凯西.施瓦尔贝《IT项目管理》第6讲 成本管理

到第四天结束这个时间点我们实际却花了5000元——实际 成本AC（实际花了多少钱）；
总的预算10000元——完工预算BAC；
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6.6 成本控制
总结一下就是一共计划10000元10天完成这个项目，在第 四天结束的时候去检查项目绩效，发现到这个时间点为止本 来应该完成4000元的项目工作量（PV），结果只完成了 3000元的工作（EV），却花了5000元的成本（AC）。
和.h文件）约为250K。 某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源代码大约为15万 行 ， 该 项 目 累 计 投 入 工 作 量 为 240 人 月 ， 每 人 月 费 用 为 10000 元 （包括人均工资、福利、办公费用等），则该项目中1LOC(Lines of Code,代码行)的价值为：
（2）成本预测
无论是计算得出的EAC（完工成本估计）值，还是自下而上估算的 EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
（3）变更请求 （4）经验教训
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成本基线是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储 备，用作与实际结果进行比较的依据。在成本基线之上增加管理储备， 得到项目预算。项目预算和成本基线的各个组成部分如图所示。
项目预算 管理储备
图7-4是案例的成本基线
成本基准
控制账户
应急储备
工作包成本估算 活动应急储备
活动成本估计
总 金 额
，于是我们在第四天工作结束的时候对该项目进行绩效评估
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6.6 成本控制
计划是要完成40米的任务，工作量的价值是40米*100元/ 米= 4000元——计划价值PV（计划做多少事）；
实际完成了多少呢？我们发现第四天工作结束实际才完成了 30米砌墙任务，价值是30米*100元/米=3000元，——挣 值EV（实际做了多少事）；
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6.5 成本预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批
准H的o成t本基T准ip的过程。
1. 制定预算的指导原则
（1）计划性，指在项目计划中，将成本估算总费用尽量精确地分配到 WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。 （2）约束性，是一种分配资源的计划，既不过分慷慨，也不过于吝啬。 （3）控制性，是指项目预算的实质就是一种控制机制，尽可能在完成目 标的前提的节省资源。
（2）类比估算
（5）专家估算 ……
（3）参数估算
（4）代码行，功能点，对象点，用例点 代码行估算 LOC（line of code）用源代码的长度测量 功能点估算 FP（function point）用系统的功能测量
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6.4 成本估算
代码行估算
某H软o件t公司T统ip计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c
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6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H1）o成t本T分i摊p（基于WBS）
XX软件需求分析 2.4（万元）
1 需求分析计划
0.2
3.1 编写需求规格
词汇表 0.08
2 流程优化
0.92
3.2 绘制业务流程
0.3
3 编写需求说明书
0.92
3.3 抽象业务类
0.3
4 需求规格测试
0.16
3.4 建立数据模型
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6.4 成本估算
实例：
生H产1o0t0个T手i持p设备，并进行持续的软件开发
项目工作分解结构： 1. 项目管理
在应用中进行新系统的测试
2. 硬件
对100名测量员进行新系统培训
2.1 手持设备 2.2 服务器
成本估算的依据是项目工作分解结构（WBS） 3. 软件
3.1 授权软件
3.2 软件开发
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6.6 成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的
过H程o。t Tip
1. 成本控制的内容
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保所有变更请求都得到及时处理。 （3）确保成本支出不超过批准的资金限额， （4）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 （5）对照资金支出，监督工作绩效。 （6）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 （7）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
4. 测试
5. 培训和支持
6. 储备金
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6.4 成本估算
实例：
阅读教材P200案例，注意关注如下问题： 项目团队包含哪些人员？ WBS中各项工作的时间分配是怎样的？ 项目的储备金是多少，为什么要预留储备金？ 项目管理的成本估算是如何估算的？ 项目的硬件成本是如何估算的？ 项目的软件成本是如何估算的？ 项目的培训费是如何估算的？
为了更直观表示这几个概念，可以用图表示这几个概念如下 ：
可以看出花钱的速度比计 划的要快（红线比绿线更 陡，斜率更大），而做事 的速度却比计划的要慢 （橘黄色线比绿线更缓， 斜率更小），项目绩效很 不好。
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6.6 成本控制
3. 成本控制的结果
（1H）o工t作T绩i效p信息
WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI， TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
是实际花了多少钱；
完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也
就是完成整个项目计划多少预算；
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6.6 成本控制
2. 挣值管理——实例 砌一堵长度为100米的围墙 总的预算是100元每米，共100*100=10000元 计划项目工时10天（每天砌墙10米） 为了顺利完成该项目在项目中途我们需要对项目绩效做监控
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6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（5）机会成本：选择一个项目而放弃另一个项目收益引发的成本； （6）沉没成本：过去发生的费用，永远都收不回来的成本。比如开 发失败的项目。
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6.3 计划成本管理
一个大型IT项目对专业技术人员的需求成本
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6.4 成本估算
1. 成本估算的类型
粗粒度估算(ROM- rough order of magnitude estimate)
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6.6 成本控制
2. 挣值管理
四个基H本o概t念T：ip
计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价
值，也就是计划要做多少事；
挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，
也就是实际做了多少事；
实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就
0.2
5 需求规格确认
0.2
3.5 将需求分析图 加入规格文档
0.04
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6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H2）o资t金T限i制p平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
（3）专家判断
有相似项目经验的，相关知识领域专家都可以为预算制定提供帮助。
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6.5 成本预算
3. 成本基线
ROM估算，近似估算，猜算，虚估，泛算
预算估算(budgetary estimate)
将资金分配到组织的预算中
确定性估算(definitive estimate)
估算不是准确的，估算有误差
经验（历史）数据非常重要
不要太迷信数学模型
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6.4 成本估算
2. 成本估算的方法
（H1）o自t 下T而ip上的估算
计划成本管理——制定项目成本结构、估算、预算、控制 的标准
成本估算——制定项目活动所需资源的大致成本 确定估算——配置到单项工作，建立基线 成本控制——控制项目预算的变更
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6.2 项目成本管理过程
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wk.baidu.com 第5页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（1）有形成本：能用价格表现的成本，比如造价等； （2）无形成本：不能用价格表现的成本，比如舆论影响等； （3）直接成本：和项目相关的成本；能直接计入某一成本计算对 象的费用；如原料、材料、半成品、员工工资等； （4）间接成本：和项目的产品服务不直接相关的成本；如机器折 旧费、租赁费、修理费、水电费、办公费、培训费，员工福利等；
第6讲 项目成本管理
1
成本管理的重要性
2
项目成本管理过程
3
计划成本管理
4
成本估算
5
成本预算
6
成本控制
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6.1 成本管理的重要性
P190 案例
1.H软o件t项T目ip成本特点
（1）人工成本高 （2）间接成本高（比如办公楼租金、水电费等） （3）维护成本高 （4）风险成本高，成本变动频繁
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6.2 项目成本管理过程
（240×10000）/150000＝16元/L。
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6.4 成本估算
综合成本估算方法（自下而上的成本估算方法）
（H1）o确t定T代i码p行
（2）根据经验数据，确定各个子功能的代码行成本 （3）计算各个子功能的成本和工作量，并计算任务的总成本和总工作量 （4）计算开发时间 （5）对结果进行分析比较