企业风险管理现状及对策研究

企业风险管理现状及对策研究

[提要] 在市场激烈竞争的今天，企业的风险无处不在，尤其是受制于规模和理念的我国企业更是如此。目前，我国企业对于风险管理的认识仍处于起步阶段，因此企业开展全面风险管理，对自身的发展尤为重要。本文分析中小型企业在风险管理上面临的困境和存在的缺失，并提出相关对策，旨在帮助企业提升风险管理水平，增强中小企业发展能力。

关键词：风险；企业管理；理念；对策

一、引言

随着美国次贷危机的爆发，一大批世界知名企业倒闭，其中不乏经济形势的诱因，但是根本原因之一就是企业对风险管理的忽视。那么何为风险管理，又如何管理呢，笔者带着一系列问题，查阅和分析了大量的风险管理资料。

二、对风险管理的认识

企业风险，传统的划分为：战略风险、运营风险、财务风险、灾害性风险等。还应在决策风险前面加上信用风险，一个企业如果存在信用危机，战略、运营等一切免谈。

企业的运营与风险永远相随相伴，这就意味着企业应时刻关注风险、管理风险。风险管理就是风险识别、风险评估和风险控制的过程。通过对各种风险的分析，制定系统的管理策略来处理和控制这些风险，使其降低到合理，可接受的水平，从而确保企业战略目标的实现。因此，有效地管理各种风险对于企业实现战略目标具有重要意义。安然公司、世通公司、中航油新加坡公司的破产可见一斑。

全球最大能源交易商，年营业额突破1，000亿美元的安然公司发生财务舞弊案，事发一个月该公司向法院申请破产保护。美国世界通信公司相继出现财务丑闻，最终破产，是美国有史以来最大的破产案。在我国，中航油新加坡公司违规操作，石油期权交易损失5.54亿美元，造成公司破产。上述企业的破产无一不与风险控制不到位、内控管理体系不健全、公司治理结构不完善相关。

三、企业风险管理存在的问题

企业的风险管理是企业经营的重要组成部分，风险管理对于企业战略的实现、经营效率的提高、企业报告的诚信以及有关政策法规的落实都起到监督控制的作用，对于提升企业生存能力、增强企业核心竞争力都是可靠而有力的保障。而我国的中小企业由于起步较晚，整体的管理水平较低，对于风险的管理缺乏系统科学的支撑，导致我国中小企业抵御风险的能力普遍较低，企业的寿命相比国外也较短。

（一）风险意识淡薄。我国的民营中小企业从20世纪八十年代才开始发展，其主要的经营方式有家族式和作坊式的特征，缺少现代企业管理理论的支持。虽然很多企业已经意识到原始的家族式管理无法适应现代的市场竞争，但是在提升竞争能力的过程中更注重的仍然是生产效益的提高，而对风险管理，普遍缺乏风险管理意识，没有积极地进行风险管理工作。往往是头疼医头脚疼医脚，哪处出了问题才管哪处。此外，更多的民营企业主只顾眼前利益，忽视决策对企业未来发展产生的不利影响，往往对项目风险不能进行系统全面地分析，从而导致企业蒙受巨大损失、甚至倒闭。

（二）组织结构不完善。我国的民营中小企业往往是一言堂，在发展初期完全依靠企业主个人的管理，经过一段时间的发展以后转化为家族管理，人治大于法治，各个部门的职责不清晰，管理制度不完善，因而很难形成独立的风险管理部门。即便是成立了独立的风险管理部门，也没有专职的风险控制人员，风险承担的主体也不明确，各个部门或者岗位间互相推卸责任，使其风险管理缺乏约束，从而无力承担起独立的、具有权威性的、有效管理企业风险的职责。

（三）监督失效。民营企业由于缺乏对风险管理的高度重视，没有配套的监督体制或者监督体制不健全，缺乏有力的绩效考核和奖惩机制，事前无法准确预警，事中没有及时检查监督，事后没有规范的问责。监督失效，导致整个风险管理工作事倍功半；奖惩机制的确实，严重影响员工的责任心、事业心、积极性，检查出来的内控问题屡查屡犯；权责不明导致互相推诿，风险管理人员在企业权威性不高，未能充分发挥应有的作用。

四、加强企业风险管理的对策研究

企业应将风险管理看作一项系统的工程，建立风险管理机制，逐渐完善风险管理体系，并且随着内、外部风险因素的不断变化制定或调整相应的风险管理方法。企业只有这样才能减少和控制风险因素对经营的影响，将危机或损失控制在可以接受的水平。

（一）转变企业观念，提高风险意识。将风险管理纳入企业的经营管理之中。企业应提高全员的风险管理意识，将风险管理和监控融合在具体的业务流程中，落实到每个部门、每个员工，实行全员的风险管理。同时，应按业务流程和部门明确风险承担主体，实行风险问责机制。缺乏风险管理意识，大家便无法积极、主动、系统地开展风险管理工作，必然导致风险的事前管理缺位、事中和事后管理的随意性。

（二）建立风险管理体系。建立风险管理组织和风险管理制度，量化风险管理指标，完善风险管理体系。完善的风险管理体系应由风险管理组织、内部审计机构、质量管理组织、法人治理结构、内控管理制度、风险管理制度、风险管理指标组成，缺一不可。完善的风险管理体系，可以有效加强对风险的事前、事中和事后的管理，提高企业整体抗风险能力，使企业能够适应不断变化的内外环境。

（三）防患于未然。“预则立、不预则废”，在开展任何一项新业务之前，应

制定出适当的风险管理程序和控制方法，以防范风险演变成危机。很多企业往往忽视某些行为决策对企业未来发展产生的影响，对所投资项目的风险不能进行系统、全面的分析，这样当潜在的风险变成现实危机时如同山洪般倾泻而来。

（四）加强企业信用管理。信用管理不仅包括客户信用管理，还包括打造优良的内部审计环境和信用管理。企业信用管理应放在战略管理的高度来重视，应将企业自身信用打造成一张金字名片。当企业信用缺失，发生了信用危机，客户不会相信你，上级管理公司也不会相信你，这时企业还谈何战略、发展。