okr目标管理ppt
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OKR目标管理法课件(150页)
的 3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚的而 不是有助于提升
绩效。 4. 现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实 的意见表达。 5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。 6. 把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文 化 7. KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。 8. 没有真正体现绩效报酬的意义。
张小龙 2016/10/26
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VUCA时代的到来
VUCA
V=Volatility
（易变性）是变化的本质和动力， 也是由变化驱使和催化产生的
Vision
U=Uncertainty C=Complexity
（不确定性）缺少预见性,缺乏 对意外的预期和对事情的理解和 意识
国内某金融企业OKR
客户服务部门OKR
O1: 全方位提升客户服务人员满 意度
KR1:制定激励计划，覆盖至少 70%以上人员 KR2:每个季度开展2次团队活动 KR3:每月提供2次个人培训 KR4: 每半年做一次人才晋升
O2:大力提升客户满意度
KR1:增加2个客户服务渠道 （微信 与微博） KR2:优化回复流程，实现 48小时回复 KR3: 每月推出2个客户关怀 活动
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课后作业 2
撰写一份公司Leabharlann 部门/个人OKR.目标： 关键结果1： 关键结果2： 关键结果3： 关键结果4：
02 OKR实施 OKR deployment
我们面临的挑战
战略无法落地 市场变化太快 执行力不够 员工积极性不够
传统目标管理的僵化
战略无法匹配时代发展，战略沟通不够，战略分解 不够，绩效文化驱动不足
移动互联网时代的VUCA的特点 员工不了解组织目标，不清晰组织对自己的期望
绩效。 4. 现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实 的意见表达。 5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。 6. 把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文 化 7. KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。 8. 没有真正体现绩效报酬的意义。
张小龙 2016/10/26
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VUCA时代的到来
VUCA
V=Volatility
（易变性）是变化的本质和动力， 也是由变化驱使和催化产生的
Vision
U=Uncertainty C=Complexity
（不确定性）缺少预见性,缺乏 对意外的预期和对事情的理解和 意识
国内某金融企业OKR
客户服务部门OKR
O1: 全方位提升客户服务人员满 意度
KR1:制定激励计划，覆盖至少 70%以上人员 KR2:每个季度开展2次团队活动 KR3:每月提供2次个人培训 KR4: 每半年做一次人才晋升
O2:大力提升客户满意度
KR1:增加2个客户服务渠道 （微信 与微博） KR2:优化回复流程，实现 48小时回复 KR3: 每月推出2个客户关怀 活动
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课后作业 2
撰写一份公司Leabharlann 部门/个人OKR.目标： 关键结果1： 关键结果2： 关键结果3： 关键结果4：
02 OKR实施 OKR deployment
我们面临的挑战
战略无法落地 市场变化太快 执行力不够 员工积极性不够
传统目标管理的僵化
战略无法匹配时代发展，战略沟通不够，战略分解 不够，绩效文化驱动不足
移动互联网时代的VUCA的特点 员工不了解组织目标，不清晰组织对自己的期望
OKR目标管理法培训PPT资料
OKR目标管理法 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒的冬日里绽放，虽然木棉没有荷花那么出淤泥而不染，在炎热的夏日里绽放，可是，木棉你有迎接阳春自树顶端向下的蔓延，春天是你花开的季节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。
OKR目标管理PPT
总结：
所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”？ KR是必须具备以下特点： 1、必须是按这个方向及正确“途径” 做就能实现目标的； 2、必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的； 3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； 5、必须是和时间相联系的。
OKR目标管理
OKR （Objectives & Key Results，目标与关键结果）
是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通 过结果去衡量过程的方法与实践。 一种目标管理工具，是战略管理工具
OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁 夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出 OKR这个概念。 他这样解释自己为何成功创造出了OKR： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果 （key results）
3、在一些相当成熟的企业，所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的，成熟的。 员工只需要按动作点去做，所以只有KPI。
OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要 很努力才能实现的。
OKR的“O”是你要很努力的跳，还要特别正确的姿势很努力 的跳，也不一定会得满分的。
三、OKR设计
1、目标设计
一、OKR合适什么样的企业
大多数情况下，OKR合适： 1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略， 在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。 2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业 发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需 要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的 调整与修订。 3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
OKR工作管理法培训PPT
目录
1 OKR基本概念
2 OKR落地实施
3 注意事项
1
OKR基本概念
OKR的起源和定位 OKR的基本结构 OKR的设定 什么样的企业适合OKR
OKR的起源和定位
OKR（Objectives and Key Results），
即目标与关键成果法
OKR全称为“Objectives and Key Results ”,即“目标与关键结果 管理法”，是“目标管理和自我控制”的一种实践体系，能够帮助 组织完整，有效地思考，沟通，执行和迭代战略。
探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型 的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的 “VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化， 不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因 此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0 到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。
OKR奖项的评选和颁发 在对下一周期OKR进行简单的启动准备后，可以增加团建活动环节，一起庆祝阶段性成就，并通过团 建增强团队凝聚力，促进所有人在工作中更好地协同合作。
OKR落点的关键
高层先行的价值认知 OKR自2014年进入中国，如实行起OKR。越来越多的企业，
与之类似的故事在高速成长的科技公司中屡见不鲜。科技公司面临的是充满不确定因素的环境， 在这样的环境下，公司战略和目标的敏捷性是至关重要的，而使目标与认知同步，适应这样的大环境， 对每个组织来讲都是前所未有的考验。OKR或许不是解决组织所有问题的灵丹妙药，但每家科技公司都 不妨一试。
OKR目标管理法培训课程PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
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前言 Perface
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忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
职场目标OKR管理培训讲座PPT模板(图文)
如何创建OKR
要符合SMART原则
Timed时限
Specific具体明确
Relevant相关 Attainable可达成
Measurable可衡量
A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己 能力范围的目标。
如何创建OKR
• 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 • 设置O的原则：
第六章
避开OKR常见的坑
management training for workplace objectives training for workplace objectivesmanagement
避开OKR常见的坑
避开OKR常见问题
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
为什么选择OKR
OKR 目标与关键成果
OKR用于保证人们朝正确 的方向走；OKR考核“我
要做的事”
KPI 关键绩效指标
KPI只能让员工朝 前走；KPI考核“
要我做的事”
为什么选择OKR
全体公开透明当你能够看 到你的同级、小老板、中 老板、大老板的目标时， 你至少会把跑偏的罗盘调 整一下方向。
在精不在多因为它是用 来明确工作重心的。
完成一轮融资。
不太好的目标
销售额提高30%。 用户增加一倍。 B系列产品收入增加到
500万美元。
05
第五章
如何实施OKR？
management training for workplace objectives training for workplace objectivesmanagement
团队管理OKR考核项目关键成果目标知识培训总结通用PPT模板课件
目标必须一致
制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。
实施关键
目标要有野心
1 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般
来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分， 那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
2 时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定 如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
3 团队精神
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4 团队优势
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6
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PART 02
团队职责
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BANGONGZIYAUN
1 团队成员
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制定者和执行者目标一致、团队和个人 的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。
实施关键
目标要有野心
1 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般
来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分， 那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
2 时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定 如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
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PART 02
团队职责
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BANGONGZIYAUN
1 团队成员
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目标管理okr ppt
04
企业责任
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
02 道 德 责 任 应 当 履 行
01 自 愿 责 任 可 以 履 行
04 经 济 责 任 必 须 履 行
03 法 律 责 任 不 得 不 履 行
企业应当承担的四种责任
企业责任
发现社会问题中的利润源 善于发现社会问题，再加以解决。
长期利润最大 总结发现利润规律。
良好公众形象 公众形象塑造十分重要。
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
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OKR目标管理工作法培训员工目标设定与沟通工作汇报PPT模板课件
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0.25%
25%
0.55%
55%
0.70% 0.95%
70% 95%
确定OKR--个人OKR 04
输入标题
01
03
输入标题
02
公示OKR--目标内容
01 05
02 03
04
公示OKR--实现方法
25.7 K 01 8.6 K 02 6.1 K 03 9.1 K 04
公示OKR--目标意义
01
机会分析
劣势分析
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威胁分析
确定OKR--团队OKR
01 02 03 04
确定OKR--团队OKR
确定OKR--个人OKR
LOGO
OKR WORKING METHOD
OKR工作法
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汇报人：
汇报时间：XX.XX
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劣势分析
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OKR工作方法ppt课件
3、设定OKR的基本原则
*设置KR的原则：*2)实现KR应该比较困难，但并非不可能
信心指数
一点戏都没有（目标设定太高了，起不到激励作用）
我有50%的把握达成目标（努力挑战自己）
这个能搞定（表示目标设定太低了，团队隐藏了实力
3、设定OKR的基本原则
举例说明
目标
关键结果
正常进度
落后于计划或者修改后的内容
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
一、什么是OKR工作法---OKR的定义
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。
1、在设定OKR之前，明确你或企业的使命：简洁、好记，纲领一样
2、团队的OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
3、目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的
2、如何设定OKR
好的目标案例¤ 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场¤ 退出一个很棒的最小化可行性茶农（MVP）¤ 完成一轮融资
2、掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏
本周关注的任务
OKR当前状态
P1：和谷歌签合同
目标：向餐厅供应商证明我们提供的优质茶叶的价值
P1：完成订单系统新版本
关键结果：客户重复订购率达85%（50%）
P1：三个销售人员的面试
关键结果：完成25万美元的交易（50%）
P2：完成客服岗位描述
关键结果：20%的重复订购客户能自助完成（50%）
OKR敏捷目标管理演示PPT
• 3.Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队 之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
• 4.Finalize：定稿，确定最终的OKR。 • 5.Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明
公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
• 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的， 设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
制定有效的OKR之二
• 有效的OKR的Kr制定一定是满足SMART原则：
• 1.Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的， 比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
，最后再化目标为行动。
高效实施OKR
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
一个来自UBER的OKR示例
• O 目标：招募更多的司机 • Kr 关键结果：
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
• 4.Finalize：定稿，确定最终的OKR。 • 5.Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明
公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
• 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的， 设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
制定有效的OKR之二
• 有效的OKR的Kr制定一定是满足SMART原则：
• 1.Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的， 比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
，最后再化目标为行动。
高效实施OKR
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
一个来自UBER的OKR示例
• O 目标：招募更多的司机 • Kr 关键结果：
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
OKR目标管理培训PPT
在这添内容
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在这填写主要内容
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Treat
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Weakness
在这填写主要内容
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输入主题
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okr目标管理ppt
实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉地运用着目标管理。
1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。
目标是什么？
由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：
目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望 达到的未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞
大或很微小，也许是未来或者就在今天。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
相当的成就；
为什么要有目标？
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
如果心中有了理想，你 就会感到生存的重要意 义，如果这个理想又是由一个
个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出 努力是有价值的。
为什么要有目标？
③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出 的脚印，连成的线最直。结果如何？
为什么要有目标？
① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
60%
目标模糊的人，生活 在长期目标 的人，成为各领域
顶尖人士。
27%
没有目标的人，生活 在社会最底层，生活
过得很不如意；
10%
有清晰但较短期目标的人， 生活在社会的中上层，在 各自所在的领域里取得了
01 目标知识管理 有个人想牵起你的手，一同踏上回家的路。"我想让大
自然更美丽作文8
• 目标是什么？
• 为什么要有目标？
目标是什么？
伟大的公司，因目标而伟大
80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖， 为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。
所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着 公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降 低工作中的错误率。 结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了 23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。
1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。
目标是什么？
由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：
目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望 达到的未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞
大或很微小，也许是未来或者就在今天。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
相当的成就；
为什么要有目标？
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
如果心中有了理想，你 就会感到生存的重要意 义，如果这个理想又是由一个
个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出 努力是有价值的。
为什么要有目标？
③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出 的脚印，连成的线最直。结果如何？
为什么要有目标？
① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
60%
目标模糊的人，生活 在长期目标 的人，成为各领域
顶尖人士。
27%
没有目标的人，生活 在社会最底层，生活
过得很不如意；
10%
有清晰但较短期目标的人， 生活在社会的中上层，在 各自所在的领域里取得了
01 目标知识管理 有个人想牵起你的手，一同踏上回家的路。"我想让大
自然更美丽作文8
• 目标是什么？
• 为什么要有目标？
目标是什么？
伟大的公司，因目标而伟大
80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖， 为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。
所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着 公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降 低工作中的错误率。 结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了 23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。
企业OKR工作法管理培训课件(17P)
需要极致聚焦的明确目标，量化该目标的数个关键结果。
例如不能笼统地说“我想让我 的网站更好”，而是要提出诸 如“让网站速度加快30%”或 者“融入度提升15%”之类的
具体目标。
目标要是有野心的
一般来说，1为总分的评分，达 到0.6-0.7是较好的了，这样你 才会不断为你的目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目
企业OKR工作法 管理培训
汇报人：xxx
目录
01 OKR工作法的定义
02 优秀OKR设定方法
03 OKR运行管理办法
01
OKR工作法的定义
KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操 作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI可以
明确一个目标
如不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于 1个，一次用心做好一件事。
追踪目标实现
设定好目标后，针对目标设置3～4个能衡量目标是 否实现的关键结果
03
OKR运行管理办法
目标明确
信息传达
当OKR制定完毕，要确保它具 有一个十分明确的目标。
做好失败的准备，并且准备好 从失败中学习，学习优化后再
如果你发现早上一起床就有做事 的激情，说明你设置了一个好的 目标；如果你看到关键结果时有 点担心，那这个关键结果的设置 就是恰当的。
目标要有明确方向并且鼓舞人心
时间期限
目标要有时间期限，有确定的截 止日期更有助于目标实现
由独立的团队来实现目标，即执 行的主体必须清清楚楚
OKR根据公司中长期战略分解年度目标（O），首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（O）的实现，OKR可以结合外部环境 的短期变化，以季度为单位调整季度目标（O），并讨论支持季度目标（O）实现关键工作成果（KRs）。
例如不能笼统地说“我想让我 的网站更好”，而是要提出诸 如“让网站速度加快30%”或 者“融入度提升15%”之类的
具体目标。
目标要是有野心的
一般来说，1为总分的评分，达 到0.6-0.7是较好的了，这样你 才会不断为你的目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目
企业OKR工作法 管理培训
汇报人：xxx
目录
01 OKR工作法的定义
02 优秀OKR设定方法
03 OKR运行管理办法
01
OKR工作法的定义
KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操 作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI可以
明确一个目标
如不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于 1个，一次用心做好一件事。
追踪目标实现
设定好目标后，针对目标设置3～4个能衡量目标是 否实现的关键结果
03
OKR运行管理办法
目标明确
信息传达
当OKR制定完毕，要确保它具 有一个十分明确的目标。
做好失败的准备，并且准备好 从失败中学习，学习优化后再
如果你发现早上一起床就有做事 的激情，说明你设置了一个好的 目标；如果你看到关键结果时有 点担心，那这个关键结果的设置 就是恰当的。
目标要有明确方向并且鼓舞人心
时间期限
目标要有时间期限，有确定的截 止日期更有助于目标实现
由独立的团队来实现目标，即执 行的主体必须清清楚楚
OKR根据公司中长期战略分解年度目标（O），首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（O）的实现，OKR可以结合外部环境 的短期变化，以季度为单位调整季度目标（O），并讨论支持季度目标（O）实现关键工作成果（KRs）。
职场目标OKR管理培训动态PPT
• 设置KR的原则： • 1）KR要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们。
第五章
05
如何实施OKR？
如何实施OKR
在实施OKR前，先明确企业的使命！
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里 程碑，让你更专注。
如何实施OKR
沟通与打分
•OKR鼓励员工制定有挑战性的目标， 走出舒适区突破自我。
OKR特点
不作为考核标准
二
既然OKR是用来统
一目标而非衡量成
果，它一般不作为
考核标准。
在精不在多
三
因为它是用来明确
工作重心的。
为什么选择OKR
01
更加科学的思考
主要的目标会更加突出
02
更加高效的交流
每个人都知道什么是重要的
03
建立衡量紧张的指标
让每个人清楚团队走了多远
04
集中所有人的力量
保持组织和个人的步伐一致
第四章
04
如何创建OKR？
如何创建OKR
要符合SMART原则
Timed时限 Relevant相关 Attainable可达成
Specific具体明确 Measurable可衡量
A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己 能力范围的目标。
如何创建OKR
• 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 • 设置O的原则：
执行OKR
•执行的重点是“定期检查，必要时调 整”。
OKR 实施 流程
确定OKR
•目标是要有野心的，有挑战性的； 目标设定的是一段时间的目标， 通常为一个季度。
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第二部分
目标设定的步骤与原则
01 02 03 04 05
健康目标 事业目标 财务目标
家庭目标
人际目标
年度个人规 划及目标
休闲目标
学习成长目标 爱好目标
大目标
小目标
更小 目标
即时 目标
象限Ⅰ
危机、客户投诉、安全事故
急迫的问题
有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用，参考和实用价值高！
okr目标管理ppt
汇报人：设计师 202X/10/10
这里输入您的公司/机构名称
答：和顾客打交道，自己的心情好，和客户 沟通就有很好的心态，在谈判过程中思路清 晰，客户就会被你感染，他也会很满意，他 会把这份情绪传递给他的家人和朋友，如此 你会收获更多！我自己的体会!问：梦见和前 男友心平气和的说话问：我听人说心情烦燥 时念道德经能让人心静下来是不是？
答：那个夏天， flower dance， 夜的钢琴曲 五， 松下奈绪-concerto for catherine， luv letter secret garden-aria 菊次郎的夏天 一首 首搜一遍、你会喜欢的答：他开始看淡了生 活的困难和简单，似乎是说，他能很好的生 活问：如题
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
Contents
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
27%
A
10%
C
60%
B
3%
D
03
01
02
2
4
6
1
3
5
过渡页
过渡页
第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
：
3
由 重
到
4
轻
……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
S M A R T
动词 衡量
任务 目标
01
02
03
04
05
06
07
08
过渡页
第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
方案N
筛选标准二
快速获胜 重大机遇
浪费时间 专门努力
AP CD
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培训完成 谢Байду номын сангаас观看
汇报人：设计师 202X/10/10
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目标设定的步骤与原则
01 02 03 04 05
健康目标 事业目标 财务目标
家庭目标
人际目标
年度个人规 划及目标
休闲目标
学习成长目标 爱好目标
大目标
小目标
更小 目标
即时 目标
象限Ⅰ
危机、客户投诉、安全事故
急迫的问题
有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
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答：和顾客打交道，自己的心情好，和客户 沟通就有很好的心态，在谈判过程中思路清 晰，客户就会被你感染，他也会很满意，他 会把这份情绪传递给他的家人和朋友，如此 你会收获更多！我自己的体会!问：梦见和前 男友心平气和的说话问：我听人说心情烦燥 时念道德经能让人心静下来是不是？
答：那个夏天， flower dance， 夜的钢琴曲 五， 松下奈绪-concerto for catherine， luv letter secret garden-aria 菊次郎的夏天 一首 首搜一遍、你会喜欢的答：他开始看淡了生 活的困难和简单，似乎是说，他能很好的生 活问：如题
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
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第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
27%
A
10%
C
60%
B
3%
D
03
01
02
2
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第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
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Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
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3
由 重
到
4
轻
……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
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动词 衡量
任务 目标
01
02
03
04
05
06
07
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第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
方案N
筛选标准二
快速获胜 重大机遇
浪费时间 专门努力
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