6 课件第六章 有效工作群体与团队

同时，这三个人都表示他们没有向其他人说过对这项计 划的保留意见。当问他们原因时，总经理说他不能表现出拒 绝这项计划的真正想法，如果这一点被广泛宣扬出去，将会 使之在新闻界形象不佳、信誉扫地。此外，这样可能使副总 经理处境窘迫，甚至被迫辞职，因为她将她职业上的名誉押 在这个计划的成功实施上。 同样地，负责研究开发的副总经理说她不敢让总经理和 研究部主任知道她对这项计划持否定意见，是因为总经理对 计划如此重视并且亲自负责执行。如果她对这个计划质疑， 很可能会由于对上级不尊重而解雇。
二、小群体思维
险冒 转险 移（ ）冒
小 集 团 思 维
极 端 性 转 移
保 偏守 移（
）谨 慎
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• 造成这种现象的原因在于: 1.领袖人物作用的假设. 2.社会比较作用个人通常假设：群体鼓励富有冒险性的 见解（即，个人如果在决策上显得过于谨慎，个人会 担心被群体成员视为胆小、保守、缺乏气概）。
3.责任分散。
• 群体思维现象有多种症状表现：
• 1．群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理 化。
•
•
2．对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑 大家信奉的论 据的人，群体成员对他们施加直接压力。
3．那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉 默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点 不一致。 4．好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默， 大家往往认为他表示赞成。
•
小群体意识的产生机制
决策群 体与外 界隔离
障 碍
反 馈
群体凝聚 力
小群体意 识
错误决策
群体领导 对倾向方 案的推动
第二节 群体凝聚力
一、群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引的强度和分担群 体目标的程度。 •群体成员对群体目标的认同程度
• 群体成员之间的吸引力（情感投入程度） • 群体对成员的吸引力（需求满足程度）
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自我管理团队 具有更强自主性特征，与问题解决团队相比，不仅 注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作 结果承担全部责任。 自我管理团队强调以人为中心、视员工为活动主体、 员工是公司企业的主人。与其他类型的团队相比，它拥 有更大的自主权。
3 跨职能（多功能）型团队 20世纪60年代，IBM公司为了开发360系统，组织了一 个大型的任务攻坚小组，攻坚小组的成员来自公司的多个 部门。 4、虚拟型——未来的团队形式 • 是指跨越空间、时间和组织界限，
第六章 有效工作群体与团队
第一节 群体决策 第二节 群体凝聚力 第三节 团队建设与管理
案例：
跃华是一个相对较小的工业公司。公司总经理聘请了一 位顾问来查找公司特别是研究和开发部门整体盈利少、情 况不佳、生产力低下的原因。在调查过程中，顾问对有一 项研究和开发投资预算相当大比例开发计划产生了兴趣。 顾问单独在各个办公室里分别询问了总经理、分管开 发和研究工作的副总经理和研究开发部主任。他们都认为 这是一个只能写到纸上而实施起来必将失败的构思，因为 将计划付诸实施所需要的技术是无法得到的，而且他们都 承认继续支持这个计划会带来资金压力，甚至会影响整个 公司的生存。
信任需要长时间建立，却又很容易被破坏。
☆信任五个维度：正直
（六） 良好的沟通
；能力；一贯 ；忠实；开放
良好的沟通是“一致的目标”“相互的信任”的保证。 （七）有力的领导
高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色， 提供指导和支持，非控制。
五、采用团队形式的好处
1、团队精神－以团队方式工作，促进了成 员之间的合作并提高了员工的士气，创造 了增加工作满意度的氛围
正常运作 阶段
阶段三 整个团队达到自 然平衡，差异缩 小，队员之间能 够体谅彼此的困 难。
高效运 作阶段 阶段四 团队内部达到 高度统一，最 终共同达到目 标。
四、有效团队（影响团队绩效的因素）
静 态 因 素 规模 能力 角色的互补 对目标的认同 相互的信任 良好的沟通
影 响 团 队 绩 效 的 因 素
赞不绝口，并且一致通过再执行一年。
八个月后，这些管理人员开始面对实质性的问题。但为时已 晚。公司不能支付全部职工的工资，被迫在两年内裁员，削减开 支，处处节约，一片混乱。最称职的技术人员辞职了，公司在工 业界声望大跌。
第一节
★群体决策中的问题 一、群体极化（极端性偏移）
群体决策
在群体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向 于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
群体 与外部 的关系 成员的个 性特征
群体规 模大小
第三节 团队建设与管理
“没有完美的个人，只有完美的团队”。
一、团队
具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队 中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标 而努力。
有科学家做过实验，在有团队精神的团体、企业里， 如果员工的智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的
•
然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：列维 斯希望通过这些团队式工作实现的那些预期利益并没有得到 实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的 这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提 高，他们的士气反而有所下降。
• 新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得 很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目 标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。 如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率 进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水 平的77％，而劳动力成本和管理费却增长了25％。最后，原 来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团 队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.50美 元。
•
许多企业都试图通过创建自己的团队来仿效克莱斯勒所 取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如．在90年代 中期，列维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过 程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的 计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的 往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如，在一条牛仔 裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所完成的工作数量 (比如安装拉链的数量)而得到报酬。
4.文化价值倾向于对高冒险有较高评价 5、信息资源
二、小群体思维
小群体思维(小集团思维)。它与群体规范有关，认 为保持群体的统一、创造和谐的气氛有特殊意义。
群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的 或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
群体思维理论的创始人詹尼斯：当人们深涉于一个内聚的 小团体中而且其成员为追求达成一致而不再尝试现实地评估 其他可以替换的行动方案时，他们就坠入这一思维方式。
（四） 对目标的认同 一个共同追求的、有意义的目标，能够为团队成员提供 动力、指引方向。 如果个体目标不一致，导致其动力也会不一样。 对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队 取得成功的关键。
（五）
相互的信任
高效团队的一个特点是团队成员之间相互高度信任，
即团队成员彼此相信各自的正直、个性特征、工作能力。
• 而在新的工作系统中，由10名－25名工人组成的一个一个的 工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的 所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子 数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过 这种变化来使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所 带来的诸如脑部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及 提高生产率。
张瑞敏说： “要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着 员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“
二、沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系
凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹
仅仅靠群体的凝聚力，不一定提高生产效率
三、影响群体凝聚力的因素
信息沟 通状况
群体的领 导方式
群体的 地位
群体目 标结构
群体凝聚力
动 态 的 因 素
有力的领导
（一）
规模
• 规模一般比较小 • 缪勒认为：在规模大于5个人后，团队就会显露 出“社会惰性”，人们在团队中的拉力就会发 生收益递减的现象，除非他们承担的是强制性 任务。 • （二） 能力 可包括技术专长型（工匠型），决策技能 型（管理型）与人际关系技能型（协调型）
（三 ）角色互补 高效的团队能够给员工适当地分配不同的角色
• 这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及 人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共 同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要 彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起来同时 展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作 更为顺畅，同时还能够激发创造性。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团 队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一 起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。等于VS大于
二、团队的类型
自 我 管 理 型 问题解决型
跨职能型
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问题解决团队
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和 工作方法互相交换看法和提供建议，但这些团队几乎没 有权力根据这些建议单方面采取行动。
最后，研究开发部主任声称她不能让总经理和副总 经理了解她对此计划的怀疑，她深知他们都认为这个计 划会成功。
所有调查都表明，当他们聚集在一起时，每个人都尽力保 持乐观，因而都不担心计划的不妥之处。研究部主任特别对顾问 说，她的进程报告模棱两可，这样总经理和副总经理就能够按各 自的方式去理解。实际上，主任在报告中倾向于积极的一面。 后来，在小组讨论会上，这项关于研究开发预算的计划被通过为 下一财政年度的目标。在会上，人们对这个还有很多疑点的计划
2、使管理层有时间进行战略性的思考
3、提高决策速度
4、促进多元化和创意
5、提高绩效
六、团队的适用范围
（一）采用团队设计的先决条件 应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织的 必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的任务 （二）团队的适用范围 团队组织的适用范围取决于工作的性质。一般来说，对 于高层管理工作、对于创新性工作，采用团队设计最为恰当。
团队和列维斯公司：匹配不当?
• 在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团 队为基础的结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是 以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先 河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队” 来缩短生产的时间周期、改善质量以及提高顾客的满意度。
• 成员间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。
三、团队的形成和发展
团队绩效曲线
（ 一 ） 形 成
高效团队
工作绩效 工作群体
真正的团队
潜在的团队
团队特征
伪团队
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（二） 团队发展
形成阶 段 阶段一 在工作中逐步 建立彼此间信 任和依赖关系 ，取得了一致 的目标。
磨合 阶段 阶段二 大家对事情意 见不同，互不 服气。不服从 领导、不愿受 团队纪律约束 的现象时有发 生。
智商会超过120，甚至更高。
组织规范程度
正式组织
团队
非正式组织
组织规范程度
团队与群体: (1)在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之 外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。领导者VS成员负责