管理学控制过程
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– 控制的内容包括：系统改造；检查资源 的筹备情况；预测资源的利用效果。
10
根据时机、对象和目的分类（
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程
续）
• 同期控制：又称为过程控制、现场控 制或者环节质量控制，其纠正措施是 在计划执行的过程中，是发生在活动 进行之中的控制，是企业经营过程开 始以后，对活动中的人和事进行指导 和监督。
• 控制 的基 本过 程
根据时机、对象和目的分类
• 前馈控制：它发生在实际工作开始之 前，它是未来导向的，采用前馈控制 的关键是要在实际问题发生之前就采 取管理行动，目的是防止问题的发生 而不是当问题出现时再补救。
– 前馈控制是根据过去的经验或科学分析 对各种偏差发生的可能性进行预测，并 采取措施加以防范。
• 控制过程假定行动的标准总是存在的 。标准必须从计划中产生。
– 经营活动的成果是需要控制的重点对象 。
• 确定企业活动需要的结果类型后，就可以 对它们加以明确的、尽可能定量地描述， 规定需要的结果在正常情况下希望达到的 状况和水平。
– 1． 计划起着指导性作用，管理者在计 划的指导下领导各方面工作以便达成组 织目标，而控制则是为了保证组织的产 出与计划一致而产生的一种管理职能。
– 2． 计划预先指出了所期望的行动和结 果，而控制则是按计划指导实施的行为 和结果。
– 4． 如果没有计划来表明控制的目标， 管理者就不可能进行有效的控制。
授课人：刘凤霞 liufengxia@lixin.edu.cn
fengxialiu@126.com
第十五章 控制过程
第一节 控制概述 第二节 控制的类型 第三节 控制的基本过程 第四节 控制的主要原则
第一节 控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的其他职能
• 控制 概述
控制系统
控制的必要 性
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
确立标准
• 标准是人们检查和衡量工作机器结果 （包括阶段结果和最终结果）的规范 。制定标准是进行控制的基础。
• 控制过程中确立什么标准是比如何确 立标准更重要的一个问题。
16
• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
确立标准（续）
• 控制 的基
本过 程
【问题】公司应该用哪种控制手段来达到这些目标 ?
12
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程
案例分析
• 公司可能会采用下列的控制手段：
– 1.前馈控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目 标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达 到它。
控制与管理 的其他职能
控制概述
• 控制的定义：对工作情况进行监督、 对比并纠正的过程。
• 控制 的类 型
• 控制
的基
本过
程
4
• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
ห้องสมุดไป่ตู้• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
控制系统
• 常见的控制系统主要有三种：市场控 制（market control）、官僚控制（ bureaucratic control）和小集团控制 （clan control）。
– 市场控制是一种强调使用外在市场机制 （如价格竞争和相对市场份额等）在系 统中建立使用标准来达到控制的方法。
– 官僚控制强调组织的权威性，其依靠管 理和各种等级森严的制度，如规章、制 度、过程、政策、行为规范、工作描述 和预算等行为标准来保证员工适当的举 止。
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• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
– 2.现场控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本 标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定 额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产 部门要每天监控，而对销售部门是每星期一次。
– 3.反馈控制。为了向公司高层管理说明，对那些选定领 域里实施的控制手段的进行有效性总结，或者换个思路 ，如设计新产品；或者提高销售水平从而在生产和销售 上都获得规模效益。
• 控制 的类 型
控制的必要性
• 管理控制必要性的原因：
– 1． 环境的变化。 – 2． 管理权力的分散。 – 3． 工作能力的差异。
• 控制
的基
本过
程
6
• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
控制与管理的其他职能
• 控制与计划的区别和联系：
根据确定Z值的方法分类
• 为了控制耦合系统的运行，必须确定 系统的控制标准Z。
（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函 数
Z=f(t)
（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的 函数
Z=f(w) （3）自适应控制：没有明确的先行量9，
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
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第三节 控制的基本过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
控制的基本过程
第一步：确立标准
第三步：纠正偏差
目标与目的
组织的、分部 的、部门的、
个人的
第二步：衡量绩效
15
• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
• 反馈控制：又称后馈控制、成果控制 、事后控制或者结果质量控制，是指 在一个时期的生产经营活动结束后， 对于本期的资源利用状况以及结果进 行总结。
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• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
案例分析
• 一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一 些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了 弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成 本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材 料成本的10％、生产成本的15％以及销售成本的 5％。
– 3． 只有管理者获取关于每个部门，每 条生产线以及整个组织过去和现在状况 的信息才能制定出有效的计划，而这些7
第二节 控制的类型
根据确定控制标准Z值的方法分类 根据时机、对象和目的分类
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程
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根据时机、对象和目的分类（
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程
续）
• 同期控制：又称为过程控制、现场控 制或者环节质量控制，其纠正措施是 在计划执行的过程中，是发生在活动 进行之中的控制，是企业经营过程开 始以后，对活动中的人和事进行指导 和监督。
• 控制 的基 本过 程
根据时机、对象和目的分类
• 前馈控制：它发生在实际工作开始之 前，它是未来导向的，采用前馈控制 的关键是要在实际问题发生之前就采 取管理行动，目的是防止问题的发生 而不是当问题出现时再补救。
– 前馈控制是根据过去的经验或科学分析 对各种偏差发生的可能性进行预测，并 采取措施加以防范。
• 控制过程假定行动的标准总是存在的 。标准必须从计划中产生。
– 经营活动的成果是需要控制的重点对象 。
• 确定企业活动需要的结果类型后，就可以 对它们加以明确的、尽可能定量地描述， 规定需要的结果在正常情况下希望达到的 状况和水平。
– 1． 计划起着指导性作用，管理者在计 划的指导下领导各方面工作以便达成组 织目标，而控制则是为了保证组织的产 出与计划一致而产生的一种管理职能。
– 2． 计划预先指出了所期望的行动和结 果，而控制则是按计划指导实施的行为 和结果。
– 4． 如果没有计划来表明控制的目标， 管理者就不可能进行有效的控制。
授课人：刘凤霞 liufengxia@lixin.edu.cn
fengxialiu@126.com
第十五章 控制过程
第一节 控制概述 第二节 控制的类型 第三节 控制的基本过程 第四节 控制的主要原则
第一节 控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的其他职能
• 控制 概述
控制系统
控制的必要 性
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
确立标准
• 标准是人们检查和衡量工作机器结果 （包括阶段结果和最终结果）的规范 。制定标准是进行控制的基础。
• 控制过程中确立什么标准是比如何确 立标准更重要的一个问题。
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• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
确立标准（续）
• 控制 的基
本过 程
【问题】公司应该用哪种控制手段来达到这些目标 ?
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• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程
案例分析
• 公司可能会采用下列的控制手段：
– 1.前馈控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目 标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达 到它。
控制与管理 的其他职能
控制概述
• 控制的定义：对工作情况进行监督、 对比并纠正的过程。
• 控制 的类 型
• 控制
的基
本过
程
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• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
ห้องสมุดไป่ตู้• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
控制系统
• 常见的控制系统主要有三种：市场控 制（market control）、官僚控制（ bureaucratic control）和小集团控制 （clan control）。
– 市场控制是一种强调使用外在市场机制 （如价格竞争和相对市场份额等）在系 统中建立使用标准来达到控制的方法。
– 官僚控制强调组织的权威性，其依靠管 理和各种等级森严的制度，如规章、制 度、过程、政策、行为规范、工作描述 和预算等行为标准来保证员工适当的举 止。
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• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
– 2.现场控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本 标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定 额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产 部门要每天监控，而对销售部门是每星期一次。
– 3.反馈控制。为了向公司高层管理说明，对那些选定领 域里实施的控制手段的进行有效性总结，或者换个思路 ，如设计新产品；或者提高销售水平从而在生产和销售 上都获得规模效益。
• 控制 的类 型
控制的必要性
• 管理控制必要性的原因：
– 1． 环境的变化。 – 2． 管理权力的分散。 – 3． 工作能力的差异。
• 控制
的基
本过
程
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• 控制 概述
控制系统 控制的必要 性 控制与管理 的其他职能
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
控制与管理的其他职能
• 控制与计划的区别和联系：
根据确定Z值的方法分类
• 为了控制耦合系统的运行，必须确定 系统的控制标准Z。
（1）程序控制：控制标准Z是时间t的函 数
Z=f(t)
（2）跟踪控制：控制标准Z是先行量W的 函数
Z=f(w) （3）自适应控制：没有明确的先行量9，
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
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第三节 控制的基本过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
控制的基本过程
第一步：确立标准
第三步：纠正偏差
目标与目的
组织的、分部 的、部门的、
个人的
第二步：衡量绩效
15
• 控制 概述
• 控制 的类 型
• 控制 的基 本过 程
• 反馈控制：又称后馈控制、成果控制 、事后控制或者结果质量控制，是指 在一个时期的生产经营活动结束后， 对于本期的资源利用状况以及结果进 行总结。
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• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
案例分析
• 一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一 些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了 弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成 本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材 料成本的10％、生产成本的15％以及销售成本的 5％。
– 3． 只有管理者获取关于每个部门，每 条生产线以及整个组织过去和现在状况 的信息才能制定出有效的计划，而这些7
第二节 控制的类型
根据确定控制标准Z值的方法分类 根据时机、对象和目的分类
• 控制 概述
• 控制 的类 型
根据确定Z值 的方法分类 根据时机、 对象和目的 分类
• 控制 的基 本过 程