传统传媒集团向文创集团转型的盈利模式研究——以长沙晚报传媒集团为例(中)

传统传媒集团向文创集团转型的盈利模式研究

——以长沙晚报传媒集团为例（中）

2020年04月14日

（三）长沙市环境资源优势

一是经济发展带来转型红利。长沙市作为湖南省省会城市，经济发展强劲，GDP产值已在2017年突破万亿元大关，进入全国第一方阵，2018年人均GDP达到13.9万元，人均可支配收入44 647元，远超全省平均值，详见表3.城市营商环境指数居全国第9名，排名较2017年上升11名，软环境指数居全国第2名，排名较2017年上升29名。排名的迅速上升反映了长沙市经济活跃度高，未来发展空间大。国际经验表明，当人均GDP在5 000美元至10 000美元之间时，是创意产业快速发展成为经济增长支柱性产业的黄金时期，当前长沙市正处于该阶段，经济发展带来的转型红利正在释放，长沙晚报集团可以抓住黄金时机完成转型。

表3 2014—2018年长沙市GDP总量及占全省比重统计

资料来源：根据湖南省统计局公开资料整理。

资料来源：

二是文创园的分散化经营带来转型契机。2017年长沙市文化产业增加值达到902亿元，占全省文化产业增加值的41%，文化产业的繁荣发展为文创园的建设打下了坚实的基础。截至2017年末，湖南省国家级文化产业园区总计4个，均分布在长株潭地区。其中3个位于长沙市，分别是长沙天心文化（广告）产业园、中国（长沙）马栏山视频文创产业园、国家动漫游戏产业振兴基地，1个位于湘潭市，即湘潭昭山文化产业园。此外还有长沙黄花印刷科技产业园、锦绣潇湘文化创意产业园等一批省、市级重点产业园。但是目前产业园区无论是在地域分布还是在管理方面都较为分散，既造成了文创园之间的信息沟通障碍，也不利于文创园的集约化发展。这些高质量文化产业园区的分散化经营现状为文创集团的成立提供了契机。

三是文化消费增加带来转型市场。长沙市作为中西部地区发展较快的城市，居民人均消费总支出远超湖南省平均水平，以2016年为例，长沙市城镇居民人均消费总支出31 826元，是全省平均值的1.5倍；农村居民人均消费总支出17 574元，是全省平均值的1.65倍，详见表4.根据往年数据，预计2020年，长沙市城镇居民人均文化娱乐支出约6 050元，农村居民人均文化娱乐支出约3 200元，巨大的消费市场将推动文化产业的发展，继而带动文化企业的发展和文创园的建设，最终为文创集团的建立提供市场条件。

四是高校集中带来转型助力。中国人民大学发布的《中国省市文化消费指数（2017）》学历数据显示，中国本科尤其是研究生以上学历人群的文化消费综合指数相对较高，而且与其他学历消费人群的差距进一步拉大，高学历人群既是文化消费者，也是文化生产者。根据教育部公布的全国高校名单，湖南省共有122所高校，其中80所位于长株潭地区；50所本科类高校，其中31所位于长株潭地区。长沙市作为长株潭地区的核心，高校林立，居民的整体学历水平较高，既是全省的文化消费中心，也是全省的人才资源中心，可以在长沙晚报集团转型过程中提供文化消费的同时提供人才支持。

长沙晚报集团在转型的同时也意味着盈利模式的革新，盈利模式就是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。长沙晚报集团由传统媒体企业转型文创园管理平台企业后，生产经营要素发生了改变，要素组合方式也将发生变化，文创集团必须重新规划经营要素，寻求新的盈利点，设计新的盈利模式。

表4 2013—2016年长沙市城镇与农村居民年均文化娱乐支出统计

资料来源：根据长沙市统计局、中国产业信息网公开资料整理。

资料来源：

三、文创集团盈利模式分析与设计

（一）园区协同发展的盈利模式分析

一是发挥文创园规模效应。根据高琳和高伟华[1]的实证研究，在城镇化快速推进的过程中，规模效应和集聚效应日益重要，而细碎化结构恰恰不利于城市规模经济以及集聚经济的发挥。在中国未来的经济增长中，可以对过于分散细碎的行政区化进行整合，减少行政边界对经济边界的分割，将城市的持续增长更多地转向依赖城市规模效应和集聚效应的路径上来，这对于那些人口规模较大的城市显得尤为必要[1].该实证结论对文创园未来的发展也具有一定的借鉴作用，将长沙市所有文创园整合，使园区发展不再受限于地理位置，也不再局限于单一的盈利模式。要发挥文创园的规模经济效应，将各种生产要素有机结合产生“1＋1＞2”的效应，在园区企业整体收入增加的同时，实现边际成本递减和文创园整体管理成本的下降。

二是增加文创园整体效益。一方面，通过文创集团将长沙市所有的文创园“合而治之”，将所有文创园的需求信息汇总整理，有利于打通园区业务需求信息，打破文创园之间的地理界限，促进园区企业之间的互相购买，提高文创园企业收入。文创集团也可以借助其平台优势进行市场调研，及时了解文化市场最新动向，了解文化消费者最新需求，并将之反馈给各个文创园的企业，促使文化企业之间的合作以及“按需定产”，增加企业的对外销售收入。另一方面，规模经济寻求的是将生产要素组

合后的边际成本递减效应，文创集团整合长沙市所有的文创园实行统一管理，可以裁撤不必要的文创园机构和管理人员，打通园区管理预算项目开支，降低文创园整体管理成本。文创集团也可以汇总园区企业的原材料等需求信息，实行统一采购和分配，降低园区企业的采购成本。

三是加强文创园之间的信息互换。由文创集团整合后的文创园打破了原有的分散化经营模式，在信息沟通和交流方面更加便捷。同时集团的文创园管理部可以不定时举办园区企业交流会，并聘请文化行业的专家学者参会为产业发展出谋划策，增加园区企业的学习机会，帮助中小企业成长。文创集团也可以利用平台影响力举办品牌文化活动或者社群活动，在推广园区企业品牌的同时吸引更多的文化消费者。

如图2所示，在整合盈利模式下，首先是由租赁业务科等五个科室组成的集团业务部与园区管理平台建设部之间加强信息交流。业务部根据平台建设部提供的园区业务需求信息统一供给，取缔原有分散化管理模式下的各文创园独立供给方式，通过裁撤机构、减少人员降低管理成本和人工费用，打通园区企业之间的供需信息渠道，提高集团整体的资产利用效率。其次是园区管理平台建设部按照文化企业类型建设的不同管理平台打破地理位置的限制，在为不同地域文创园内的不同类型企业提供服务的同时整合企业供需信息，如a 平台针对A 、B 、C 文创园a 类企业提供服务、整合信息，a 、b 、c 业务平台只负责园区企业业务方面的服务和管理，企业的日常管理还由各文创园负责。最后是市场部以集团名义对外承接文旅等大型业务，而后将业务按照不同企业类型进行分拆并分别交由不同类型企业来完成，通过分工协作及相互学习促进园区企业协同发展。

（二）服务平台盈利模式整合设计

盈利模式的整合是集团资源重组的过程，集团的某项业务通常涉及各方面的资源，一般情况下是以一项业务为中心形成“主资源＋附属资源”模式，围绕该项业务可以让拥有不同资源的主体都参与其中并获利，同时集团整体获得更多的整体效益即产生“1＋1＞2”的效果。一般情况下，轻资产模式运营的公司因资源重组较便捷而更看重盈利模式的整合，公司更多的是诸如专利技术、企业品牌、管理制度等无形资产，这有利于其根据自身业务和市场情况做出迅速反应，整合有效资源甚至完成混合并购，以最少的成本投入完成最大的经济产出。

文创集团作为“平台之平台”，可以看作是轻资产运营公司，其将文创园内的企业重分类后，不仅便于日常管理，而且能统筹利用各类型企业的优势资源，利用各服务平台实现园内企业盈利模式的整合。以文创集团市场部承接一项文旅业务为例，可以将该项业务分配给三种类型企业分工完成以实现协同发展。

如图2所示，文创集团市场部借助集团优势承接一项橘子洲旅游业务，再将该项业务拆分为三部分：旅游研学类企业借助“文化＋文旅研学”平台负责旅游团队的接洽事宜，包括行程安排、酒店预订、门票购买等业务，借此取得代理收入；文化制作类企业借助“文化＋内容制作”平台负责旅游景点的广告制作和宣传、旅游团队的视频拍摄和剪辑、旅游过程的跟踪报道等业务，借此取得文化制作收入；产品制造类企业借助“文化＋产品制造”平台负责橘子洲相关工艺品、纪念品的制作，并在旅游业务中推荐给旅游团购买，借此取得产品销售收入。

图2

文创集团整合下的文创园运行模式

（三）集团平台盈利模式整合设计

文创园建设的初衷在于利用文化要素实现经济增长，达到文创园、企业和消费者三方共赢的目的，这就要求文创园在三者之中必须有一个清晰的定位，即文创园平台不仅仅为企业提供服务，同时也要在服务过程中实现盈利。分散化管理模式下的文创园盈利模式主要是园区场地租赁、提供物业服务、获取政府补助等，而整合后的文创园将通过集团这个“平台之平台”整体对园区企业提供服务和业务，降低服务成本，提高服务效率，增加业务收入[2].