泛达-好猫集团战略诊断报告

o 居安思危，挑战现状，主动变革
n 提出、探讨“二次创业”的发展总体思想
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2020/11/24
泛达-好猫集团战略诊断报告
第一次创业（主要问题与挑战）
障碍：质量、技术、资金、管理 “国企综合症”
•体制 •客户服务
•人才
过分“依附型” 企业 三无：技术、产品、品牌
•信息技术 •国企综合症
好猫酒业销售终端（酒店）访谈 访问神州明珠、美伦、锦官世家、人 2003-7.23---
人居酒业终端销售4家
2003.7.24
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企业诊断方法、要求介绍（一）
•定性分析：深访
•定量分析：问卷调查 •（SPSS分析软件）
•诊断总结方法之
分类一 事实
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•行政 •副总经理
•总会计师
•股东会 •董事会 •总经理
•监事会
•总经理助理
•经营 •副总经理
•副书记/ •工会主席
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好猫的企业经营活动需要系统的、短（一 年）、中期（三年）目标的企业发展战略：
产业发展战略（多元化） 市场发展战略（品牌） 要素发展战略（人力资源） 企业文化战略（识别系统） 资本经营战略（财务管理）
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1.2 好猫集团缺乏企业整体战略与分公 司（车间）战略的协调一致。
好猫集团领导层的发展战略思路主动而分公司的发展思路为被动：
集团主动性：
分公司被动性：
提出战略思路（“三个做 大做强”）
没有发展“战略”思路及能力 没有支持集团业务单位战略
强强连手（新材料公司） 锐意创新（好猫商贸）
下达任务、指标等（营销 发展总部10%销售任务）
“听”为主，“干”为辅， “新”牌字，“老”路子 缺乏“公司”管理 被动接受销售任务（纸箱业绩最
•货币资本
•企业 •基础
•人力资本
•所有者
•经营者
•重心转移
•技术
•职业
•创新者 •经理人
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•权力配置 •功能分工 •机构建设
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•激励机制 •约束机制
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1.6.3好猫集团的治理结构仍属传统模式， “大锅饭”体制依然存在。
•来源：2003好猫内部深访。
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1.7.2 好猫集团未来三年最有发展潜力 业务内部调查结果。
• 潜力第一业务调研结果
• 1. 嘴棒车间 2. 金雁电梯 3.纸箱车间 4. 雅华印务 5. 化工车间
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好猫“二次创业”总体思路（3）
o 培养外向型骨干企业，带动现有企业发展
n 新材料、环保项目实施 n 高档纸箱项目实施 n 抓好酒类、医药包装内的产品开发 n 做大酒业。2003：5000万 n 做好品牌公司：力争包销两个品牌
o 建立新的企业制度
n 新体制 n 新机制 n 新文化
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目的
o 刨析、总结好猫集团的优、劣势、挑战、机遇。 o 为竞争分析阶段做准备。
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目录
o 历史回顾 o 诊断介绍 o 诊断结果（集团） o 诊断结果（分公司） o 诊断总结
1. 集团战略 2. 核心能力 3. 品牌管理 4. 人力资源 5. 企业文化 6. 集团财务
源自文库
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企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
为了保证企业诊断具有代表性和科学性，我们的 企业诊断还包括以下内容：
市场营销 组织结构 治理结构 信息管理 产品开发 合作伙伴 问题与挑战
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企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
工作内容
•内部诊断工作内容总结（第一阶段）
参与人数
工作起止日期
好猫集团内部深访 好猫集团内部员工座谈会
好猫集团战略研究调研问卷 好猫酒业西安办事处深访
深访高、中层领导及车间班组长员工 共计76人次
1.5 好猫集团现有组织结构缺乏支持企 业战略实施的框架、制度与力度。
•框架 •制度 •力度
•不尽合理（党办兼财务审计；因人设岗；干部选拔），是否支持集团结构
•机构“虚”设（营销发展总部重点在于内部管理） •机构多变（从集团统管营销到权力下放） •机构欠缺（品牌、产品研发、人力资源等） •业务整合（新材料和塑胶 ，目标市场相同）
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好猫“二次创业”总体思路（2）
o 建设能力强的领导班子 o 市场经济，市场竞争，科学管理 o 新观念、新知识、新角色、新流程 o “四有”职工队伍：
n 尊重知识、人才 n 责、权、利挂钩 n 学习型企业 n 公开、面对社会招聘
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诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略 2. 核心能力 3. 品牌管理 4. 人力资源 5. 企业文化 6. 集团财务
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诊断发现的问题（集团）
1. 企业战略
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1.1 好猫集团缺乏系统的整体战略规划 及支持企业战略的整体资源与系统。
1.4 好猫集团缺乏支持企业可持续发展 的替代能力及替代速度。
企业可持续发展的潜力主要取决于四个 方面的替代及其速度：
•技 •产 •体 •产 •术 •品 •制 •业 •替 •替 •替 •替 •代 •代 •代 •代
“四短一长”
四个替代短，企业寿命长
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1.6.1 好猫集团的治理结构不尽完善，将 成为实施企业长期战略发展的瓶颈。
佳，上半年完成59%；集团完成
年计划26.69%）
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1.3.1 好猫集团的战略思路缺乏以市场为 导向，缺乏竞争分析，缺乏外部环境分析。
设计、实施、实现具有前瞻性的“三个做大做强”目标需 要几个方面的支持，量体裁衣，量力而行：
行业发展趋势的研究 竞争对手的分析 好猫内部的优劣势分析 战略定位 产品定位 市场定位（目标客户、区域等） 时间表 风险与机遇 行动步骤 其它
n 安置型到效益型
n 拾遗补缺到产品规模、档次
n 改变昔日一无人才、二无场地、三无资金设备
n 由“俯首甘为、忍辱负重”到“发展金雁、振兴宝烟”
o 管理提升，经营多元，效益良好
n 从分散经营到集约经营 n 兴办合资公司，强强联手 n 通过ISO9000认证，产品质量提高 n 实现“三个一”（一千人、一千万、一个亿）
•战略 •制定具有前瞻性、科学性、实用性的短、中期好猫集团发展战略规划。
•理财 •制定支持好猫集团战略发展的规范、高效、务实、创新的集团理财规划。
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企业诊断是制定好猫集团发展战略 和理财规划的基础。
根据好猫现状及咨询协议认可内容，企业诊 断的核心内容为：
•观念
“完善改制”步履艰难 “新瓶装陈酒“
•市场营销 •技术
•管理
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好猫集团“二次创业”的总体思路（1）
o 2001-2002：
n 三新：新班子、新高素质队伍、新机制 n 两高：提高管理基础、提高产品档次、 n 形象：树立产品良好口碑和企业形象，打出企业名牌产品 n 实施：抓好项目实施和延伸，扩大规模，内涵深化，外延扩展
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o 历史回顾 o 诊断介绍 o 诊断结果（集团） o 诊断结果（分公司） o 诊断总结
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第一次创业（主要成绩）
o 从小到大，迅猛发展，形象提升
n “劳司”
“公司”
“集团”
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1.3.2 好猫集团在制定战略过程中搜集内 外部信息来保障正确决策的程度不够。
1. 信息很充分 2. 信息比较充分 3. 一般 4. 信息比较欠缺 5. 信息很欠缺
•来源：2003好猫内部调查问卷。
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中层12人次座谈会 班组长14人次座谈会 员工12人次座谈会
发放并回收好猫集团内部调研问卷 120份
深访好猫酒业高、中层领导及员工
2003.7.14---2003.7.17 2003.7.18
2003.7.22--2003.7.23 2003.7.22
好猫酒业省内经销商电话访谈
电话访问好猫酒业汉中，榆林2家经 2003.7.23 销商
o 2003-2005：（快速发展时期）
n 三个“做大做强” n “两个跨越”：
o 为大厂配套到为西北烟草配套； o 为烟草配套到为医药食品产业配套
n ”一个转变“
o 实现从产品经营到向品牌经营 o 再造一个“金雁，” 销售、收入翻番，职工收入增长
o 发展障碍：市场、机制、品牌、“管理???”
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好猫集团的治理结构不尽合理：
公司治理和决策没有建立在利益基础之上，没 有利益基础就没有正确的公司治理结构。
缺乏建立利益主导下的公司治理与决策机制。
缺乏一个科学规范、灵活务实的决策机制将为 未来企业战略的发展带来阻力。
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1.6.2 好猫集团的治理结构仍属传统模式， 忽视了治理结构变革中的人力资本。
结果
机遇
核心竞 依附型加工产 增加品牌战略 ？
争力 品（嘴棒） 从产品切入市 场的难度
备注
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o 历史回顾 o 诊断介绍 o 诊断结果（集团） o 诊断结果（分公司） o 诊断总结
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•吃不准依托型、多元化的产业结构能否做大做强？ •如果不，那么如何调整？根据什么调整和设定主导产业？ •谁为主导：好猫酒业？新材料公司？纸箱公司？……
•因为没有主导产业，所以没有主业市场开发策略。
•外部市场是好猫做大做强的基础，然而市场开发又是集团的最薄弱环节。
•资源能力的整合程度和效果将影响集团主业市场的成功。
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o 历史回顾 o 诊断介绍 o 诊断结果（集团） o 诊断结果（分公司） o 诊断总结
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泛达-好猫集团战略诊断报告
好猫集团未来面临的核心问题是如 何确保企业可持续发展？
为了实现好猫可持续发展目标，集团目前需 要从两个战略层面切入为先。
•职责不清（总经办与培训，工会隶属党群办，工会干事隶属总经办） •制度不严（集团与子公司关系如旧） •职能脱节（车间变公司仅停留在名称改变，职能依旧） •职能明确（原车间在管理体制上是否需要重新设置）
•职能未能发挥（营销发展部实际职能没有体现,影响公司市场开拓） •沟通不畅（子公司与集团，如子公司发文集团缺乏了解） •管理交叉（人员交叉任职） •职能角色转换无力 （公司人员、生产、考核上仍按车间对待） •管理机制不灵活（子公司缺少自主权）
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泛达-好猫集团战略诊断报告
1.7.1 好猫集团资源优化不良，主导产业 不明，缺乏核心竞争力，导致综合能力差。
•资源 •优化
•主导 •产业
•主业 •市场
•人力、财力、物力没有发挥最大效益（如人力资源）。 •缺少集团子公司之间的资源整合（如纸箱与印务的合作）。 •没有充分利用好猫酒业的成功影响其它子公司的业务发展。 •产品、业务重组（新材料与塑胶产品替代问题）。