凯西.施瓦尔贝《IT项目管理》第6讲 成本管理
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计划成本管理——制定项目成本结构、估算、预算、控制 的标准
成本估算——制定项目活动所需资源的大致成本 确定估算——配置到单项工作，建立基线 成本控制——控制项目预算的变更
第3页
6.2 项目成本管理过程
第4页
第5页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（1）有形成本：能用价格表现的成本，比如造价等； （2）无形成本：不能用价格表现的成本，比如舆论影响等； （3）直接成本：和项目相关的成本；能直接计入某一成本计算对 象的费用；如原料、材料、半成品、员工工资等； （4）间接成本：和项目的产品服务不直接相关的成本；如机器折 旧费、租赁费、修理费、水电费、办公费、培训费，员工福利等；
4. 测试
5. 培训和支持
6. 储备金
第13页
6.4 成本估算
实例：
阅读教材P200案例，注意关注如下问题： 项目团队包含哪些人员？ WBS中各项工作的时间分配是怎样的？ 项目的储备金是多少，为什么要预留储备金？ 项目管理的成本估算是如何估算的？ 项目的硬件成本是如何估算的？ 项目的软件成本是如何估算的？ 项目的培训费是如何估算的？
为了更直观表示这几个概念，可以用图表示这几个概念如下 ：
可以看出花钱的速度比计 划的要快（红线比绿线更 陡，斜率更大），而做事 的速度却比计划的要慢 （橘黄色线比绿线更缓， 斜率更小），项目绩效很 不好。
第23页
6.6 成本控制
3. 成本控制的结果
（1H）o工t作T绩i效p信息
WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI， TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
到第四天结束这个时间点我们实际却花了5000元——实际 成本AC（实际花了多少钱）；
总的预算10000元——完工预算BAC；
第22页
6.6 成本控制
总结一下就是一共计划10000元10天完成这个项目，在第 四天结束的时候去检查项目绩效，发现到这个时间点为止本 来应该完成4000元的项目工作量（PV），结果只完成了 3000元的工作（EV），却花了5000元的成本（AC）。
第14页
6.5 成本预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批
准H的o成t本基T准ip的过程。
1. 制定预算的指导原则
（1）计划性，指在项目计划中，将成本估算总费用尽量精确地分配到 WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。 （2）约束性，是一种分配资源的计划，既不过分慷慨，也不过于吝啬。 （3）控制性，是指项目预算的实质就是一种控制机制，尽可能在完成目 标的前提的节省资源。
，于是我们在第四天工作结束的时候对该项目进行绩效评估
第21页
6.6 成本控制
计划是要完成40米的任务，工作量的价值是40米*100元/ 米= 4000元——计划价值PV（计划做多少事）；
实际完成了多少呢？我们发现第四天工作结束实际才完成了 30米砌墙任务，价值是30米*100元/米=3000元，——挣 值EV（实际做了多少事）；
成本基线是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储 备，用作与实际结果进行比较的依据。在成本基线之上增加管理储备， 得到项目预算。项目预算和成本基线的各个组成部分如图所示。
项目预算 管理储备
图7-4是案例的成本基线
成本基准
控制账户
应急储备
工作包成本估算 活动应急储备
活动成本估计
总 金 额
（2）类比估算
（5）专家估算 ……
（3）参数估算
（4）代码行，功能点，对象点，用例点 代码行估算 LOC（line of code）用源代码的长度测量 功能点估算 FP（function point）用系统的功能测量
第10页
6.4 成本估算
代码行估算
某H软o件t公司T统ip计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c
第6讲 项目成本管理
1
成本管理的重要性
2
项目成本管理过程
3
计划成本管理
4
成本估算
5
成本预算
6
成本控制
第1页
6.1 成本管理的重要性
P190 案例
1.H软o件t项T目ip成本特点
（1）人工成本高 （2）间接成本高（比如办公楼租金、水电费等） （3）维护成本高 （4）风险成本高，成本变动频繁
第2页
6.2 项目成本管理过程
（240×10000）/150000＝16元/L。
第11页
6.4 成本估算
综合成本估算方法（自下而上的成本估算方法）
（H1）o确t定T代i码p行
（2）根据经验数据，确定各个子功能的代码行成本 （3）计算各个子功能的成本和工作量，并计算任务的总成本和总工作量 （4）计算开发时间 （5）对结果进行分析比较
第19页
6.6 成本控制
2. 挣值管理
四个基H本o概t念T：ip
计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价
值，也就是计划要做多少事；
挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，
也就是实际做了多少事；
实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就
第6页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（5）机会成本：选择一个项目而放弃另一个项目收益引发的成本； （6）沉没成本：过去发生的费用，永远都收不回来的成本。比如开 发失败的项目。
第7页
6.3 计划成本管理
一个大型IT项目对专业技术人员的需求成本
第8页
6.4 成本估算
1. 成本估算的类型
粗粒度估算(ROM- rough order of magnitude estimate)
第18页
6.6 成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的
过H程o。t Tip
1. 成本控制的内容
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保所有变更请求都得到及时处理。 （3）确保成本支出不超过批准的资金限额， （4）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 （5）对照资金支出，监督工作绩效。 （6）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 （7）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
（2）成本预测
无论是计算得出的EAC（完工成本估计）值，还是自下而上估算的 EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
（3）变更请求 （4）经验教训
第24页
ROM估算，近似估算，猜算，虚估，泛算
预算估算(budgetary estimate)
将资金分配到组织的预算中
确定性估算(definitive estimate)
估算不是准确的，估算有误差
经验（历史）数据非常重要
不要太迷信数学模型
第9页
6.4 成本估算
2. 成本估算的方法
（H1）o自t 下T而ip上的估算
第12页
6.4 成本估算
实例：
生H产1o0t0个T手i持p设备，并进行持续的软件开发
项目工作分解结构： 1. 项目管理
在应用中进行新系统的测试
2. 硬件
对100名测量员进行新系统培训
2.1 手持设备 2.2 服务器
成本估算的依据是项目工作分解结构（WBS） 3. 软件
3.1 授权软件
3.2 软件开发
第15页
6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H1）o成t本T分i摊p（基于WBS）
XX软件需求分析 2.4（万元）
1 需求分析计划
0.2
3.1 编写需求规格
词汇表 0.08
2 流程优化
0.92
3.2 绘制业务流程
0.3
3 编写需求说明书
0.92
3.3 抽象业务类
0.3
4 需求规格测试
0.16
3.4 建立数据模型
和.h文件）约为250K。 某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源代码大约为15万 行 ， 该 项 目 累 计 投 入 工 作 量 为 240 人 月 ， 每 人 月 费 用 为 10000 元 （包括人均工资、福利、办公费用等），则该项目中1LOC(Lines of Code,代码行)的价值为：
0.2
5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需求规格确认
0.2
3.5 将需求分析图 加入规格文档
0.04
第16页
6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H2）o资t金T限i制p平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
（3）专家判断
有相似项目经验的，相关知识领域专家都可以为预算制定提供帮助。
第17页
6.5 成本预算
3. 成本基线
是实际花了多少钱；
完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也
就是完成整个项目计划多少预算；
第20页
6.6 成本控制
2. 挣值管理——实例 砌一堵长度为100米的围墙 总的预算是100元每米，共100*100=10000元 计划项目工时10天（每天砌墙10米） 为了顺利完成该项目在项目中途我们需要对项目绩效做监控
成本估算——制定项目活动所需资源的大致成本 确定估算——配置到单项工作，建立基线 成本控制——控制项目预算的变更
第3页
6.2 项目成本管理过程
第4页
第5页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（1）有形成本：能用价格表现的成本，比如造价等； （2）无形成本：不能用价格表现的成本，比如舆论影响等； （3）直接成本：和项目相关的成本；能直接计入某一成本计算对 象的费用；如原料、材料、半成品、员工工资等； （4）间接成本：和项目的产品服务不直接相关的成本；如机器折 旧费、租赁费、修理费、水电费、办公费、培训费，员工福利等；
4. 测试
5. 培训和支持
6. 储备金
第13页
6.4 成本估算
实例：
阅读教材P200案例，注意关注如下问题： 项目团队包含哪些人员？ WBS中各项工作的时间分配是怎样的？ 项目的储备金是多少，为什么要预留储备金？ 项目管理的成本估算是如何估算的？ 项目的硬件成本是如何估算的？ 项目的软件成本是如何估算的？ 项目的培训费是如何估算的？
为了更直观表示这几个概念，可以用图表示这几个概念如下 ：
可以看出花钱的速度比计 划的要快（红线比绿线更 陡，斜率更大），而做事 的速度却比计划的要慢 （橘黄色线比绿线更缓， 斜率更小），项目绩效很 不好。
第23页
6.6 成本控制
3. 成本控制的结果
（1H）o工t作T绩i效p信息
WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI， TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
到第四天结束这个时间点我们实际却花了5000元——实际 成本AC（实际花了多少钱）；
总的预算10000元——完工预算BAC；
第22页
6.6 成本控制
总结一下就是一共计划10000元10天完成这个项目，在第 四天结束的时候去检查项目绩效，发现到这个时间点为止本 来应该完成4000元的项目工作量（PV），结果只完成了 3000元的工作（EV），却花了5000元的成本（AC）。
第14页
6.5 成本预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批
准H的o成t本基T准ip的过程。
1. 制定预算的指导原则
（1）计划性，指在项目计划中，将成本估算总费用尽量精确地分配到 WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。 （2）约束性，是一种分配资源的计划，既不过分慷慨，也不过于吝啬。 （3）控制性，是指项目预算的实质就是一种控制机制，尽可能在完成目 标的前提的节省资源。
，于是我们在第四天工作结束的时候对该项目进行绩效评估
第21页
6.6 成本控制
计划是要完成40米的任务，工作量的价值是40米*100元/ 米= 4000元——计划价值PV（计划做多少事）；
实际完成了多少呢？我们发现第四天工作结束实际才完成了 30米砌墙任务，价值是30米*100元/米=3000元，——挣 值EV（实际做了多少事）；
成本基线是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储 备，用作与实际结果进行比较的依据。在成本基线之上增加管理储备， 得到项目预算。项目预算和成本基线的各个组成部分如图所示。
项目预算 管理储备
图7-4是案例的成本基线
成本基准
控制账户
应急储备
工作包成本估算 活动应急储备
活动成本估计
总 金 额
（2）类比估算
（5）专家估算 ……
（3）参数估算
（4）代码行，功能点，对象点，用例点 代码行估算 LOC（line of code）用源代码的长度测量 功能点估算 FP（function point）用系统的功能测量
第10页
6.4 成本估算
代码行估算
某H软o件t公司T统ip计发现该公司每一万行C语言源代码形成的源文件（.c
第6讲 项目成本管理
1
成本管理的重要性
2
项目成本管理过程
3
计划成本管理
4
成本估算
5
成本预算
6
成本控制
第1页
6.1 成本管理的重要性
P190 案例
1.H软o件t项T目ip成本特点
（1）人工成本高 （2）间接成本高（比如办公楼租金、水电费等） （3）维护成本高 （4）风险成本高，成本变动频繁
第2页
6.2 项目成本管理过程
（240×10000）/150000＝16元/L。
第11页
6.4 成本估算
综合成本估算方法（自下而上的成本估算方法）
（H1）o确t定T代i码p行
（2）根据经验数据，确定各个子功能的代码行成本 （3）计算各个子功能的成本和工作量，并计算任务的总成本和总工作量 （4）计算开发时间 （5）对结果进行分析比较
第19页
6.6 成本控制
2. 挣值管理
四个基H本o概t念T：ip
计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价
值，也就是计划要做多少事；
挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，
也就是实际做了多少事；
实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就
第6页
6.3 计划成本管理
1. 成本的类型
（5）机会成本：选择一个项目而放弃另一个项目收益引发的成本； （6）沉没成本：过去发生的费用，永远都收不回来的成本。比如开 发失败的项目。
第7页
6.3 计划成本管理
一个大型IT项目对专业技术人员的需求成本
第8页
6.4 成本估算
1. 成本估算的类型
粗粒度估算(ROM- rough order of magnitude estimate)
第18页
6.6 成本控制
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的
过H程o。t Tip
1. 成本控制的内容
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。 （2）确保所有变更请求都得到及时处理。 （3）确保成本支出不超过批准的资金限额， （4）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 （5）对照资金支出，监督工作绩效。 （6）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 （7）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
（2）成本预测
无论是计算得出的EAC（完工成本估计）值，还是自下而上估算的 EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
（3）变更请求 （4）经验教训
第24页
ROM估算，近似估算，猜算，虚估，泛算
预算估算(budgetary estimate)
将资金分配到组织的预算中
确定性估算(definitive estimate)
估算不是准确的，估算有误差
经验（历史）数据非常重要
不要太迷信数学模型
第9页
6.4 成本估算
2. 成本估算的方法
（H1）o自t 下T而ip上的估算
第12页
6.4 成本估算
实例：
生H产1o0t0个T手i持p设备，并进行持续的软件开发
项目工作分解结构： 1. 项目管理
在应用中进行新系统的测试
2. 硬件
对100名测量员进行新系统培训
2.1 手持设备 2.2 服务器
成本估算的依据是项目工作分解结构（WBS） 3. 软件
3.1 授权软件
3.2 软件开发
第15页
6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H1）o成t本T分i摊p（基于WBS）
XX软件需求分析 2.4（万元）
1 需求分析计划
0.2
3.1 编写需求规格
词汇表 0.08
2 流程优化
0.92
3.2 绘制业务流程
0.3
3 编写需求说明书
0.92
3.3 抽象业务类
0.3
4 需求规格测试
0.16
3.4 建立数据模型
和.h文件）约为250K。 某项目的源文件大小为3.75M，则可估计该项目源代码大约为15万 行 ， 该 项 目 累 计 投 入 工 作 量 为 240 人 月 ， 每 人 月 费 用 为 10000 元 （包括人均工资、福利、办公费用等），则该项目中1LOC(Lines of Code,代码行)的价值为：
0.2
5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需求规格确认
0.2
3.5 将需求分析图 加入规格文档
0.04
第16页
6.5 成本预算
2. 制定预算的方法
（H2）o资t金T限i制p平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
（3）专家判断
有相似项目经验的，相关知识领域专家都可以为预算制定提供帮助。
第17页
6.5 成本预算
3. 成本基线
是实际花了多少钱；
完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也
就是完成整个项目计划多少预算；
第20页
6.6 成本控制
2. 挣值管理——实例 砌一堵长度为100米的围墙 总的预算是100元每米，共100*100=10000元 计划项目工时10天（每天砌墙10米） 为了顺利完成该项目在项目中途我们需要对项目绩效做监控