竞争，沟通之门大开，彼此之间的信任也逐渐加深 成长阶段。随着团队建设的深入，团队信心大增，成员 们了解了自己的角色与他们必须完成的任务 成熟阶段。本阶段团队已经步入成熟
整理课件
5.3.3 团队的形成与发展
3.团队建设的要领 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
整理课件
5.2.2 委员会的优缺点
2.委员会的缺点 耗费时间和成本高 妥协与犹豫不决 职责分离 少数人占支配地位
整理课件
5.2.3 有效地利用委员会
1.规模的确定 2.委员的选择 3.主席的选择 4.议题的选择 5.权限与范围 6.决议案的审核 7.定期评价
整理课件
5.2.4 董事会
公司董事会的主要职能 1.受托管理 2.决策企业公司的目标 3.挑选总经理 4.核实计划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定 7.决定利润分配 8.通过有见解的咨询来整检理课件查计划与经营情况
的工作
•责任的建立，即要求被托付人对托付的工作负全责，负责不仅包括完成
指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果
•权力的控制，即授予被托付人的职权应在授权人的监控之下，权力既能
授出又能收回
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5.1.1 授权的含义与特点
授权的必要性 授权有利于组织目标的实现 授权有利于领导者从日常事务中超脱出
2.非正式组织的特点 自发产生 凝聚力强 涉及面广 沟通便捷
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5.4.2 非正式组织的类型
按照传输信息的性质分类
– 感情型
– 兴趣型
– 利益型
按照成员构成划分
– 纵向非正式组织
– 横向非正式组织
– 混合交错的非正式组织
– 亲缘型的非正式组织
按照效应划分
– 积极型非正式组织
– 消极型非正式组织
对任务的变革。任务的变革是指组织在运行目标和方 向上的变革
对技术的变革。技术的变革是指对作业流程与方法的 重新设计、修正和组合，包括更换机械设备，采用新 工艺、新技术和新方法等等
对结构的变革。结构的变革是指组织权力关系、协调 机制、集权程度、职务与工作再设汁等其他结构参数 的变化
对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、动机、 行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、受 激励的程度、组织文化与成员的价值观念上的改变
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5.1.2 授权的步骤
⑴ 下达任务 ⑵ 授予权力 ⑶ 监控与考核
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5.1.3 授权的原则与艺术
1.授权的原则 目标需要原则 适度授权原则 权责明确原则 有效监控原则
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5.1.3 授权的原则与艺术
2.授权的艺术 接纳意见 肯于放手 允许犯错 用人不疑整理课件5 Nhomakorabea2 委员会
– 组织成员对工作的期望
– 个人价值观的变化
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5.5.1 组织变革的动因与类型
2.组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革
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5.5.2 组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具坏境适应性 使员工更具环境适应性
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5.5.3 组织变革的内容
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5.5 组织变革
5.5.1 组织变革的动因与类型
1.组织变革的原因
外部环境因素
– 整个宏观社会经济环境的变
– 科技进步的影响
– 资源变化的影响
– 竞争观念的改变
内部环境因素
– 管理技术条件的改变
– 管理人员调整与管理水平提高
– 组织运行政策与目标改变
– 组织规模扩张与业务快速发展
– 组织内部运行机制优化
第五章 组织运行
5.1 授权
5.1.1授权的含义与特点
1.授权的概念
授权是指组织的上级通过某一种形式或程序委授给下属一定的权力，使
下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者
有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
•职责的指派，即向被托付人交代任务
•权力的授予，即授予被托付人相应的权力，使他有权履行原本无权处理