《战略管理培训讲义》PPT课件
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《战略管理培训讲义》课件
阿里巴巴的战略发展历程
阿里巴巴概况
阿里巴巴是中国最大的电子商务平台之一，成立于1999年，总部位于中国杭州。
阿里巴巴战略发展历程
阿里巴巴经历了从B2B业务起步，到C2C平台淘宝网的崛起，再到天猫、支付宝等多元化业务的拓展。每个阶段都有 不同的战略重点和发展目标。
阿里巴巴战略发展的启示
阿里巴巴的战略发展历程表明，企业需要不断创新和适应变化的市场环境。同时，阿里巴巴的成功也表 明，拥有清晰的战略规划和执行力是企业在市场竞争中取得优势的关键。
集中化战略
总结词
关注细分市场的竞争状况和趋势
总结词
强调客户关系管理和服务水平提升
详细描述
集中化战略要求企业关注细分市场的竞争 状况和趋势，了解竞争对手的优劣势，从 而制定出更具针对性的竞争策略。
详细描述
集中化战略要求企业加强客户关系管理， 提高服务水平，建立良好的客户关系，以 增加客户黏性和忠诚度。
差异化战略
总结词
关注品牌建设和管理
详细描述
差异化战略要求企业关注品牌建设和管理，即通过品牌形象的塑造和 传播，提高消费者对产品或服务的认知度和忠诚度。
总结词
强调市场调研和消费者需求分析
详细描述
差异化战略要求企业进行市场调研和消费者需求分析，即了解消费者 的需求和偏好，从而制定出更符合市场需求的产品或服务策略。
战略管理的目的
战略管理的目的是制定和实施企业战略，以实现企业的长期生存和发展。
战略管理的特点
战略管理具有全局性、长远性、竞争性、层次性和稳定性等特点。
战略管理的重要性
战略管理有助于企业明确 自身的使命和目标，明确 自身的优势、劣势、机会 和威胁，从而制定出符合 自身实际情况的战略。
战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
战略管理培训课件(PPT 44页)
【实例】沃尔玛的成本控制
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
沃尔玛如何控制成本，实施其成本领先战略——全面系统控制
1、进货成本控制。沃尔玛采取以下做法降低成本：一是采取中央采购 制，尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行；二是买断进货，并固定时 间结算，大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；
匹配，以便达到所有者
的预期希望。
互动
战略管理
是指进行战略制定、 实施、控制和评价， 以便组织通过跨功 能决策而达到其目 标的一种科学和艺 术。
2019/10/1
第一节 战略管理概述 (P. 153)
一、战略管理含义
狭义：是指对企业战略的分析、制定、 实施和控制等活动进行管理。
教材定义：是组织面对环境的变化，为 求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。
即在一段时期内降低企业的目标和发展速度。 应时刻注意外部环境的变化而不能延续时间过
长，高层管理者应及时作出新的决策，改变维 持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会 或遭受原本可以避免的损失。
三、紧缩型战略的类型(P.159)
1.抽资转向战略
是企业在现有的经营领域不能维持原有产销规模和 市场，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者 企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的 业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其 他业务领域提供资金的战略方案。
课堂思考
实现成本领 先战略的途径有
哪些？
成本领先
•相对标准化的产品 •众多用户接受的特征 •最低的竞争价格
需要：持续的降低成本努力 •建造有效规模设施 •对于生产成本的严格控制 •尽可能减低销售、研发和服 务的成本 •监控外包活动的成本 •简化流程
战略管理培训课件(PPT 97页)
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
1、稳定性战略
• 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同 类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。
CASE
• WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的 润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自 己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有 兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
战略管理的定义 明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
• 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 • 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优
势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并 使这种优势能够长期地保持下去。
8、实施战略
• 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 • 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
消费者习俗等。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
《战略管理培训讲义》课件
七、培训总结
1 培训回顾
回顾整个战略管理培训内容，强调重点和关 键概念。
2 未来展望
探讨战略管理领域的最新趋势和发展方向。
五、战略修正
1
持续评估
定期评估战略的有效性和适应性，以确
灵活应对变化
2
保其与不断变化的环境保持一致。
灵活调整战略，以适应外部环境和内部 需求的变化。
六、战略管理实例
成功企业案例分析
通过分析一些成功企业的战略管理实践案例，探讨 成功的关键要素。
案例总结
总结前面案例的主要教训和启示，以便学习者能够 将其应用于自己的实践中。
《战略管理培训讲义》 PPT课件
这个《战略管理培训讲义》PPT课件将为您详细介绍战略管理的基本概念、重 要性以及实施过程。通过本课件的学习，您将学会制定和实施有效的战略， 以实现组织的目标。
一、引言
1 培训目的
介绍战略管理的基本概念和重要性，为学习者提供实施战略管理的基础知识。
2 培训内容概述
概述本课件将涵盖的战略管理主题，包括战略规划、战略实施和战略修正。
面临的机会和挑战。
3
SWOT分析
分析组织的优势、劣势、。
制定应对竞争的战略和策略，以在市场 上取得竞争优势。
四、战略实施
资源配置
有效管理组织的资金、人力和 物资，以支持战略的实施。
组织设计
根据战略目标和要求，调整组 织结构和职能分工。
绩效评估
建立评估体系，定期评估战略 执行情况，并进行必要的调整。
二、战略管理概述
1 定义
解释什么是战略管理，以 及它的基本概念和原理。
2 意义
探讨为什么战略管理对组 织的成功至关重要。
3 包含内容
战略管理培训课件(PPT 132页)
无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司 的"救世主"，致命的债务和一连串的决策 失误，使公司一次次错过了重振雄风的良 机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不 可挽回了
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理过程
制定、实施和评价使组织能够达到其目 标的，跨功能决策的艺术和科学
战略管理过程
一个规范性的、全面的战略管理 过程可大体分为以下四个阶段：
与战略相关的概念—请记 下来
企业愿景 企业使命 经营哲学 战略目标
彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题： 第一个问题，我们的企业是什么？ 第二个问题，我们的企业将是什么？ 第三个问题，我们的企业应该是什么？ 这三个问题集中起来体现了一个企业的愿
景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1）、我们要到哪里去？ 2）、我们未来是什么样的？ 3）、目标是什么？
“到本世纪中叶，把中国建设成为 一个富强、民主、文明的中等发达 国家” 。
使命
例如：上世纪20年代，AT&T的创始 人提出 “要让美国的每个家庭和 每间办公室都安上电话”。
20世纪初，汽车大王亨利.福特提 出“让美国的每一个家庭都有一台 小汽车”。
80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让 美国的每个家庭和每间办公室桌上都 有一台PC”。
对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有 其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有 效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实 验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知 甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进 度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。 他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的 工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体 专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼 容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧 失了。
战略管理培训讲义(PPT 58页)
知道他们的决策会如何影响公司 保持较好的业绩表现 吸引和管理人力资本 不把决策制定责任进行授权 鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他
人的潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新
高层管理者的角色
● 在制定战略决策时管理者会使用他们 的自由裁量权
● 决定管理者的自由裁量权的主要因素 包括：
外部环境资源 组织特征 管理者特征
注释:
关键的战略领导行动
一些特定的行动代表了有效的战略领导力
这些行动是相互作用的 最有效的战略领导者会制定备选方案作为
有效决策的基础
关键的战略领导行动
确定战略方向： ●包括详细地规划愿景，以及随着时间的 变化为实现愿景而应采取的战略。战略方 向需要在一定条件（例如机会和威胁）下 确定，并且这些条件是战略领导者预计在 未来的3-5年内公司将要面对的状况 ●理想的长期战略方向由两部分组成：
管理者继任
内部管理者人才市场的优势 连续性 持续的承诺 熟悉 降低离职率 留住特有的专业知识 当公司运营良好时，更有利于保持高水平 的业绩
管理者继任
外部管理者人才市场的优势 在同一家公司任期太长会减少创新行为 外部管理者可以带来多元化的知识基础和 社会关系，有助于公司获得潜在的协同效 应和新的竞争优势 新范式
和高层管理团队的影响力
董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩 表现得越好 一个强势的会： 任命大量支持他的外部人员担任董事 让高层管理团队中的内部董事向他（或她）汇报 任期越长对董事会决策的影响力越大 几乎完全脱离董事会的监督 有可能同时兼任董事会主席和 （的双重身份）
和高层管理团队的影响力
■即使是当公司进行了重大的战略和结构的调 整，关键管理人员需要一段时间才能收获成 果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化
人的潜力。 利用变革领导力来促进和培育创新
高层管理者的角色
● 在制定战略决策时管理者会使用他们 的自由裁量权
● 决定管理者的自由裁量权的主要因素 包括：
外部环境资源 组织特征 管理者特征
注释:
关键的战略领导行动
一些特定的行动代表了有效的战略领导力
这些行动是相互作用的 最有效的战略领导者会制定备选方案作为
有效决策的基础
关键的战略领导行动
确定战略方向： ●包括详细地规划愿景，以及随着时间的 变化为实现愿景而应采取的战略。战略方 向需要在一定条件（例如机会和威胁）下 确定，并且这些条件是战略领导者预计在 未来的3-5年内公司将要面对的状况 ●理想的长期战略方向由两部分组成：
管理者继任
内部管理者人才市场的优势 连续性 持续的承诺 熟悉 降低离职率 留住特有的专业知识 当公司运营良好时，更有利于保持高水平 的业绩
管理者继任
外部管理者人才市场的优势 在同一家公司任期太长会减少创新行为 外部管理者可以带来多元化的知识基础和 社会关系，有助于公司获得潜在的协同效 应和新的竞争优势 新范式
和高层管理团队的影响力
董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩 表现得越好 一个强势的会： 任命大量支持他的外部人员担任董事 让高层管理团队中的内部董事向他（或她）汇报 任期越长对董事会决策的影响力越大 几乎完全脱离董事会的监督 有可能同时兼任董事会主席和 （的双重身份）
和高层管理团队的影响力
■即使是当公司进行了重大的战略和结构的调 整，关键管理人员需要一段时间才能收获成 果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化
战略管理培训课件(PPT 150页)
技术—企业在技术方面紧跟时代步伐吗？ 关注生存发展与盈利能力—企业能够实现业务增长并获得合理 的财务收益吗 经营哲学—企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？ 自我认知—企业的特色能力和主要竞争优势是什么？ 关注公众形象—企业对社会、社区和环境事项承担责任吗？ 关注员工—员工是企业有价值的资产吗？
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理的核心思想---获得并保持竞争优势！！
1 基本概念
战略管理
用一天的时间和大家探讨一门发展了 50 年，并用于思 考未来5年甚至50年的科学---战略管理
面临“生存与发展”问题的主体都要考虑战略问题
人、组织、国家 战略管理特点 综合性 全局性
系统性
1 基本概念
什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。
第四章 战略管理
1 2 3 4 战略管理概述 外部环境分析 内部环境分析 竞争战略及案例
目标：了解 战略管理的基本概念；掌握战略管理制定的步骤
及相应的理论方法，掌握基本的战略实施和评价的理论与方法。
第一节：战略管概述
本节的内容包括：
基本概念 战略管理的关键术语
一些有用的管理方法
战略实施过程
的全貌有一个清楚的认识，我们必然会深切感受到我们在其中所做的 细小工作是多么的有价值。明确的使命就是要帮助发现隐含在令人沮 丧的枯燥事物和空洞理由中的那些大教堂。
----保时捷的CEO彼得·斯库尔茨
远景和使命陈述是制定，实施和评价战略的基本出发点。
远景与使命陈述实例
Ford远景陈述 成为世界上消费汽车产品与服务方面的领导企业。 Ford使命陈述 充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具……预测顾客 的需求，提供改善人们生活的产品和服务。
为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
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02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
战略管理培训课件(PPT 52页)
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工Βιβλιοθήκη 第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理 及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生 研 务产 发 部部 部
• 投资回报率（ROI） • 资产回报率（ROA）
• 市场指标
• 经济附加值（ EVA）
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ）
●公司层：相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组织选择
适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环 境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰 当。 •公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情 （由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情 （由竞争优势表明），两者是否相符。
第3节 业务层战略的实施
实施成本领先 /差异化整合战略的
职能组织结构？
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对 某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区 段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运 作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品 和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因 此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常 选取职能型的组织结构。
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
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一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的 市场中，将会是什么结局？
09.10.2020
精选PPT
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会、 威胁和内部优势、弱点的 全面、科学分析与论证基 础之上,而是喜欢走“东 施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的 战略获得成功，便盲目跟 风
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
短期利益导向 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，
忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
09.10.2020
精选PPT
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
要条件
不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大
忏悔”等等
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
09.10.2020
精选PPT
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
09.10.2020
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6
个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战 略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性
•行业内企业的发展战略 高度雷同：如我国家电行 业便是一例 •近来，许多企业又不顾 自身的资源状况，在战略 上猛刮“高科技”之风， 同时却忽视了高科技行业 所面临的高风险
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个
企业得到持续、稳定、快速发展。
09.10.2020
精选PPT
5
计划、战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略 制定行为，取不到应有的效果
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬 误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。
问题
计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定 的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却 几乎是不可能的。
有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公
司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，
反而很可能会给企业造成重大损失
09.10.2020
精选PPT
8
见异思迁现象
短期利益与长期利益的矛盾
有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见 异思迁"了
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
获得长期利益，真正做大做强。
09.10.2020
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9
事后诸葛亮现象
不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变， 你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的 战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必
战略管理 培训讲义
09.10.2020
精选PPT
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
09.10.2020
精选PPT
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
09.10.2020
精选PPT
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发展路上的 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"