项目范围管理中项目经理的七种武器
做好物业项目经理所必须具备的十大品质
做好物业项目经理所必须具备的十大品质一、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理此为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。
这是关系到公司的口碑、声誉、品牌的关键点。
公司对项目经理的责任考核，服务质量占相当大的比例。
我们有位项目经理，自以为很“搞得定”，搞得定业委会委员们（管理费收得到），搞得定手下员工们（对他言听计从），搞得定公司某位领导，但当公司质检部门对该项目进行服务质量现场检查时，发现其基础管理工作中存在许多问题，直接影响到提供服务的水准，埋下隐患，公司最终劝这位“搞得定”的项目经理另谋高就去了。
二、业绩为先，成本控制，要有一定的经济头脑和财务管理能力赢利是企业生存的基础，如人要吃饭这般简单，所以若项目经理未把业绩做出来，很难得到公司的续聘。
因此，作为项目经理，要做以下几点：1、掌握和控制物业管理费收缴工作。
层层落实收缴指标，让每个员工都要有经济意识。
2、做好成本费用控制。
一个项目一般在一个会计年度前会有一个较具体的费用预算（包括人员费用与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用控制在预算范围内。
有位项目经理，仅记住了一切以业主为尊，把预算抛在了脑后，满足业主提出的任何要求，如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用，超出预算，最终使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑不出来，该项目亏本了，该项目经理也就被打道回府了。
3、做好财务分析，根据每月费用报表，分析费用走势。
有位办公楼项目经理，在每月的耗材报表的数据中发现厕所用卷纸耗量明显上升，并与去年同期相比，增长趋势明显，照此下去耗材费用到年终将超出预算范围，故他详细了解增长原因（业主人员增加，且洗完手也用卷纸擦干），及时向公司反映问题，并向业主方协调费用事宜，摆出客观事实和数据，取得公司和业主的理解，补充了资金缺口。
三、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得服从，从全局出发，维护公司声誉和品牌第一、要清醒地知道到“皮之不存，毛之焉附？”这个简单的道理。
项目管理的七剑
在那个武侠和言情小说风靡的年代，和大多数人一样我也很喜欢看武侠小说。
众所周知梁羽生的《七剑下天山》是讲述江湖上七把神剑的故事，每把剑都有各自的独特之处，伴随主人驰骋江湖。
如果把项目比作“江湖”的话，那么在项目的管理中也有同样的七把神剑。
1. 莫问剑：项目计划莫问剑身长兼富弹性，变化无穷，招式变幻难测。
要求使用者具备智慧与内涵，是七剑的精神领袖。
那么称项目计划为莫问剑绝不为过。
项目计划是指导整个项目前进的支柱，如果计划制定的不好，会直接导致项目偏离方向，后果不堪设想。
同样的项目计划的制定也需要PM具备足够的智慧和内涵。
在制定的时候需要明确项目的需求(我们要做那些事情)、目的(我们要做到怎样的程度)、人员(有哪些人为我们做事情)、周期规划(什么时候要完成这些事情)、周边相关(我们需要协调哪些相关系统和资料)，有了这些充足的准备，计划便可以开始制定了。
但需要注意的是，制定的时候还需要考虑到骨干的稳定度、需求的稳定度。
既然是江湖，那么便会有不测，我们还需要为至少一次的需求变更预留一部分时间，同时制定一个备选的计划。
可以说一个项目的开发过程就是制定计划，执行计划，监控计划的过程。
正因为如此重要，项目计划才同莫问剑一样是七剑中的精神领袖。
“莫问前程有愧，只求今生无悔”。
可见此剑的重要。
2. 游龙剑：风险控制游龙一出，天下无敌，剑的发声是一种提醒，人未到声先到，使敌人闻声丧胆。
既然是利剑，那么称风险控制为游龙剑也不为过。
风险控制是针对项目中可能或者已经存在的风险，进行风险跟踪、规避、分析和处理的管理机制。
在项目计划的执行过程中，我们会遇到各种各样的突发状况，就像敌人一样阻挡我们前进的方向。
这时我们就需要这把让敌人闻风丧胆的利剑。
首先我们必须知道敌人在哪里，谁是潜在的威胁。
这需要PM具备敏锐的风险识别能力以及风险处理能力。
在风险控制中必须明确风险的正确性(到底是不是风险)、严重性(是否影响到项目的进度，影响有多大)，然后针对性的制定风险规避措施，同时跟踪规避措施的执行情况，进而决定关闭风险或者进行下一步的处理。
项目管理五懂八会七查三知一管
项目管理五懂八会七查三知一管项目管理“五懂、八会、七查、三知、一管”进入二十一世纪，面对经济全球化和我国即将加入WTO，我国装饰施工项目经理要与世界营造师一样，走向社会化，与国际市场接轨。
社会人才的竞争，已悄悄从资格考评向能力考评转化；把学历当做就业的门槛，随着时代的步伐将会演变，文凭社会肯定要向能力社会转变。
对于建筑装饰施工企业而言，装饰不仅要满足人们对工作、生活、休闲、娱乐环境的功能要求，而且还要满足对于美的享受的需求——物质文明和精神文明。
“五新”：新技术、新材料、新工艺、新机械、新管理不断涌现，装饰工程质量水平不断提高。
建筑装饰是高附加值的产业，走资源节约、高新技术、环境保护、优质优价的道路。
对我国单个或多个建筑装饰施工项目而言：项目经理是企业法人委托的代表，又是相对独立的经济实体。
为此，要具有敬业精神——爱岗敬业和职业道德，为工程创优，为企业和集体创效——经济效益和社会效益。
项目经理应是理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的复合人才，他才能立足、发展，成为装饰市场竞争的强者。
目前，项目经理的人才素质，虽具有一定的专业理论知识和多年的实践经验，但在与国际市场接轨、落实规范服务、树立成功意识、创一流建筑装饰企业等方面尚有差距。
如何树立敬业精神和职业道德，体现组织能力、管理能力，协调能力、应变能力，应该具备“五懂”、“八会”、“七查”、“三知”、“一管”、“一分析”。
五懂：1、懂建筑装饰施工及验收规范；2、懂建筑装饰分项工程工艺标准；3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段；4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定；5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。
八会：1、会看施工图纸、含效果图；2、会抄平放线、含坐标、标高及造型实样弹线；3、会计算工程量按定额进行活劳动物化劳动分析；4、会编制施工细致设计、含网络图；5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）；6、会办理各种核定签证手续（含工程索赔）；7、会进行技术安全防火交底、（进行安全教育）；8、会计算机（电脑）和外语。
主要负责人安全管理七大职责七个字
主要负责人安全管理七大职责七个字示例文章篇一：《主要负责人安全管理七大职责七个字》一、“学”：学习安全知识我觉得啊，这安全管理的第一个职责就是学习安全知识呢。
就像我们在学校学习课本知识一样，主要负责人得把安全知识都学透了。
这安全知识可多啦，像消防知识，万一着火了怎么办，不同的东西着火要用不同的法子去灭呢。
还有生产安全知识，如果是在工厂里，那些机器怎么操作才安全，可不能瞎弄。
主要负责人要是不懂这些知识，就像一个将军不懂兵法，那怎么带领大家打仗呢？我就听我爸爸说过，他们公司的老板，以前不懂安全知识，后来出了个小事故，从那以后啊，就开始认真学习了，还请专家来给大家上课呢。
二、“查”：检查安全隐患这第二点“查”也特别重要。
主要负责人得像个侦探一样，到处去查看有没有安全隐患。
比如说，在商场里，那些楼梯扶手是不是结实，电线有没有乱拉。
我去商场的时候，就看到过有的地方电线缠得像一团乱麻，多危险呀。
这时候主要负责人就得站出来，把这些隐患都找出来。
要是不检查，就像住在一个到处是破洞的房子里，不知道什么时候就会出问题。
我有个同学的爸爸在工地工作，他们的主要负责人可负责了，每天都要在工地上走好几圈，看看这里有没有东西没放好，那里有没有危险的坑。
三、“防”：防范安全风险防范安全风险就好比给危险上了一道锁。
主要负责人要想办法让危险进不来。
比如说，在一些化工企业，要把那些危险的化学品保管好，不能让它们泄漏。
就像我们把自己心爱的玩具放在盒子里，还得把盒子盖紧，不能让它掉出来摔坏了。
我叔叔在一个化工公司，他们公司的主要负责人可小心了。
专门建了很安全的仓库来放那些化学品，还装了很多监控设备，随时看着，这就是在防范风险呢。
如果不防范，那就像是把小怪兽放出来，到处搞破坏，多可怕呀。
四、“建”：建立安全制度建立安全制度就像是给大家画了一个圈，告诉大家在这个圈里活动才安全。
主要负责人要制定各种安全制度，像员工要怎么操作机器才正确，在工作的时候要穿什么样的防护服。
项目管理的主要工具和技术
项目管理的主要工具和技术项目管理是对项目进行规划、组织、指导和控制的过程。
为了实现项目目标，项目经理需要运用各种工具和技术来管理项目的进度、成本、质量和风险等方面。
下面将介绍一些项目管理的主要工具和技术。
1. 关键路径法（Critical Path Method，CPM）关键路径法是一种用于确定项目进度计划的技术。
它通过对项目活动的时间估算和依赖关系进行分析，确定项目的关键路径和关键活动。
项目经理可以根据关键路径上的活动，合理安排资源，以确保项目能够按时完成。
2. 甘特图（Gantt Chart）甘特图是一种以时间为基准的图表，用于表示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间。
通过甘特图，项目经理可以清晰地了解项目的进度安排，以便及时调整资源和任务分配。
3. 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）工作分解结构将项目分解为可管理的工作任务，帮助项目经理将项目范围细化为具体的工作包和活动。
WBS提供了项目组织的结构框架，是有效管理和控制项目的关键工具之一。
4. 里程碑（Milestone）里程碑是项目中的重大事件或阶段性目标。
设立里程碑有助于项目团队明确项目的进展，使得项目进度和成果得到可视化的展示。
里程碑能够提供项目进展的重要参考点，帮助项目组织在项目执行过程中做出必要的调整。
5. 风险管理（Risk Management）风险管理是项目管理的重要部分。
项目经理需要使用一系列的工具和技术来识别、评估和应对项目风险。
这包括风险概率和影响评估矩阵、风险登记册、风险转移和风险控制等工具和技术。
6. 成本管理（Cost Management）成本管理涉及项目预算的制定、成本估算、成本控制和成本分析等方面。
项目经理可以使用工具和技术如成本估算技术、成本绩效指数和成本流程图等，来跟踪项目的成本，并及时作出调整。
7. 质量管理（Quality Management）质量管理是确保项目交付符合预期要求的关键过程。
项目经理的七大项目管理技巧
项目经理的七大项目管理技巧在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为成功实施项目的关键要素之一。
作为项目的领导者，项目经理扮演着至关重要的角色。
一个优秀的项目经理需要掌握一系列技巧，以确保项目的顺利进行并取得成功。
本文将介绍七大项目管理技巧，帮助项目经理提高项目管理能力。
第一：明确项目目标和范围项目经理首先需要清楚地定义项目的目标和范围。
明确项目的目标有助于确立项目的方向和重点，范围定义则有助于明确项目的边界和可交付成果。
项目经理应与项目团队和相关利益相关方共同制定并明确定义项目目标和范围，以确保各方对项目的期望一致，并避免后期的变更和纠纷。
第二：建立有效的沟通机制沟通是项目管理中至关重要的方面。
项目经理需要建立起一个高效且双向畅通的沟通机制，以确保项目信息的准确传递和及时反馈。
通过定期开展会议、使用项目管理工具和建立项目门户等方式，项目经理可以与团队成员、利益相关方和其他项目经理之间进行良好的沟通，提高项目的协同性和合作效率。
第三：制定详细的项目计划项目计划是项目管理的核心工具之一。
项目经理需要制定一个详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、任务分工等内容。
通过合理的计划，项目经理可以清楚地了解项目进展情况、掌握关键路径和风险点，并及时进行调整和优化，以保证项目按时、按质量完成。
第四：有效管理项目风险项目风险是项目管理中不可避免的问题。
项目经理需要识别、评估和应对各类项目风险，以最大限度地减少项目的不确定性和风险。
通过建立风险管理计划、开展风险分析和实施相应的风险应对策略，项目经理可以及时应对风险事件，并降低其对项目的影响。
第五：严格控制项目成本和进度成本和进度是项目管理中两个核心方面。
项目经理需要对项目成本和进度进行严格的控制，以确保项目不超过预算且按时交付。
通过建立成本和进度控制计划、开展资源和进度的跟踪，项目经理可以随时掌握项目的状态，并采取相应措施加以调整和优化。
第六：优化团队绩效项目团队是项目成功的关键因素之一。
项目建设期管理方案
项目建设期管理方案一、项目建设期管理的目标。
咱这个项目建设期啊，就像盖房子打地基到把房子盖好这个过程，管理的目标呢，就是又快又好又省钱地把项目给建成。
这就好比是厨师做菜，要色香味俱全，还得在预算内把菜做出来，不能把厨房搞得一团糟。
二、项目团队组建与分工。
# （一）项目经理。
项目经理就是这个项目建设期的大管家，啥事儿都得操心。
得有很强的组织能力，就像一个乐队指挥，让每个成员都能在合适的时间干合适的事儿。
项目经理要负责制定项目计划，每天盯着项目进度，要是进度慢了，就得像赶鸭子上架一样把它赶上去；要是出现啥问题了，就得像消防员一样赶紧去灭火。
# （二）技术专家。
技术专家就像是项目的大脑，负责解决那些复杂的技术难题。
比如说项目里涉及到一些高科技的东西，或者是一些特别难搞的工程问题，那技术专家就得站出来了。
他们得有很深的技术功底，就像武林高手一样，一出手就能把问题给搞定。
# （三）施工团队。
施工团队就是项目建设期的主力军，就像战场上的士兵一样。
他们负责具体的施工操作，每天在工地上忙活着。
施工团队得有很强的执行力，让干啥就干啥，而且得保证施工质量，不能偷工减料，就像盖房子不能少放一块砖一样。
# （四）质量监督人员。
质量监督人员就像项目的质检员，眼睛得像老鹰一样尖。
他们要不停地在施工现场转悠，看看施工有没有按照标准来做。
要是发现质量问题，那可不能含糊，必须得让施工团队返工，就像老师检查作业，发现错误就得让学生重新做一样。
# （五）后勤保障人员。
后勤保障人员就像项目的后勤部队，负责给大家提供各种物资和支持。
比如说给施工人员提供工具、材料，给大家安排吃饭、休息的地方。
要是没有后勤保障，那项目就像军队没有粮草一样，根本没法进行下去。
三、项目进度管理。
# （一）制定详细的项目计划。
这就好比是画一张地图，从项目开始到结束，每个阶段该干啥都得写得清清楚楚。
把项目分成一个个小任务，每个任务都有开始时间和结束时间，就像火车时刻表一样。
建设工程项目管理的模式及适用范围
建设工程项目管理的模式及适用范围要说建设工程项目管理嘛，其实就是把一堆乱七八糟的事情，按照一定的顺序搞定，确保项目能顺利完成。
你想啊，一个大工程，涉及的部门多得不计其数，什么设计、施工、预算、合同、人员、材料，简直是满天飞的复杂环节。
所以，管理的方式有很多种，不同的模式就像是不同的武器，每种都有它的强项，但也有适用的场合。
要说哪种模式最适合你，那就得看你要做的项目是什么类型了，毕竟“对症下药”才是王道。
说到这些管理模式啊，大家一般会听说过几种主流的，比如传统的“瀑布式”管理、灵活的“精益”管理，还有那种集中的“EPC”管理模式。
每种都有自己的套路，没一个是不讲究的。
像“瀑布式”，简单来说就是一步一步按部就班的进行，所有的规划都在前面铺好，等一切都准备妥当了，施工才能开始。
这种方式适合那种比较简单、可预测性强的项目，像我们常见的住宅建设啊，整得稳稳当当的，操作起来很有条理，完全不担心中途来个大乱斗。
不过呢，别觉得这“瀑布式”就是唯一的选择，有时候灵活的“精益管理”才是王道。
你想想，建设工程中总是会遇到一些意料之外的情况，比如供应链延误、工人缺勤、材料涨价，这些突发状况不提前准备好怎么行？精益管理可不一样，它强调的是“灵活应变”，换句话说，就是把每一分钱都花在刀刃上，减少浪费，提效又节省。
它适合那些需要灵活调整的项目，比如某些大型商业综合体或者是一些复杂的公共工程，大家都懂，这种工程啥时候突然来个突发状况谁都说不清楚，所以提前留个“后手”，才是聪明的做法。
再来说说“EPC模式”，它的特点就是把设计、采购、施工这三大块全部交给一个总承包单位。
这种方式的好处就是什么？就是你可以省心，所有的事儿都交给一个团队搞定，前提是你要找到靠谱的公司。
否则，这个模式可能就变成了“掌握大权不负责”，你瞧着它似乎一条龙服务，实则可能会偷工减料。
话说回来，这种模式适合那些复杂的大型建设项目，像是机场、高速公路、大型厂房等，咱不说别的，光是每个环节的衔接就能让你头大，尤其是涉及到国际合作的时候。
项目管理工具与技术汇总
项目管理工具与技术汇总一、数据收集1、头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（进程中可以天马行空，不要打断）。
包括：头脑风暴、头脑写作。
头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独摸索问题。
2、焦点小组召集相干方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交换。
3、访谈与相干方直接交谈了解高层级需求、假定条件、制约因素、审批标准和其他信息。
4、核对单基于自身体会或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）。
质量核对单应当涵盖在范畴基准中定义的验收标准。
5、问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散。
6、标杆对照将实际或计划的产品、进程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做根据。
标杆对照也答应不同领域或行业项目做类比。
7、核对表称为计数表，用于公道排列各种事项，以便有效收集关于潜伏质量问题的有用数据。
8、统计抽样从目标整体中选取部分样本用于检查。
9、市场调研包括考察行业情形和具体卖方的能力。
二、数据分析1、备选方案分析分析和评估已辨认的可选方案，肯定要实行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：显现偏差时）。
2、本钱效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以肯定最节俭本钱的纠正措施（如：显现偏差时）。
3、挣值分析对范畴、进度、本钱进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）。
4、根本原因分析（RCA）辨认问题的主要原因，（如显现偏差的原因）还可辨认问题根本原因并解决问题，用来肯定引发偏差、缺点或风险的根本原因的一种分析技术。
5、趋势分析根据以往绩效结果，来判定绩效是改进还是恶化，从而猜测未来绩效，根据猜测结果提出必要预防措施。
趋势分析包括：图表、猜测。
6、偏差分析包括：进度偏差SV、本钱偏差AV、进度绩效指数SPI、本钱绩效指数（CPI）。
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中，有九大知识领域必须涵盖：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。
在本篇文档中，我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。
范围管理输入•项目章程：项目章程定义了项目的目标和约束。
这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。
•业务文件：业务文件指的是商业计划、市场调研报告等，这些文件规定了项目的商业目标。
•事业环境因素：事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等，这些因素都会影响范围管理。
输出•项目范围说明书：项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。
•制定工作分解结构（WBS）：WBS是用来分解项目的目标和可交付成果，以便更好地管理项目。
•范围基准：范围基准用来确定项目是否完工。
工具和技术•专家判断：专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。
•数据分析：数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。
•会议：会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。
时间管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目起止时间。
•事业环境因素：事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等，这些因素都会影响时间管理。
输出•时间管理计划：时间管理计划定义了项目的具体时间表，包括每个任务的开始时间和完成时间。
•项目进度表：项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。
•时间基准：时间基准用来确定项目是否按计划完成。
工具和技术•时间管理软件：时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。
成本管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目的可交付成果。
输出•成本管理计划：成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。
项目管理七个方法
项目管理七个方法在项目管理中，有许多方法可以帮助项目经理和团队有效地完成任务，提高工作效率。
下面将介绍七个常用的项目管理方法，希望对大家有所帮助。
1.明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，首先要明确项目的目标和范围。
确定项目的目标有助于团队明确工作方向，明确目标范围有助于避免项目范围的膨胀，从而提高项目的执行效率。
2.制定详细的项目计划。
制定详细的项目计划是项目管理中至关重要的一环。
项目计划需要包括项目的时间节点、任务分配、资源投入等内容，以确保项目能够按时、按质完成。
3.建立有效的沟通机制。
在项目管理中，良好的沟通机制是至关重要的。
项目经理需要与团队成员保持密切的沟通，及时了解项目进展情况，发现问题并及时解决，确保项目能够顺利进行。
4.合理分配资源。
资源的合理分配是项目成功的关键之一。
项目经理需要根据项目的实际情况，合理分配人力、物力和财力资源，确保项目的顺利进行。
5.灵活应对变化。
在项目执行过程中，难免会遇到各种变化，项目经理需要具备一定的应变能力，能够灵活应对各种变化，及时调整项目计划和资源分配，确保项目能够按时完成。
6.建立有效的风险管理机制。
项目管理中存在各种风险，项目经理需要建立有效的风险管理机制，及时识别和评估风险，制定相应的风险应对方案，降低项目风险对项目的影响。
7.总结经验教训。
项目结束后，及时总结项目的经验教训是十分重要的。
通过总结经验教训，可以发现项目管理中存在的问题，为今后的项目管理经验积累经验，提高项目管理水平。
以上就是项目管理中常用的七个方法，希望对大家有所帮助。
在实际项目管理中，项目经理可以根据项目的实际情况，灵活运用这些方法，提高项目管理的效率和质量。
项目经理必备的十大能力
项目经理必备的十大能力作为项目管理中的关键角色，项目经理需要具备一系列的专业技能和能力。
这些能力不仅是项目管理中的基础，也是项目实施过程中的成功因素之一。
本文将介绍项目经理必备的十大能力，以期帮助大家更好地了解和掌握项目管理中的重要技能。
一、领导力领导力是项目管理中非常重要的能力，它能够帮助项目经理在项目中发挥领导作用，调动团队成员的积极性和创造力，取得项目成功。
项目经理应该具备灵活的领导方式，并能够建立一支高效的团队。
二、沟通能力沟通能力是项目经理必备的重要技能之一。
项目经理需要与团队成员、客户、供应商和其他相关人员进行有效的沟通，以确保项目进展顺利，并解决问题。
项目经理应该能够使用各种沟通渠道，例如会议、电子邮件、电话等，并能够理解并满足各方的需求。
三、项目规划能力项目规划是项目管理中的核心环节之一。
项目经理需要具备丰富的项目规划经验，并能够根据项目的具体情况制定出详细的项目规划。
项目规划应该包括项目目标、资源需求、时间表、成本估算等。
四、时间管理能力时间管理是项目管理中非常重要的能力之一。
项目经理需要能够制定出合理的时间表，并在项目进展过程中监督和调整时间表。
项目经理应该具备协调和处理突发事件的能力，以确保项目进展顺利。
五、成本管理能力成本管理是项目管理中非常重要的能力之一。
项目经理需要具有较强的成本管理意识，并能够制定出合理的成本预算。
项目经理应该能够监督项目成本，并在项目进展过程中调整预算，以确保项目能够在合理的成本内完成。
六、项目风险管理能力项目经理还需要具有较强的项目风险管理能力。
项目风险可能来自多个方面，例如技术、人员、财务等。
项目经理应该经常评估风险，并制定出相应的风险应对计划，以便在面临风险时能够快速调整项目。
七、团队管理能力团队管理是项目管理中非常重要的能力之一。
项目经理需要能够激发团队成员的积极性和创造力，并帮助团队成员克服障碍，实现项目目标。
项目经理应该了解每个成员的特点和能力，并在需要时给予指导和帮助。
项目管理的工具和方法
项目管理的工具和方法项目管理涉及多个工具和方法，旨在规划、组织和管理项目的各个方面，以确保项目按时、按质、按预算完成。
这些工具和方法可以帮助项目经理有效地管理项目团队，优化资源利用，减少风险，并达到项目目标。
以下是几种常用的项目管理工具和方法：1. 甘特图：甘特图是项目管理中最常用的工具之一。
它可以清晰地展示项目中各项任务的起始时间、持续时间和完成时间。
甘特图帮助项目经理跟踪项目进度，识别潜在的延期或冲突，并作出相应的调整。
2. 工作分解结构（WBS）：WBS是将项目分解为可管理的任务清单的一种方法。
通过将项目分解为更小的工作包，项目团队可以更好地理解和控制各个任务的依赖关系和时间要求。
WBS还可以帮助项目经理识别资源需求，制定预算，并为项目进展制定明确的时间表。
3. 里程碑：里程碑是项目管理中的重要里程碑事件。
它通常表示项目完成的关键阶段或重要的交付物。
里程碑需要明确定义，并与整个项目团队进行共享，以确保所有人都了解项目的进展和关键目标。
4. 风险管理：风险管理是项目管理中的重要环节。
通过识别项目中可能出现的风险，项目经理可以制定相应的风险应对策略，以减少风险对项目的潜在影响。
风险管理工具包括风险识别矩阵、风险概率图和风险评估表等。
5. 问题解决模型：问题解决模型是项目管理中用于解决问题和做出决策的一种方法。
常见的问题解决模型包括PDCA（计划、执行、检查、行动）循环、鱼骨图和5W1H模型等。
这些模型帮助项目经理和团队成员系统性地分析问题、找出原因，并制定解决方案。
6. 沟通计划：沟通计划是项目管理中确保项目团队和相关方能够有效沟通的关键工具。
沟通计划明确了沟通的目标、沟通方式和频率，以及相关人员的沟通需求和期望。
通过建立有效的沟通渠道和平台，项目团队可以及时分享信息、协调工作，并解决可能出现的问题。
7. 变更管理：变更管理帮助项目经理跟踪和控制项目变更。
它涉及识别、评估和管理项目中的变更请求，以确保变更不会对项目的进展和目标产生负面影响。
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术 -回复
pmp项目管理十大知识领域的工具和技术-回复PMP项目管理十大知识领域的工具和技术作为项目管理专业人员，了解并熟悉PMP项目管理十大知识领域的工具和技术是非常重要的。
这些工具和技术可以帮助项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按成本和按质量要求完成。
下面，我们将一步一步回答关于关于PMP项目管理十大知识领域的工具和技术的问题。
一、项目整体管理1.项目章程：项目章程是项目启动的第一步，它定义了项目的目标、范围和约束条件。
项目章程的编制过程中涉及到的工具和技术有项目负责人的专业判断、假设条件和约束条件的定义等。
2.项目管理计划：项目管理计划是项目管理的基础文档，它包括范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面的计划。
编制项目管理计划时，可以使用的工具和技术包括专家判断、数据收集技术和决策技术等。
3.绩效指标：绩效指标用于衡量项目的进展和绩效，可以分为时间绩效指标、成本绩效指标和质量绩效指标等。
其中，时间绩效指标主要使用工作绩效数据、趋势分析和专家判断等来确定；成本绩效指标主要使用挣值管理、成本效益分析和资金流量分析等来确定；质量绩效指标主要使用检查和规模模型等来确定。
二、项目范围管理1.需求管理工具与技术：需求管理工具与技术用于识别、采集、分解、分析和确认项目需求。
常用的工具和技术包括需求收集技术、需求的优先级评审、需求跟踪矩阵和需求管理技术等。
2.范围定义工具与技术：范围定义工具与技术用于定义项目的范围，包括产品分析、专家判断、引导讨论和焦点小组等。
3.工作分解结构（WBS）与范围基准：工作分解结构（WBS）是将项目的工作分解为可管理的部分，范围基准则是对整个项目范围的详细描述和确认。
在项目范围管理中，WBS和范围基准是非常重要的工具和技术。
三、项目时间管理1.进度计划工具与技术：进度计划工具与技术用于制定项目的进度计划，常用的工具和技术包括关键路径法（CPM）、资源直方图、网络图、进度测量和进度控制等。
项目管理七个方法
项目管理七个方法项目管理是一门科学的管理方法，通过有效的规划、组织、控制和执行来实施项目的目标和要求。
在实际的项目实施中，项目经理需要运用不同的方法来确保项目能够按计划顺利进行。
本文将介绍项目管理中的七个方法，包括目标树法、WBS法、PERT法、关键路径法、风险管理法、变更管理法和资源管理法。
首先，目标树法是一种将项目目标进行分解和归类的方法。
通过构建目标树，项目经理可以将项目目标逐层进行细化，从而明确项目的各个子目标和相关任务。
这种方法可以帮助项目团队清晰地了解项目的整体目标和各项任务的关联性，有助于提高项目的执行效率和质量。
其次，WBS法（工作分解结构法）是一种将项目工作分解为较小、可管理的工作单元的方法。
通过将整个项目分解为不同的工作包和工作任务，项目经理可以更好地组织和管理项目的执行过程。
WBS法有助于明确项目的工作范围，提高项目团队的合作效率和工作效率。
接下来，PERT法（项目评审与评估技术）是一种用于估算项目时间和资源的方法。
PERT法通过对项目的各项工作任务进行分析和评估，确定各项任务的最短时间、最长时间和平均时间，并基于此来确定整个项目的时间计划。
这种方法可以帮助项目经理预测项目的完成时间和资源需求，从而有针对性地制定项目计划和资源分配策略。
关键路径法是一种用于确定项目执行中的关键任务和关键路径的方法。
通过分析项目各项任务之间的依赖关系和耗时情况，项目经理可以确定出项目中的关键任务和关键路径。
关键路径法能够帮助项目经理合理安排关键任务的执行顺序和时间，确保项目能够按时完成。
风险管理法是一种用于识别、评估和应对项目风险的方法。
通过对项目的各个方面进行风险分析，项目经理可以及时发现并应对可能影响项目进展和质量的风险。
风险管理法可以帮助项目经理制定风险应对策略，提高项目的成功率和可控性。
变更管理法是一种用于管理项目变更的方法。
在项目实施过程中，项目经理可能会面临各种变更请求和变更需求，变更管理法可以帮助项目经理识别、评估和控制项目变更，并确保变更的合理性和可行性。
管理七剑总结
管理科学与工程张彩凤 2111301017管理七剑1.沟通剑--有效沟通是基础2.动力剑--拥有目标是团队的动力3.协作剑--团结协作是制胜的看家本领4.决策剑--集思广益是管理决策的原则5.事实剑--追查事实是解决问题的法宝6.激励剑--激励是发挥潜能的强催化剂7.心剑--正确的价值观是成功的秘诀沟通剑（1）大部分问题都是沟通不良引起的；解决沟通问题要自上而下（2）管理者要成为好的沟通者；好的沟通者是积极主动者；好的沟通者会控制自己的情绪；好的沟通者得饶人处且饶人；（3）良好的沟通从尊重开始；照顾面子不周会影响沟通效果；颁奖也要给失败者面子，克服以我为主的不良沟通习惯，了解正在和你沟通的人（4）站在他人角度来沟通；良好的沟通往往从主动承担责任开始，理解才能使沟通更为有效（5）为什么沟通会出现信息失真，信息失真是由于沟通的内容本身不容易明确传达，信息失真是由于沟通时出现信号干扰；信息失真是由于沟通传递的环节过多；（6）共识确认是解决沟通问题的绝佳方法；共识确认确保做正确的事，共识确认拉近理解的差距，通过复述获得共识确认，集体共识确认要求书面复述（7）在聚光灯下沟通会更加顺畅，沟通讨论不是为了推翻重来，聚光灯管理是成功沟通的平台动力剑（1）有目标才会实现；坚定的目标是奋斗的动力，明确的目标是前进的方向，清晰的目标是力量的源泉（2）梦想、愿景、目标的定义及它们之间的关系；成功的企业必须有愿景，伟大的目标可以刺激进步（3）让团队目标与个人目标合一，团队目标就是由大家共同制定的行动计划，企业目标要与员工利益相关联（4）制定完整的目标体系，目标明确具体才易于实现；要衡量达成目标的标准，按轻重缓急给子目标排序，避免目标无用（5）确认资源及评估修改目标（6）分解目标化整为零协作剑（1）团队协作而非单干，分派角色共同奋斗，不同职责有人担当，了解各角色的职责（2）团队协作的原则，团结是基础，分工原则，合作原则，监督原则，建立合理的机制是团队协作的保障，团队写作的运用（3）培养员工掌握多种技能，一专多能尤为重要，轮岗是培养多种技能的好办决策剑（1）集思广益的误解，一潭死水的讨论后不是集思广益，汹涌澎湃的讨论不是集思广益，公说公有理婆说婆有理不是集思广益，集思广益不等于没有负责人（2）让大家参与到思考中来，给他人消化信息的时间，不要抵制与自己不同的风格，安排专门的提问时间，关注有创意的人，小心油滑的交际者，要有自制力，要学会刹车（3）高质量的决策需要健康的冲突；良好的群体决策是有条件的，群体决策必须避免附和性，主动制造健康的冲突（4）尊重不同的决策风格，认识不同决策风格的人，用和缓的语言表达尖锐的观点，在冲突中更需要相互尊重（5）营造良好的决策环境，改善决策的硬件环境，改善决策的软件环境，给员工一个畅所欲言的空间（6）要掌握会议进程，做到会前三问，如何做到会议准时开始，人们都不喜欢违反规则的人，针对会议发言者的规则，别让固定的例会影响工作（7）如何提高管理决策的质量，明确决策的角色和范围，衡量决策的价值和影响，遵循科学的决策程序，掌握好决策的最佳时机事实剑（1）运用事实的功效，事实可以弥补直觉和经验的不足，事实可以增强信任和沟通（2）用事实说话（3）收集多方面的事实，追查事实，打破砂锅问到底，如何找出症结激励剑（1）激励为何不奏效，减轻工作难度不等于激励员工，施压、恐吓不等于激励员工，忽视员工的建议是最失败的激励行为（2）信任员工是激励管理的前提，导致领导信任危机的原因，如何建立领导信任（3）关心员工是激励管理的基础，培养忠诚员工：归宿感+物质奖励，树立关心团队成员的意识，制定关心团队成员的制度，建立关心员工的组织，培养关心员工的能力，关心员工是管理者的主要责任，解读下属是管理者应有的本领（4）给员工提供资源支持是激励管理的关键，人力资源=能力水平*投入程度，员工投入的方程式：要求不等于支持，非财务的资源支持（5）如何做到最佳激励，激励要即时、明确、具体，奖励要有明确标准，奖励要量身定做，并成为平常的行为，赋予工作使命感，给予员工自主权，表彰每个人的贡献，考虑是否需要奖励，通过培养员工信心来对其进行激励（6）关注表现不佳的员工，员工表现不佳的原因，激励表现不佳的员工产生自信心剑（1）认识价值观（2）价值观在管理中的作用，价值观的力量是无穷的，企业价值观发挥心理契约的作用，正确的价值观使员工具备良好的心态（3）如何确立企业的价值观，价值观不能生搬硬套，确立价值观的基本方法，企业价值观要体现的四项基本原则（4）企业如何发挥价值观的作用，测知员工的价值层级，通过赏罚改变人的价值观，建立追求卓越的执行文化，倡导主动进步的竞争氛围，无法容忍缺陷能助你走向卓越管理者需要注意的细节问题：1.一场冲突的圆满化解，需要特定的时间、特定的场合、特定的心情2.一个决策方案能不能得到有效执行，执行人有没有参与和拥有感是非常重要的，如果执行者认同这个方案，认为自己参与了这个方案，意见得到了重视，执行的效果会大大的加强，如果认为是上级拍拍脑袋决定的，和自己没关系，这样的方案是无法获得有效执行的，更不要说执行到位了。
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用
PMP项目经理的项目管理工具和技术应用项目管理是现代组织运作的一项重要工作。
在项目管理过程中，项目经理需要运用一系列的工具和技术来有效地规划、执行和控制项目。
PMP（Project Management Professional）项目经理通过掌握多种项目管理工具和技术，能够更好地管理项目，确保项目按时、按质量完成。
本文将介绍PMP项目经理常用的项目管理工具和技术的应用。
1. 项目整体管理1.1 项目章程：项目章程是项目启动的关键文件，其中包括项目的目标、范围、风险等信息。
项目经理需要使用项目章程来确保项目的目标明确，并向团队和相关方传达项目的重要信息。
1.2 项目管理计划：项目管理计划是规划项目管理活动的文件，包括范围管理、时间管理、成本管理等子计划。
项目经理需要使用项目管理计划来指导项目的执行，确保项目顺利进行。
1.3 WBS（工作分解结构）：WBS是将项目可交付成果分解为可管理的工作包的方法。
项目经理需要使用WBS来定义项目工作的层次结构，帮助组织和分配工作，确保项目按时完成。
2. 范围管理2.1 作业分解结构（OBS）：OBS是将项目工作分解为可管理的任务的方法。
项目经理可以使用OBS来确定任务的责任人和执行顺序，确保项目工作有条不紊地进行。
2.2 核对单：核对单是用来记录任务完成情况的文件。
项目经理可以使用核对单来跟踪任务的执行情况，及时发现和解决问题。
2.3 范围变更控制：范围变更控制是管理项目变更的过程。
项目经理需要使用范围变更控制来评估和控制项目范围的变更，确保项目的目标不被偏离。
3. 时间管理3.1 甘特图：甘特图是一种用来显示项目进度的条形图。
项目经理可以使用甘特图来规划和跟踪任务的开始和结束日期，确保项目按时完成。
3.2 关键路径法（CPM）：关键路径法是一种用来确定项目最短完成时间的方法。
项目经理可以使用CPM来确定项目的关键路径和紧前任务，及时调整资源和时间，确保项目进度不被延误。
软件过程配置与管理课件_第一章--软件配置管理SCM概述
➢ 如何保存并获取不同的资源版本？ ①整体拷贝：保存所有的完整资源版本； 占用空间大； ②增量备份：保存基础资源版本和所有的增量； 更高效；
➢ 基于增量备份的资源版本重构方式： ①前向增量重构：保存原始资源版本和前向增量； ②反向增量重构：保存最新资源版本和反向增量；
前向增量重构方式
反向增量重构方式
仓库结构举例
• 仓库的逻辑结构与工程的结构一致； • 放在一个服务器的中心区域； • 单点接入：提供安全保障；
19
1.2 软件配置管理基本概念
◼ 基本概念
➢ 仓库举例：
在服务器端 为Admin用 户建立仓库/ 数据库 VSS_TEST
20
1.2 软件配置管理基本概念源自◼ 基本概念➢ 仓库举例:
数据库的结构
29
1.2 软件配置管理基本概念
◼ 基本概念
➢ 基线(Baseline)：已经正式通过复审和批准的某种规范或产品 ，因此基线也即进一步开发的基础，并且只能通过正式的变 更控制过程能够进行改变；
• 基线(Baseline)是软件开发过程中的一个里程碑，其标志是有 一个或多个软件配置项SCI(Software Configuration Item)的 交付， 且这些软件配置项已经通过技术审核而获得认可。
软件过程配置与管理
1
课程信息
◼ 教材
➢ 《软件项目管理配置技术》, 聂 南 编著 ➢ 《软件过程管理》, 朱少民，左智 编著
◼ 参考书
➢ 《软件过程之美-软件配置管理策略及主流工具实战》 周小辉 主编，电子工业出版社
➢ 《软件工程与项目管理解析》, 林锐 主编, 电子工业出版社
2
第1章 软件配置管理SCM概述
系统集成中项十大管理输入输出工具与技术总结
中项十大管理输入输出工具与技术总结系统集成中项(即系统集成项目管理工程师中级考试)涉及的项目管理十大知识领域，各自包含-系列的管理过程，每个过程都有特定的输入、输出以及使用的工具和技术。
以下是对这些内容的总结:一、项目整体管理输入工具与技术:●制定项目章程:项目工作说明书、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●制订项目管理计划:项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、引导技术。
●指导与管理项目工作:项目管理计划、批准的变更请求事业环境因素组织过程资产;专家判断、项目管理信息系统、会议。
●监控项目工作:项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息事业环境因素、组织过程资产;专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议。
●实施整体变更控制:项目管理计划、工作绩效报告、变更请求事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议、变更控制工具。
●结束项目或阶段:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产;专家判断、分析技术、会议。
输出:●项目章程、项目管理计划、可交付成果、工作绩效数据、变更请求项目管理计划更新、项目文件更新等。
二、目范围管理输入工具与技术:●规划范围管理:项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产;专家判断、会议。
●收集需求:范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册:访谈.焦点小组、引导式研讨会等。
●定义范围:范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产;专家判断、产品分析.备选方案生成引导式研讨会。
●创建WBS:范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产;分解、专家判断。
●确认范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据;检查、群体决策技术。
●控制范围:项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产;偏差分析。
输出:●范围管理计划、需求管理计划、需求分析、需求跟踪矩阵、范围基准验收的可交付成果等。
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项目范围管理中项目经理的七种武器
项目只所以成为项目，是因为任何项目都是在一定时间范围内为达成一个或者多个既定目标的一次而进行的一次投入或者努力。
所以说项目是有严格的范围的，没有具体的范围就不可能算作一个项目。
因此我们可以推论，不懂项目范围管理的项目经理根本算不上一个项目经理：）好吧，我承认我有点啰嗦，这是我犯得第一个错误。
我犯得第二个错误是我是一个标题党。
项目经理没有所谓的七种武器。
我在这里只是一个借喻（其实项目管理有九大知识领域，这在PMbook上有解释，技能多得不计其数）。
或许您可以说是项目经理的十八般武艺。
so, who care?。
总之，我的目的是说怎样才能成长为一个好的项目经理。
范围，时间，成本是项目成功的三要素，中间还有一个质量。
你也可以叫它项目管理三角。
实话实话，做好项目范围管理是不要太多技能的，需要的是去做，并且坚持去做。
就象做计划一样，虽然计划永远都跟不上变化。
但是您必须要做。
艾森豪威尔如是说：虽然每次的战争计划都被现实无情的改变，但为了胜利，我们必须做这个战争计划。
其实我这篇文章的最重要的目的是能够说服大家去做这个项目范围，如果您看了我这篇文章开始做项目范围的管理，说明我成功了99%。
下面我说说另外的1%，如何做项目范围管理。
1：在非外包企业中，基本上所有的项目都是没有项目合同和项目任务书的，项目范围要起到这个作用，是您的团队跟您的老板签订的一份项目任务书。
2：项目范围的作用之一是让你的老板闭嘴，不要指手画脚，今天要做这个，明天要做那个。
你丫跟我看看合同，在这个时间内我只能做这么多。
我不是教您奸。
很多项目不能很好完成，老板起到的作用是相当的全面：）。
所以项目范围不是摆在这里睡觉的，你要运用她来和您的项目干系人周旋。
3：形成文档，并评审通过。
口说无凭呀，哥们！并且您必须或者能召开一个项目范围的讨论会，让这样一个项目范围得到您项目干系人的认可。
就做这么多，以后不要跟我YY。
4：哥们可能会问，项目范围什么时候做？是的，应该是在项目开工会之前来完成。
拿着您的项目范围去开这个项目开工会。
当然这也取决于您的项目团队。
如果您的团队中还有产品规划这个职责，您需要让他们先把要做什么搞清楚了再说。
但对于大多数负责研发的项目经理来说，产品要做什么有产品部门和产品经理决定，您需要跟他搞定的是，我把哪些产品特性放到这个项目中来做。
5：刚才我提到了产品经理。
对，是产品经理。
大家要搞清楚一点。
产品的RoadMap不是项目范围。
有时候她们也可能是一致的，取决于是您把产品经理搞定了或者产品经理把您给搞定了。
产品要做的东西很多，您的资源有限。
6：范围的变更。
变更不需要搞CCB（变更评审委员会），如果您的公司人多得没有事情干，就另当别论。
做变更的原因是出现了更重要的需求或者任务，也就是要加塞。
不要听到加塞您就皱眉头。
对于IT企业尤其是互联网企业来说，项目范围的一成不变不代表企业成熟，大家都深谋远虑。
您做做的是欢迎变更，但是需呀做好变更对项目质量，成本，时间的影响。
你能够做的是加班、提高工作效率、砍掉一些不重要的，延长项目时间。
什么，降低质量？想都别想！
7：变更要周知到相关项目干系人。
不需要开会了，这个时候，发个邮件就好了。