合约规划

基于合约规划的动态成本控制

近年，随着国家宏观调控力度加大，房地产开发行业的竞争也日益加剧，对地产项目赢利水平产生了严重影响。房地产企业要想保持正常的开发赢利水平，就必须从项目的成本控制入手。行业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但在整个项目开发过程中如何进行有效管控，却是困难、复杂的工作。对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。下文我将试述如何使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控。（注：说明一点：成本管理的目标不只是为了降低成本，而是为了成本的合理分配和资金利用的最大化，省钱不是硬道理。）

一、如何编制合约规划？

合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。

合约规划谁来编？这是我们必须首先弄清楚的问题。合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。

合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后，进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。

对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。

另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。（注：如果管理比较靠谱的企业，在这个环节上应该还是会做成不同版本的合约规划）

这里强调的是，我们在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。（注：需要思考的是：规划余量的这个值设多少比较合理？还有规划余量都来源于哪些合同？）

二、合约规划如何指导合同的签订和执行？

1、合同签订环节

签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间、付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。

在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。

合同签约审批时会存在两种情况：

1）合同金额<规划金额

需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。

2）合同金额>规划金额

同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。

2、合同执行环节

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。

最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

3、合同付款环节

首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。

三、合约规划的动态监控

1、合约规划周期性优化

1）合约规划的优化及调整

针对尚未签订的合同，由于实际业务的变化，可能导致项目合同未必按照原先规划的思路进行签订，那么项目成本经理需要定期对合约规划进行调整。此时工作情况主要有两种：

◆ 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；

◆ 由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。

2）合同变更梳理

随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。

2、项目动态成本监控

地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对‘项目基准收益指标’进行过程监控”，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察如下对象：

1）项目动态成本

反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。引入合约规划思路后，项目的动态成本将转换为如下公式：

动态成本的构成=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同预估变更金额+待发生合约规划金额（注：是否还应该有一个在途成本？）

2）规划余量

规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。