决策的概念、原则
决策概论
（2）计算不同方案的综合收益值： 扩建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10） 扩建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（ 10）
×0.2〕×10－100=560万元 0.2〕×10－100=560万元 合同转包方案： E 2= 〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元 80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元 （3）方案优先（剪枝）： 比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期 净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所 净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所 以扩建方案是最优方案。
4、确定型决策，风险型决策和不确定型决策 确定型决策， 确定型决策是指影响决策的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的
决策后果可以事先获知。因而决策具有确定性。 确定型决策的特点有： 确定型决策的特点有： 第一，决策者有期望实现的明确目标； 第二，决策面临的自然状态只有一种； 第三，存在两个或两个以上可供选择的方案； 第四，每种方案在确定的自然下的损益值可以计算。确定型决策可以采用 线性规划法、量本利分析法等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作， 通过计算选择较优方案。 风险型决策又叫随机决策，是指影响决策的主要因素是几种自然状态，这 些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决 策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险。 风险型决策通常具备五个特点： 风险型决策通常具备五个特点： 第一，存在着决策者期望实现的明确目标； 第二，存在着两个或两个以上不以人的意志为转移的自然状态； 第三，存在两种或两种以上可供选择的行动方案； 第四，不同的行动方案在不同自然状态下的损益值可以测算； 第五，在多种状态下究竟出现何种状态无法确定。 不确定型决策是指影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各 状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策。
决策的概念及原则
决策的概念及原则在个人生活或组织管理中，决策是一项至关重要的活动。
决策可以定义为在各种选择中做出最佳选择的过程。
每个人每天都要做出许多决策，无论是简单的选择还是复杂的决策，都离不开决策过程。
决策的质量直接影响到个人或组织的发展方向。
因此，了解决策的概念及原则对于提高个人和组织的决策能力至关重要。
决策的概念决策是指在面临不同选择时，选择一个行动方案并实施的过程。
决策通常包括以下几个步骤：首先是确定问题或目标，然后收集相关信息，评估可行的方案，做出选择并实施，最后是对决策结果进行评估和反馈。
决策是一个复杂的认知过程，其背后涉及了心理、经济、社会等多方面因素的影响。
决策的原则在决策过程中，一些基本的原则可以帮助我们做出更好的决策：1.目标明确性: 在做出决策之前，需要清楚地明确问题或目标是什么。
只有明确了目标，才能更有针对性地做出合适的选择。
2.信息完整性: 收集足够的信息是做出正确决策的关键。
信息的完整性可以减少盲目选择的风险，提高决策的可靠性。
3.风险评估: 在评估决策方案时，需要考虑到可能存在的风险。
对风险进行评估可以帮助降低不确定性，提高决策的成功率。
4.多角度思考: 在做出决策时，需要考虑多个因素，不仅仅是经济因素，还需要考虑社会、环境、政治等因素。
多角度思考有助于做出更全面的决策。
5.协作与沟通: 在组织决策中，协作和沟通是非常重要的原则。
通过协作可以减少决策的偏颇，提高决策的可行性。
6.迭代与调整: 决策并不是一次性的行为，而是一个持续的过程。
在实施决策后，需要不断迭代和调整，以适应环境和情况的变化。
通过遵循上述决策原则，个人和组织可以提高其决策的质量，更有效地应对挑战和机遇。
决策是一个需要不断学习和提升的过程，只有持续改进，才能做出更明智和有效的决策。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查，发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定：外向型决策、环境稳定：内向型决策 同类企业的决策有相互关联性：模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为，影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素（是否接受，如何实施） 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者：主动行动，勇于变革，但容易失误。创业人才 风险厌恶者：被动反应，事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值，各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值，即后悔值：δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例，其解题步骤为： 第一步，计算各自然状态下收益值的最大值： max1{Ai1}=max{900，600，450，500}=900
行为决策理论：
现代决策理论：
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况（目标）之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限，落实责任人 目标不能太多，要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好，各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600，700，600，500}=700
max3{Ai3}=max{400，500，800，650}=800 max4{Ai4}=max{300，400，700，850}=850 第二步，以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值，得到后悔值表如表所示：
管理学决策的定义和原则
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我 身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时， 孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农 民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是 如此。
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
4. 对方案进行评估。
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确 定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相 对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每 个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能
操作性
重要性 10 8 5 5 3 1
3. 拟定解决问题的备选方案。
在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两 个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括 两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级 目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程 中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
6. 实施方案并追踪、评价其效果。
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价， 可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的 处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一 是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三 是修正原决策。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
决策
决策决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
管理就是决策。
是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
一、概念：为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法，从两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案，并组织实施的全部过程。
——目标：目标必须清楚。
——必须有两个及两个以上的备择方案——决策是以可行方案为依据——过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。
二、现代决策的特点：1、决策系统的规模扩大2、决策活动的频率加快3、决策活动包含的信息量猛增4、决策主体的构成在变三、决策的作用(P92)1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。
2、决策是决定管理工作成败的关键。
决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。
不同层次的决策有大小不同的影响。
3、科学决策是现代管理者的主要职责四、决策的分类（P93）1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；（三者相辅相成，构成紧密联系，不可分割的整体，是指导与被指导的关系。
地位不同，特点不同）战略：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。
风险大。
一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
战术：又称管理决策。
是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。
步直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。
业务：又称执行性决策。
是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。
涉及范围小，只对局部产生影响。
2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；程序化：经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化：管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。
无先例可循，随机性和偶然性大。
3、按决策主体分为个人决策和群体决策；个人：在最后选定决策方案是，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。
决策的原则和程序
、 ❖ 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出
的
决策的类型
❖ 决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、 要
❖ 求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将 其
❖ 分为许多类型:
❖
1．按影响时间的长短划分：
❖
(1)长期决策；(2)短期决策
❖
2．按做出决策的领导层次划分：
•盈亏平衡点
❖ 盈亏平衡点是指企业在生产经营 活
❖ 动中所处的一种“收支平衡，不盈不 亏”
❖ 的状态。它反映着企业当时所处的经 营
❖ 状况和今后的发展方向，为企业的经
•盈亏平衡点
❖ 设：P—单价 金额
❖
X—产量或销售量
❖
F—固定成本
❖
V—单位变动成本
❖
Z—利润
❖ 根据：
Z 盈动成本＋利润
❖ 计量决策法主要适用于具有较详细 的
❖ 预测数据资料的决策，所运用的数学 工
❖ 具多种多样，复杂程度也不相同。下 面
❖ 对盈亏临界分析法、风险决策法做一
➢盈亏临界分析法
❖ 盈亏临界分析又称损益平衡分析、 保
❖ 本分析，是量本利分析的重要内容。 ❖ 这种方法是依据与决策方案相关的
产 ❖ 品产销量、成本、利润之间的相互关系
的 ❖ 增减而成直线(或近于直线)增减的成本
。 ❖ 但其摊入单位产品成本中后，则是相对
不
•固定成本
❖ 固定成本，是指在业务量变化时， 一
❖ 定期间内的成本总额不受业务量变化影 ❖ 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 ❖ 工资、广告费等。 ❖ 必须指出，单位变动成本和固定成 ❖ 本总额的稳定性，是相对的，都是指在 ❖ 一定的产销量和一定期间范围而言的。
决策
五、执行方案
第一，将决策的目标分解到各个部门与个人 第一，将决策的目标分解到各个部门与个人, 实现目标责任制； 实现目标责任制； 第二，要善于授权,做到权责利对等； 第二，要善于授权 做到权责利对等； 做到权责利对等 第三，设计合理的报酬制度，调动积极性。 第三，设计合理的报酬制度，调动积极性。
六、评估效果
四、筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性， 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并 确定最满意的方案。 确定最满意的方案。 需要注意两个问题： 需要注意两个问题： 1、确定合理的评价标准。 、确定合理的评价标准。 2、采用科学性的评选方法。 、采用科学性的评选方法。 经验判断法、数学分析法以及实验法。 经验判断法、数学分析法以及实验法。
2、行为决策理论 、
主要观点： 主要观点： 1 ）决策就是管理； 决策就是管理； 2 ）以满意标准代替古典的最优化标准； 以满意标准代替古典的最优化标准； 3 ）决策者厌恶风险； 决策者厌恶风险； 4 ）重视决策者的作用。 重视决策者的作用。
3、当代决策理论 、
主要观点： 主要观点：
1 ）决策贯穿于整个管理过程 2 ）决策过程（7个步骤） 决策过程（ 个步骤 个步骤） 3 ）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理 广泛应用教学、系统论、 论
将方案实际执行效果与目标进行比 较，纠正偏差，使方案取得预期效果。 纠正偏差，使方案取得预期效果。
第三节
（教材P104） 一、环境因素
决策的影响因素
1. 环境的稳定性 2.市场结构 3.买卖双方在市场的地位
二、组织自身的因素 1. 组织文化 2. 组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式 组织对环境的应变模式 三、决策问题的性质 1.问题的紧迫性 问题的紧迫性 2.问题的重要性 问题的重要性
农业企业经营决策
农业企业经营决策企业经营管理的核心是经营，经营的核心是决策，决策的正确与否，往往是决定成败的关键。
一、决策的概念“决策”一词的英语表述为Decision Making，意思就是作出决定或选择。
时至今日，对决策概念的界定多达几十种种，归纳各种不同界定，最具有代表性的主要有广义和狭义两者理解：广义的理解，把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。
狭义的理解，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。
正确理解决策概念，应把握决策的主要内涵：第一、决策要有明确的目标。
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。
确定目标是决策过程第一步。
决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。
没有明确的目标，决策将是盲目的。
第二、决策要有两个以上备方案。
决策实质上是选择行动方案的过程。
如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。
因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。
第三、决策的核心是多个方案的比较分析，评价选优。
即对多个备选方案的实施条件、实施步骤、实施风险、预期效果进行比较鉴别，然后筛选出一个最有利的行动分案。
第四、决策是对未来的判断和对未来行动抉择。
即决策是对未来的行动进行评判和谋划，为未来行动付诸于实施提供基础。
决策的价值在于行动，如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，这样决策就会失去意义。
二、农业企业经营决策（一）经营决策的概念所谓经营决策，就是企业等经济组织，依据客观规律和实际情况抉择企业的经营目标和达到经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。
（二）企业经营决策的原则一般而言任何企业的经营决策多应该遵循如下原则：1一致性性原则。
企业的经营决策是要实现企业的总目标最优，同时还要兼顾国家利益、社会利益、企业利益的一致性，这是决策的首要原则，也是决策的基本指导思想。
2目标性原则。
决策要有客观需要和确定的目标。
决策的定义、原则与依据
Байду номын сангаас策的定义、原则与依据
一、决策的定义
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。对于这一 定义，可作如下理解：
1．决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 2．决策的主体是管理者，既可以是单个的管理者，也可以
是多个管理者组成的集体或小组。 3．决策的目的是解决问题或利用机会。
二、决策的原则
决策追求的是使整体有切实的改善。要做到“两利相权 取其大”、“两弊相权取其小”，尽量减少风险的存在。
所以，对决策者来说，要想使决策达到最优，必须做到 以下几点：
1.决策是在充分的信息或者充足的实际的基础上作出的。 2.综合预测每个方案在未来的执行结果，尽量选择得利最大、
弊最小和可靠性最大的方案。 3.随时控制决策实行的进度，一旦发现决策违背了客观情况，
三、决策的依据
领导者在进行决策时，必须掌握大量的信息资料，并对这些资料进行整理 和分析，选取一些真实可靠和必需的信息作为决策的依据。从某种意义上来看， 信息的数量和质量决定着决策的操作性强度，甚至可能决定决策的绩效。但这 并不表示管理者要不计成本地收集各方面的信息。
L/O/G/O
就要立即采取措施进行必要的修改与调整。
而在现实情况中，以上条件往往得不到满足。具体来说， 决策者很难收集到一切信息；对于收集到的信息，决策者 的理性和利用能力也是有限的，不可能完全准确的预测每 个方案。因此，决策遵循最优原则是不现实的，应遵循满 意原则，即这个方案也许不是百分百完美，但至少是切实 可行的，并且符合管理者的期望。
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
决策的概念和原则
2. 决策的类型
• 按决策的重要程度分
战略决策、管理决策、业务决策
• 按决策的条件分
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
• 按决策的重复程度分
程序性决策和非程序性决策
• 按决策的方法分
定量决策和定性决策
2. 决策的类型
（1）按决策的重要程度分
战略决策：与确定组织发展方向和远
景有关的重大决策。解决“做什么”。
4. 群体决策方法
（1）头脑风暴法（Brainstorm）
BS流程图
4. 群体决策方法
（2）名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
• 讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。ห้องสมุดไป่ตู้• 每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 • 群体讨论和评价这些观点。 • 每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票
5. 经营单位组合分析法
6. 量本利分析法
量本利分析法也称盈亏平衡分析法
量本利分析方法是是通过分析生产成本、销售 利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规 律，指导出企业选择能够以最小的成本生产最多产 品并可使企业获得最大利润的经营方案。
量—产量、销售量 本—成本，固定成本和可变成本 利—利润
管理决策：与确定组织活动的内容和
方式有关的决策，即为保证组织总体战略 目标的实现所做的决策。解决“如何做”。
业务决策：与企业日常活动中有关业务 的决策。
2. 决策的类型
（2）按决策的条件分
确定型决策：对决策问题的条件全知的
条件下所做的决策，方案结果是唯一的。
风险型决策：对决策问题的条件知道较
第三章 决策
R C TC
亏损区 赢利区
固定成本F
Qo 盈亏平衡分析法原理图
Q
3.5决策的方法
定量决策技术 风险型决策方法
风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定 的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况(自 然状态)。风险型决策一般要具备下列五个条件：
（1）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等； （2）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（Si）； （3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj)； （4）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来； （5）能预测各种自然状态发生的概率Pj，(1≤j≤n)，且 P1十P2十…十Pn＝1。 根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表3-3
3.2决策的类型
按问题的重复程度和有无先例可循
程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理 中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。 非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一 次性决策、非定型化和非常规性决策。
按决策问题所处的条件及结果的可靠性
3.3 决策的理论
表 3-1 古典决策理论和行为决策理论特点比较 古典决策理论 明确的问题和目标 确定性的环境 可选方案及其结果的信息充分 为获取最优结果而做出理性选择 行为决策理论 模糊的问题和目标 不确定的环境 可选方案及其结果的信息有限 运用直觉为问题的解决寻找满意选择
3.3 决策的理论
3.1决策的定义、原则与依据
对决策概念的理解，应包括以下几个要点：
决策应有明确合理的目标。 决策必须有两个或两个以上的备选方案。 必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。 最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够 好的”，不可能是最优的。 决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经 营目标之间的动态平衡。
决策的作用及原则
决策的作用及原则决策是人类活动中的重要环节之一，是指在面临问题或机会时，选择并采取行动的过程。
决策的作用主要体现在以下几个方面：1.解决问题：决策是人们分析和解决问题的关键步骤。
通过决策，人们能够明确问题的本质、原因以及解决方案，并采取相应的行动来解决问题。
2.制定目标：决策是确立目标和目标实现路径的过程。
通过决策，人们能够明确自己的期望，并制定相应的目标和计划，从而引导自己的行动。
3.调配资源：决策是指导和调配资源的重要手段。
通过决策，人们能够合理地配置有限的资源，使其发挥最大的效益。
4.把握机遇：决策是抓住机遇和迎接挑战的有效途径。
通过决策，人们能够识别机遇和挑战，并采取相应的措施来把握机遇或应对挑战。
了解决策的原则对我们在决策过程中做出更明智的选择具有重要意义。
下面介绍几种常见的决策原则：1.理性原则：理性原则认为决策应该基于客观事实和合理分析。
在做决策时，应该收集尽可能多的信息，进行客观的评估和分析，以使决策更加科学合理。
2.效益原则：效益原则认为决策应该追求最大的效益。
在做决策时，需要权衡不同的选择，并选择对自己或组织具有最大利益的方案。
3.风险原则：风险原则认为决策不可能完全避免风险，但可以通过评估和管理风险来降低其对决策的影响。
在做决策时，需要考虑可能面临的风险，并采取相应的措施进行规避或应对。
4.参与原则：参与原则认为在决策过程中应该充分调动相关人员的参与和意见，以便获取更多的信息和观点。
通过广泛的参与，可以提高决策的质量和减少决策的偏差。
5.灵活原则：灵活原则认为在不断变化的环境中，决策应该具备灵活性，能够适应新的情况和变化。
在做决策时，需要根据环境的变化进行及时调整和修正。
以上仅是一些常见的决策原则，实际上决策原则因情况而异，需要根据具体的问题和环境来确定。
不同的决策原则可以相互结合使用，以帮助我们做出更明智的决策。
总之，决策在人们的生活和工作中起着至关重要的作用。
了解决策的作用和原则，能够帮助我们更好地应对问题和机遇，做出更明智的选择，从而取得更好的效果。
专题1决策分析
后得到的概率；
2. Ellsberg悖论
两个口袋各有100只球，其中第一个口袋内有40 只白球，30只绿球，30只黄球；第二只口袋里有40 只白球，60只黄球和绿球。
方案A: 从第一个口袋中抽出一球，若为白球或黄 球，得1000元。
方案B: 从第二个口袋中抽出一球，若为白球或 黄球，得1000元。
N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 -6
N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3
20
N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 -2
N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 10 N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 5
四、灵敏度分析
研究分析决策所用的数据在什么范围内 变化时,原最优决策方案仍然有效.
E(S1)
E(S2)
E(S3)
0
0.35
1
p
p=0.35为转折概率
在实际工作中，如果状态概率、收 益值在其可能发生的变化的范围内变化 时，最优方案保持不变，则这个方案是 比较稳定的。反之如果参数稍有变化时， 最优方案就有变化，则这个方案就
就不稳定的，需要我们作进一步的分 析。就自然状态N1的概率而言，当其概 率值越远离转折概率，则其相应的最 优方案就越稳定；反之，就越不稳定。
与此同时，爱德华兹和阿莱斯从心理学角度考察 这些理论在行为中的真实性，开创了＂行为决策理 论＂的研究．
阿罗（K.Arrow）的群决策．
简言之： 现代决策理论从理性决策研究开始，然后出现行
为决策研究．现在两类研究相辅相成，彼此促进，构 成决策研究的格局．问题尚多，还不能说已经成熟．
发展趋势
建设项目投资决策
济政策的多维动态系统。主要由社会经济结构、经济发展水 平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
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第二节建筑企业战略环境分析
关键是要考察以下几点: 了解国际和国内建筑行业的发展趋势。 国家的建设投资变化情况及其预测。 国际、国内汇率的变化和银行贷款利息的变化。 能源、原材料价格的变化。 工程建设(承包)中的风险量大小。 治理污染占用资金的多少。 国家或地区经济政策的变化。
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第一节企业战略管理概述
战略实施与评价阶段 建立实现组织战略的组织结构。 确保实施战略所必需的活动能有效地进行。 监控战略在实施过程中的有效性。 战略评价。
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第二节建筑企业战略环境分析
企业外部宏观环境分析
企业外部宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生 影响、发生作用的所有不可控因素的总和。建筑企业外部的 宏观环境分析可分为经济、社会、政治、技术等四个方面。
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第一节建设项目投资决策概述
因此，在建设地区及建设地点的选择过程中，应当充分考虑 各种因素的制约，进行方案的技术经济分析与评价，选择最 优的厂址。
4.拟建项目设计方案的确定 拟建项目设计方案包括生产工艺方案的确定和主要设备的
选择。拟建项目设计方案是确定工程造价的决定因素，建设 项目投资的大小主要取决于项目的设计方案。 5.投资估算 投资估算包括项目投资总额、资金筹措和投资使用计划。 准确、全面地估算建设项目的工程造价，是项目可行性研究、 项目投资决策阶段造价管理的重要任务。 6.项目的经济评价 建设项目经济评价是项目可行性研究的有机组成部分和重 要内容，实行项目决策科学化的重要手段。
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决策的概念、原则
决策是指在面临多个选择时，通过分析、评估和选择最适合的选项的过程。
决策通常涉及确定目标，收集相关信息，评估选项的优劣，选择最佳的方案，并最终采取行动。
决策的原则可总结为以下几点：
1. 目标导向：决策应该以实现特定目标为导向。
在做决策之前，明确目标是非常重要的，这样可以确保决策是有针对性的，并且能够满足特定需求。
2. 综合分析：在做决策之前，收集和分析相关信息是必要的。
了解各种选择的优点和缺点，评估可能的风险和回报，并综合考虑各种因素，才能做出明智的决策。
3. 灵活性：决策时应保持灵活，能够适应变化的情况。
因为决策过程中可能会出现新的信息或情况，需要及时调整和修正决策。
4. 合作与参与：决策往往是一个集体过程，需要与相关人员进行有效的合作和参与。
充分听取各方的意见和建议，可以获得更全面的信息，从而做出更明智的决策。
5. 风险评估：做决策时应充分考虑可能的风险和不确定性。
评估可能的风险和影响，制定相应的应对策略，以减少潜在风险对决策结果的影响。
6. 责任与效果：做出决策后，相应的责任和执行需要明确，并且要及时跟踪和评估决策的效果。
如果决策无法达到预期的结果，需要及时调整和修正决策。
这些原则可以帮助人们在决策过程中更加科学和合理地进行选择，并最大程度地实现决策的效果和目标。