国美苏宁五星电器选址标准
苏宁、国美电器连锁店选址开发标准
苏宁、国美、五星电器的选址标准各有不同，各自的选址要求如下：
一、苏宁电器连锁发展选址要求
随着苏宁电器在全国的连锁扩张，在全国不同地区和级别的城市均需要符合开设商场条件的商业物业。具体区域要求如下：
苏宁电器标准如下：
产权：独立、清晰的产权
区位：位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利
面积：3000平方米以上
楼层：从一楼开始，地级市场楼层不超过四楼，县级市场楼层不超过三楼
广场：物业距街道的距离在6米以上，有开阔的停车场地和门前广场
设施：合格并正常使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）
二、国美电器的选址要求
1、商圈要求：
1）商业街店——临街商铺（一层）。处于市级商圈、区级商圈。
2）店中店——在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。处于市级商圈、区级商圈。
3）社区店——位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。
4）特定市场店——手机、IT一条街（一层）。市级手机、IT一条街。
5）交通枢纽店——位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。
3C店规模要求
2、建筑要求：独立、清晰的产权；楼层从一楼开始，楼层不超过四楼，楼层不超过三楼
非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）
3、面积租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。四、旗舰店：400平米左右。
4、开店原则：小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。
所谓“3C产品”，就是计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）三者结合，亦称“信息家电”。由于3C产品的体积一般都不大，所以往往在中间加一个“小”字，故往往统称为“3C小家电”. 3C产品包括电脑手机电视数码影音产品及其相关产业产品。比如：电脑、手机、相机。
三、五星电器选址要求
1、商圈选择：位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利的副省级以上城市直辖市、省会城市、副省级城市核心商圈；地级城市市区人口50万以上，具有一定的购买能力商业中心；县级市场江苏、浙江、广东等地的县级市，内陆省份发展较快的县级市（百强县优先），副省级以上城市的较发达的郊区县核心商圈。
2、建筑要求：独立、清晰的产权。楼层从一楼开始，地级市场楼层不超过四楼，县级市场楼层不超过三楼；物业距街道的距离在6米以上，有开阔的停车场地和门前广场；有正常使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）。
3、面积和租期：副省级以上城市直辖市、省会城市、副省级城市核心商圈5000平米以上；区域商圈4000平米以上；大型社区3000平米以上；地级城市市区人口50万以上，具有一定的购买能力商业中心3000平米以上；县级市场江苏、浙江、广东等地的县级市内陆省份发展较快的县级市（百强县优先）副省级以上城市的较发达的郊区县核心商
圈核心位置3000平米以上。租期10年以上。苏宁选址具体要求
开店要求城市及商圈
选择标准
目标区域及要求：所有二级城市及部分三级市场，
要求人口规模在30万以上的地级或县级地区
城市商圈选择及要求：商圈必须为城市主商圈或
区域商圈，且商圈内商业气氛浓厚，客流量大，
周围商业企业集中且较成熟；各种商业业态较丰
富且较具规模。
商圈内位置的要求：必须在商圈内核心位置或者
新城市中心，不能偏离主商圈。
合作方式
租赁期： 10-15年
有一定的免租期
经营方式：自营
租金要求：纯租赁或按销售额扣点形式
经营面积与
楼层要求
楼层要求为1-3层，经营面积为2500-5000平米
主体建筑要
求
楼板承重：350Kg/平方米
给排水/排油/排污/烟道：除给排水外无要求
供配电负荷：150W/平方米
硬件设施要求：要求提供中央空调、自动扶梯、
货梯、顶地墙装修及合格的消防设备设施。
物业形状要求：方正实用。
内装修要求
□毛坯□粗装■精装□其它要求：地：60*60
抛光地砖，顶：石膏板或矿棉板吊顶，墙：刷白。
层高和柱距层
高
：
3.5m以上柱距：8m以上
交通及停车
要求
停车位需免费提供20个以上。
其它需特别说明的要求1、我司承租面积的其它剩余部分不再租赁给其它经营家电、电子商品的租户；
2、电费按市价据实支付；
3、各项收费提供正式发票（租金需租赁业发票，水、电需增值税发票）；
另请贵司提供该物业的土地使用证、产权证明、消防验收证明、手扶梯合格证明；若有抵押，另需抵押银行提供同意向我司租赁的授权证明。
(店铺管理)各商业业态的选址要求
各商业业态的选址要求 商业店面选址要求目录： 一、经济型酒店 二、咖啡店 三、超市 四、火锅店 五、普通餐厅连锁快餐厅 六、面馆 七、一般精品店、服饰、运动品牌专卖店 八、酒吧、茶餐厅等 九、电器卖场 十、国美电器 十一、KFC麦当劳 十二、便利店 一、经济型酒店选址要求： 1、区位要求：邻近主要公路（或高速公路）的交叉道口，交通便利，有通往商业区及机场、火（汽）车站的公交线路；市郊结合部。 2、建筑要求：独栋，周边有停车场。 3、面积租期：建筑面积3000—6000平方米，基本年限10年以上。 4、合作方式主要有三种：特许经营、租赁、共同投资。 二、咖啡店选址要求： 1、商圈要求：商住楼、高档住宅区、饮食街、大酒店附近，人流充足。 2、建筑要求：层高4米以上，要有适合装修的招牌位及广告悬挂点，排污、排烟管道铺设方便。有充足的停车位，至少10个以上。 3、面积和租期要求：一般在300——500平米之间。房租控制在4.5元-5.5元/平米/天，租房年限5年以上，一般至少7到9年。 三、超市选址要求： 1、商圈要求：市口较好，位于市中心，新老城区结合部或大型住宅小区内的门面房；对于大型超市消费者步行到达店址所需时间在10分钟以内的范围为核心商圈，所需10--30分钟的范围为边际商圈，商圈内具有固定住所的常住人口为主体的现有及潜在人口总数，要求在15-20万人，且周边人口具有一定的增长趋势；社区型综合超市 商圈要求：消费者步行到达店址所需时间在20分种以内的商圈范围，商圈内具有固定住所的常住人口及潜在增长人口总数要求在5--8万人，且周边人口具有一定的增长趋势。 物业要求： 2、建筑形态：最好框架结构，期房、现房都可。楼层不超过三层，层高净高不低于3.2米，柱距以8米×8米为宜，物业纵深以30--50米为佳； 3、面积和租期：便利店面积80~120平方米、标准超市面积800~2000平方米、社区店面积2000~5000平方米、大型卖场面积5000~20000平方米；购买用房面积一般为10000-20000平方米。 4、合作方式：租赁、联建、购买 四、火锅店选址要求： 1、商圈选择：选址于人口不少于5万人的居住区域或社区型、区域型、都市型商圈。
国美家电的市场定位
国美电器公司的市场定位 调查地点：国美电器-北太平庄店 调查对象：赵宝民（总经理） 具《2006年国美电器发展方略》中显示，国美将2006年的市场定位于网络布局、价格、服务营销三方面。 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。 市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。
国美电器市场定位
国美电器市场定位 市场定位一：网络布局细化管理 具《2006年国美电器发展方略》显示，根据北京市场家电零售额和现有规模的家电卖场年销售额的对比，北京家电连锁卖场的份额应在150家左右，而目前北京家电市场的门店仅仅超过百家，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，国美依然不会放松网络布局。目前，北京国美拥有门店40多家，到2006年五一之前国美的目标是60家。但国美不是盲目扩张。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《2006年国美电器发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据赵总透露，国美在进行门店选址的时候要进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流量指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有效，是保证国美与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快国美门店布局，实现市场细化经营将成为北京国美提供核心竞争力的突破口。市场定位二：保持价格杀手的威力 价格在市场定位中，非常重要，亦非常敏感，现分述如下： (一)价格
定得高，顾客便会流失。 (二)价格定得低，公司的边际利润(毛利)会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。 (三)价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个简单的例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。 国美作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋于白热化已成不争的事实，旗舰营销国美势在必行。“价格也一直是国美最硬的杀手锏。国美的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期新成立了定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证国美的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。 经理说：“国美的价值观不仅仅是价格的评议，更重要的是创造价值。”国美是有创造性的。可以说，当年由国美摸索出的与厂商的合作规则以及服务规则等，都已经成为了目前整个家电连锁行业的标准。“甚至每年的订货期，竞争对手都等着国美先签，看看国美有没有新的合作模式可供他们学习和效仿。”。市场定位三：买、送、修一包到底的服务 在商业竞争加剧的今天，国美仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说国美的后台已经极其完善，在保证国美京城所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。具业内人
国美苏宁案例分析
案例分析 一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化： 1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。 4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。 7、工作程序 第一、从组织结构上看，国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。 因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源， 达到整体利用最优的目的。这样的组织结构使得组织在管理过程中，明 确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确 自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导。责权利的明确 保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。 第二、从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是国美模式即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一， 即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结 算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取 决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体 现于三个方面，一是它的明确的商品侧重——空调，二是它与上游供货 商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。 第三、从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的 人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时 候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时 工作。 第四、在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以 团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人 认可。
国美电器营运资金管理案例分析
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
国美卖场管理制度总汇(十分详细的好资料)
第二条制度、标准 一、商品分类、布局与出样 根据商品的关联性及消费者的购物习惯公司将所经营的商品分成七大类（已设置相关的管理部门或对口配备人员），卖场陈列的商品也应体现上述分类原则。 （一）面积占比 因公司各门店的使用面积存在着较大差异，在充分考虑商品体积、销售贡献率、市场前景、公司的战略发展方向等要素的基础上，制定各品类相对合理的占比。在品类面积占比确定后，再确定各品牌面积占比。 1、各品类商品面积占比 通过对划分要素的综合考虑，供参照的大类商品面积占比为：手机类占12%、IT类（含摄照）占14%、冰洗类占17%、空调类占10%、白小类占16%、彩电类占16%（彩电面积不小于400平米）、影音类占15%（均为大致占比，可按地区差异适当调整占比）。 以公司目前经营的品类，从陈列美观和使用经济合理两方面考虑，公司较理想的卖场使用面积应在3200平米左右（各分部新开门店时应参考），相应的面积分配如下：（1）手机产品：包括手机、手机附件、手机卡等，展示面积350平方米以上。 （2）数码产品：包括台式电脑、笔记本电脑、摄像机、照相机、外设、耗材，展示面积450平方米以上。 （3）冰洗产品：包括冰箱、洗衣机，展示面积550平方米以上。 （4）空调产品：包括柜式空调、壁挂空调，展示面积300-350平方米以上。 （5）白小产品：包括微波炉和其它白色小家电，展示面积520平方米以上。 （6）彩电产品：包括各类彩电产品，展示面积500-520平方米以上。 （7）影音产品：包括音响、碟机，电话、传真机、其它黑色小家电，展示面积480平方米以上。 （8）收款台和服务台：设置于不易陈列商品的位置，面积30平方米。 （9）通道：要求店内主通道宽度不少于2-3米，不同类商品之间的通道不少于1-1.8米，同类商品展台之间的通道不少于1.2米，彩电区通道不少于2-2.5米。 （10）其它：包括办公区（经理室、办公室、财务室）面积50平方米；生活区（男更衣室、女更衣室、休息室、保安室、卫生间）面积150-200平方米；库房面积250平方米。其中卫生间的装修参照公司标准执行。 注：各品类应占面积中已包含通道面积。 2、各品牌位置、面积分配原则 在各类商品面积占比确定的基础上，大类商品区域内各品牌展架摆放的位置和占用的面积也应有所差别，应遵循的原则有：
国美电器公司简介
国美电器公司简介 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 ? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
? ? ? 国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 ? ? ? ? ? 国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。? ? ? ? 国美电器集团在全国240多个城市拥有直营门店近千家，年销售能力达800亿元以上， 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有15家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。? ? ? ? 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。? ? ? 2007年3月商务部和中国连锁经营协会共同发布2006年中国连锁经营100强，国美电器以869.3亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌；中国保
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3
1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来
的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值亿元。2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化
国美电器借壳上市案例
公司法作业 国美电器借壳上市案例 学院：文法学院 班级：法学12—01班 姓名：张孟强 学号：11124742 2014年10月29日 （一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 （二）国美电器的借壳上市过程 （1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。（2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。 （3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。 至此完成国美电器借壳上市过程。 三、国美电器借壳上市的案例分析 （一）国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。 国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模式。借壳上市之定向发行模式，指上市公司向其控股股东非上市集团公司定向发行股票，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现集团公司全部或部分资产进入上市公司。在国美电器案例中，壳公司中国鹏润，以三部分支付协议价格83亿港元，以收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。其中第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份，集团公司以其资产作为认购定向发行股票的对价，从而实现了集团公司国美电器部分资产进入上市公司，即壳公司，中国鹏润。第二和第三种支付方式，即向非上市集团公司定向发行可换股票据，与方式一分析类似。
苏宁和国美的对比分析
网站首页以蓝色调为主题， 有科技感 网站以玫红色为主色调，营造了一个火热的购物氛围，貌似这两个品牌是死对头 商品种类齐全，以电子产品电器 打商品，兼顾其它品类商品，品类齐全
与苏宁相差无几，也 是以家电为主，兼顾 其它品类。但仔细观 察不难发现，品类中 没有苏宁那么齐全， 没有书城、二手、海 外购等，这点稍逊风 骚。 导航条简明扼要的 展示了网站的主要 业务，而且展示了每 个条目下的主推产 品或优惠策略，再下 一城 导航条很简洁，利于 客户超找自己需要 的商品 比较分析： 盈利模式： （国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方 支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入， 而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。 （苏宁易购） 第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到２％，按目前 电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。通过低利润率、大规模从而形成总 体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投 资者带来效益的最大化。 第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头 尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。 第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。 苏宁优势 1服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统； 2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来； 3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。 苏宁劣势 1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的； 国美优势 1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商； 2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化； 3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。 国美劣势 1投诉率高，服务体系不完善 2单店利润下降较快，财务表现与苏宁差距较大 3网上商品信息更新迟缓 4经历黄光裕，陈晓（大股东经理人）之手，国美的管理层和管理体系受到严峻拷问分析结论，从现在的现状看国美的收益比苏宁要好很多，但这都是因为苏宁在积极的筹划转型的原因。未来是电子商务的时代，电子商务必将让实体店付出一定的的代价。苏宁积极探索电子商务这条路，必定会笑到最后。牺牲眼前的利益，看中自己未来的道路，才是立于不败之地的关键。
家用电器公司连锁卖场形象规范及布局设计相关要求
上海永乐家用电器有限公司（一类） 永连（规）字第05号 签发人：束为 05.9.21 连锁卖场形象规范及布局设计相关要求 第一章总则 第一条目的 为了进一步提升连锁卖场标准化形象，体现永乐终端形象的共性和个性，营造更好的购 物环境，现对卖场形象规范及布局设计作下列的规定，并明确职责界定。 第二条适用范围 卖场形象规范及布局设计的流程和报批制度是各分公司在对门店的形象布 局运用时应当遵守的操作规范，其中有关卖场形象设计的岗位职责界定意在明确 整个设计和运用的流程环节中各个部门各自承担的职责。 第三条运用原则 卖场形象包含六大类——布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈 列、非商品区布置，这六大类所涉及的各个部门要严格按照相关规范要求及工作流程、报批 制度，并遵照各自权责范围进行操作。 第二章具体规定 第四条连锁卖场形象规范 卖场形象的组成包含六大类：布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商 品陈列、非商品区布置。以不同的形成方式可将这六大类归纳为三类： 一类为——一次规划成形，相对固定的部分，包括布局设计、道具形象、VI环境布置、 非商品区布置； 二类为——周期性动态多变部分为促销环境营造；
三类为——日常维护的部分为商品陈列布置。以上六大类形成后都需终端人员采取适当维护措施才能保证其规范性。 以下就对这六大部分的相关规范作以下说明： （一）布局设计 由连锁管理部门统一负责设计，结合营销部要求，综合当地的市场结构及卖场实际情况，按VI标准设计平面布局图。具体流程安排及报批制度请参见本文件第六条中的规定。（二）道具形象 连锁卖场道具共分三大类：一类为供应商直制展台的项目；二类为连锁VI标准中提供的道具的款式；三类为连锁统一标准工程部统一制作的功能性服务道具（如收银台、服务台、开票台等） 由营销管理部门确认供应商展台制作项目，并根据连锁VI道具标准选定道具的款式，确认代制及自制项目，但在同一地区要求保持款式的相对统一性。 （三）VI形象环境布置运用 卖场内部的环境布置大致包括：自动扶梯（楼梯）的周遍环境布置、功能服务区域布置、指引系统布置、卖场内部白墙面的布置、非营业区域的布置，均由连锁管理部的形象管理部门按VI手册统一管理，并通过专业制作公司(经培训审核)完成，严格按报批流程执行。其中特殊区域，如：共享空间及大面积墙面、柱子等需要精雕细琢的部分，根据卖场实际情况灵活运用，报批连锁中心同意后方可实施。 （四）促销环境的营造 促销环境的营造包括：卖场内部周期性的促销吊旗、横幅、地帖等促销宣传物品，由营销部门负责管理，市场部设计，专业公司制作。按“时尚·醒目·整齐·及时”的原则，造就富有冲击力的促销环境，但必须有具体的规划，尽一切可能实现尺寸、位置的标准化。凡涉及司标及规范布展的部分必须严格按VI标准执行。 （五）商品陈列布置 商品陈列布置包含了：出样商品的摆放、标价签的使用、相关促销宣传物料的陈列。各类商品的出样陈列必须以丰满、集中为准则，形象管理部制定相关指导规范，门店人员按规
国美区位选址问题的分析
国美区位选址问题的分析 学院：地理科学学院 专业：地理信息系统 学号：222011318210034 姓名：田琼
摘要：零售企业在选址过程中应进行充分的商圈分析，建立健全的评价体系和规范的选址流程，但处于高速发展阶段的国美电器有限公司，在拓展二级市场时却问题多多，违背了这些规律。按照国际通行的商业选址理论对国美公司的选址进行比较分析后发现，国美公司发展初期的门店选址过程简便实用，但存在缺少商圈分析、选址过程只有指导性的框架而没有具体的实施步骤的规范化流程和经济评价体系等问题。 关键词：选址商圈财务评价 正文： 现在家电连锁业的竞争表象是在价格上，但这些零售商的着力点其实还是在销售网络的布局上，家电连锁行业的竞争不是一个地区的竞争，而是全局的竞争。随着国外大型购物中心和大型连锁店的入侵，像国美这样的民营企业，能否在激烈的竞争中生存下去并取得发展，关键在于是否拥有低成本优势，并使之成为企业在激烈的商业竞争中的核心竞争力。低成本的优势就是靠吞吐量来获取，销量扩大和制造商支持，能使家电连锁企业成本摊薄。而门店的多少、销售网络的大小正是决定这种优势的关键，所以国美必须迅速构建起全国零售连锁网络，开发门店的选址工作也就成为国美构建销售网络过程中迫切需要解决的问题。 国外零售企业在总结成功经验时喜欢将以下这句话当作店铺经营的“圣言”：LOCATION，LOCATION，AND LOCATION.（店址，店址，还是店址。）地点是连锁经营的首要因素，连锁店的正确选址，不仅
是其成功的先决条件，也是实现连锁店标准化、简单化、专业化（3S）的前提和基础。目前国美已经初步完成了全国一级市场的区域布局，无论是在华东、华南还是较远的东北、西北地区，都有国美门店的足迹，并且国美在2003年年底完成对全国各省级地区省会城市和二级市的布局，也就是将自己的网络覆盖到全国各省区的中心城市和地区，实施二级市场开发计划。可见选址工作在国美电器有限公司经营发展过程中十分重要。但是现阶段国美电器有限公司在选址工作上并没有跟上其发展的需要，选址工作还比较粗放，仍然存在很多不足。按照国际通行的商业选址理论，选址工作对国美的发展具有现实意义，作者希望通过对国美选址流程中存在问题的分析，找出解决问题的切入点。 国美选址中的主要问题表现如下： 1. 选址过程缺少商圈分析 对选择门店的位置做出具体决策一般要通过三个步骤或三个层次：一是地区/市场区域分析，决定零售店的所在地；二是交易区域/商圈分析，决定零售店所在地区的某一区域；三是地点/商点的具体位置分析，决定零售店所在区域的具体地点。在每一层次的筛选中，都要对一些影响因素进行分析，来决定这一地区、商圈、具体位置是否适合开设门店。选址的过程是一个范围由大到小，逐渐缩小的过程。不同的零售企业要根据自身的具体情况来确定在三个层次中分别应该考虑哪些影响选址的因素，并且对这些影响因素进行分析，对预选的地点进行综合评估。
XX家用电器有限公司连锁卖场形象规范及布局设计相关要求
上海XXX家用电器有限公司（一类） 连锁卖场形象规范及布局设计相关要求 第一章总则 第一条目的 为了进一步提升连锁卖场标准化形象，体现XXX终端形象的共性和个性，营造更好的购物环境，现对卖场形象规范及布局设计作下列的规定，并明确职责界定。 第二条适用范围 卖场形象规范及布局设计的流程和报批制度是各分公司在对门店的形象布局运用时应当遵守的操作规范，其中有关卖场形象设计的岗位职责界定意在明确整个设计和运用的流程环节中各个部门各自承担的职责。 第三条运用原则 卖场形象包含六大类——布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置，这六大类所涉及的各个部门要严格按照相关规范要求及工作流程、报批制度，并遵照各自权责范围进行操作。 第二章具体规定 第四条连锁卖场形象规范 卖场形象的组成包含六大类：布局设计、道具形象、VI环境布置、促销环境营造、商品陈列、非商品区布置。以不同的形成方式可将这六大类归纳为三类： 一类为——一次规划成形，相对固定的部分，包括布局设计、道具形象、VI环境布置、非商品区布置； 二类为——周期性动态多变部分为促销环境营造； 三类为——日常维护的部分为商品陈列布置。以上六大类形成后都需终端人员采取适当维护措施才能保证其规范性。 以下就对这六大部分的相关规范作以下说明：
（一）布局设计 由连锁管理部门统一负责设计，结合营销部要求，综合当地的市场结构及卖场实际情况，按VI标准设计平面布局图。具体流程安排及报批制度请参见本文件第六条中的规定。 （二）道具形象 连锁卖场道具共分三大类：一类为供应商直制展台的项目；二类为连锁VI标准中提供的道具的款式；三类为连锁统一标准工程部统一制作的功能性服务道具（如收银台、服务台、开票台等） 由营销管理部门确认供应商展台制作项目，并根据连锁VI道具标准选定道具的款式，确认代制及自制项目，但在同一地区要求保持款式的相对统一性。 （三）VI形象环境布置运用 卖场内部的环境布置大致包括：自动扶梯（楼梯）的周遍环境布置、功能服务区域布置、指引系统布置、卖场内部白墙面的布置、非营业区域的布置，均由连锁管理部的形象管理部门按VI手册统一管理，并通过专业制作公司(经培训审核)完成，严格按报批流程执行。其中特殊区域，如：共享空间及大面积墙面、柱子等需要精雕细琢的部分，根据卖场实际情况灵活运用，报批连锁中心同意后方可实施。 （四）促销环境的营造 促销环境的营造包括：卖场内部周期性的促销吊旗、横幅、地帖等促销宣传物品，由营销部门负责管理，市场部设计，专业公司制作。按“时尚·醒目·整齐·及时”的原则，造就富有冲击力的促销环境，但必须有具体的规划，尽一切可能实现尺寸、位置的标准化。凡涉及司标及规范布展的部分必须严格按VI标准执行。 （五）商品陈列布置 商品陈列布置包含了：出样商品的摆放、标价签的使用、相关促销宣传物料的陈列。各类商品的出样陈列必须以丰满、集中为准则，形象管理部制定相关指导规范，门店人员按规范进行运用。标价签的陈列规范请按照VI标准中的各类商品相对应标价签使用及陈列规范进行运用。 （六）非商品区布置 办公室、员工餐厅、更衣室所需的硬件设施（如桌椅等）由行政部按照VI标准中的
案例分析：国美电器借壳上市
案例分析：国美电器借壳上市 （一）背景介绍 2000年，黄光裕认识了俗有“金牌壳王”之称的詹培忠，开始运作如何控股京华自动化。2002年3月，京华自动化向Shinning Crown Holding Inc（黄光裕全资壳公司）定向配售13.5亿股，每股价格0.1港元（此时股价0.29港元、每股净资产0.187港元）。至此，黄光裕持有京华自动化85.6％股份，成功控股京华自动化。2002年6月20日，京华自动化更名“中国鹏润”。 2001年国美的销售额已攀升至几十亿元，成为中国家用电器零售业第一品牌，其对资本市场的向往也是顺理成章的。2004年苏宁电器成功获批，成为国内第一家获得“股票首发权”的家电商。无论是从自身发展的角度，还是从竞争对手的压力来看，进一步拓宽融资渠道，实现公司的上市，都已成为国美集团亟待解决的重大问题。 （二）国美电器的借壳上市过程 （1）2003年初，黄光裕成立北京鹏润亿福公司，并100％持股。国美集团将北京国美等18家公司股权重组国美电器。其中，北京鹏润亿福持有65％股份，黄光裕持有35％股份。 （2）2004年4月，北京鹏润亿福将其持有的国美电器65％的股权出售给Ocean Town公司。协议价格为2.274亿港元。Ocean Town是一家BVI1公司，黄光裕通过Gome Hodings（国美控股）全资持有。 （3）2004年6月3日中国鹏润收购Ocean Town公司，从而持有国美电器65％股权。协议价格83亿港元，支付方式分三部分：第一部分是上市公司向黄光裕定向增发2.4亿港元的股份；第二部分是上市公司向黄光裕定向发行第一批价值70.14亿元的可换股票据；第三部分是上市公司向黄光裕定向发行第二批价值10.27亿元的可换股票据。至此，黄光裕持有上市公司中国鹏润74.9％股份，如果可转票据转化为股份，则持有97％股份。至此完成国美电器借壳上市过程。（三）国美电器借壳上市操作流程分析 在国美电器借壳上市的案例中，已上市壳公司是中国鹏润，非上市母集团公司是国美电器。国美电器的借壳上市过程，即是指上市公司中国鹏润的母公司（集团公司）国美电器，通过将主要资产注入到上市子公司中国鹏润中，来实现母公司国美电器的上市。国美电器的借壳上市，主要采用了“定向发行+收购”的模
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告 国美电器公司与苏宁电器公司比较研究 ――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍： 国美电器集团简介： 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美 电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际 化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月， 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全 面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社， 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。 苏宁电器集团简介： 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯） 家电连锁零售企业的领先者，是国家商务 部重点培育的“全国15家大型商业企业集 团”之一。截至2009年11月，苏宁电器在
11组设计书-国美电器集团薪酬管理-
中北大学经济与管理学院薪酬管理课程设计报告 题目：国美电器集团薪酬管理 组长姓名：学号：1109014 组员姓名：学号：11 组员姓名：学号：148 学科部：工商管理 专业：工商管理 指导教师：陈红 2013-2014年度第二学期
目录 1背景资料分析 (1) 1.1公司总体薪酬战略 (1) 1.2薪酬管理原则 (1) 2工作分析与职位评价 (1) 2.1工作分析 (1) 2.2职位评价 (3) 2.2.1职位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点 (3) 2.2.2运用职位评价要素评价职位 (8) 3市场薪酬调查 (8) 4薪酬结构设计 (8) 5薪酬构成 (11) 5.1分部总经理薪酬构成 (11) 5.2店长薪酬构成 (11) 5.3销售员的薪酬构成 (12) 6员工福利情况 (12) 7薪资调整类别和薪酬控制 (14) 7.1薪资调整类别 (14) 7.2薪酬控制 (14) 8课程设计总结 (15) 参考文献 (16)
1背景资料分析 1.1公司总体薪酬战略 国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，因此国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美电器的低成本战略是首要战略，其薪酬战略服务服从于公司战略，施行市场追随型战略，这样避免支付过高的薪酬水平而增加成本，保持了成本优势，同时避免了与竞争对手过度竞争使利润趋于零。 1.2薪酬管理原则 （1）公平性：企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断。薪酬公平的实现通过四个途径：外部公平，内部公平，团队公平和个人工公平。 （2）竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的人员。企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。 （3）激励性：在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。 （4）战略性：一个企业的发展战略制定过程中薪酬体系的构建是其中比较重要的一个部分，能够使企业实现战略发展的非常重要的部分。其中心思想是在企业进行薪酬设计时就应当与企业战略发展联系起来。 2工作分析与职位评价 2.1工作分析 主要针对后面要对其进行薪酬构成方案设计的分部总经理、店长和销售员三个具体职位来进行工作分析。具体分析如下列表所示：