价值链管理VS供应链管理

价值链管理VS供应链管理

麦肯锡曾这样评价中国的企业——成本优势的巨人却是成本管理的侏儒。其实，成本是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰倒好处，将企业的每一种资源用到最需要的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

为更好的达到成本管理目标，企业在进行成本管理时要坚持以下几项原则：

①系统性原则，这要求企业的成本管理要从价值链和供应链的整体出发，不能只关注价值链的生产、采购、销售的某个环节或者供应链的采购、物流、运输、资源计划和生产，使某个环节的成本最低，要对这个价值链和供应链相关的各个企业进行系统分析和控制，使其整体成本最低。

②顾客起点原则，它是以发现和探索顾客的需求点，确定好最佳的买方效用为起点开展成本管理。

③战略性原则，关注企业的外部和内部环境。对处于不同的生命周期的产品的不同阶段采用不同的成本控制手段。

所以，为了解决成本管理的问题，我们必须从企业的价值链管理和供应链管理入手进行分析。在这里我想首先重述一下价值链、价值链管理和供应链、供应链管理的概念。

什么是价值链管理和供应量管理

价值链就是从原料加工到产成品到达最终的用户手中的进程中，所有增加价值的步骤所组成的全部组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。

价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，它主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的(它的目标是降低成本使组织更加多产)，而价值链是效益导向的，它的目标是为客户创造更高的价值。

供应链指为最终用户提供产品与服务的过程中包含的所有活动。其中涉及的每一个组织，如加工商、运输商、零售商以及客户都是整个过程的一个环节。沿着供应链流动的不仅是商品，还有信息、资金、文件、人员以及其他品目，而且它们都是沿着供应链双向流动的。就我个人认为:供应链应该还包括其他的职能领域和活动，如产品/服务、财务、会计、营销、人力资源等等。

供应链管理关注整条价值链，从接受顾客定单，到从原材料供应商处采购原材料，再到最终将产品运送给顾客。它包括采购（purchasing）/采办（procurement）、物流、运输、资源计划和生产等环节。

美国著名的战略管理大师迈克尔.波特认为，企业所提供的产品成本包括从提供原材料到顾客消费产品的所有费用，由五部分组成：

①生产某种产品所耗费的物化劳动成本（C）；

②生产某种产品所耗费的活劳动成本（V）；

③把产品从供应商传递到顾客过程中产生的交易费用；

④消费者（顾客）在消费该产品时所花费的成本；

⑤产品滞销所带来的废品成本。

由此迈克尔.波特指出了价值链管理和供应链管理是企业的成本管理的重要组成部分。对价值链和供应链的良好管理使企业的劳动产品、产品成本和物流、运输、原材料的采购等方面的成本大大减低。

在价值链管理中，最终客户掌握着权力。他们定义什么是价值以及怎么制造和提供。从这个角度看，在西方国家的许多企业一直信奉的“顾客就是上帝”看来并不是无本之木。

价值链管理的目标

价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以是链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值---快速组装、更准确的信息、更快的客户反映速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作地越好，就会更好地为客户解决问题。当客户所要求的价值被创造了，客户的需要和欲望被满足了，价值链中的每个成员都会获益。

运用价值链分析控制成本

运用价值链分析手法，分析企业内部，所出行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。

1、进行企业内部和外部价值链分析

内部价值链是对企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱的一种直接的描述。对各个生产部门各个生产环节进行梳理、对每一个生产环节的成本与收益进行了细化。现在我们以纺织业作为研究对象。清棉工序需要成本多少？创造价值多少？梳棉工序需要多少成本？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要的部门的成本与效益进行梳理。外部价值链就是企业所在的供应链，即从供应商到制造商再到销售渠道企业，最终到消费者的过程。

2、进行行业价值链分析

行业价值链是什么呢？简单的说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或者服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产

品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3、分析竞争对手的价值链

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。

选择合适的价值链并进行整合优化

对基于价值链的企业成本管理系统要求企业首先选择适的价值链，并在其基础上进行整合优化企业所在的价值链。

其中的外部价值链成本优化主要包括五个方面的活动：

①帮助供应商和销售渠道企业进行价值链再造，以节约产品的生产成本和交易成本，减低客户需要支付的成本；

②同供应商和销售渠道企业进行谈判，通过材料采购成本和销售价格等的协调，降低产品的成本；

③采用恰当的联系方式和供应商及销售渠道企业价值链的合理对接，降低交易费用；

④考虑更换更换供应商、销售渠道企业等利益相关者企业，形成成本更低的价值链联盟；

⑤通过价值链企业的后向或者前向整合，以增强企业的成本竞争优势。

当公司希望改变价值链的时候，破坏性创新的战略就产生了。这需要对整个价值链重新审视，包括合作伙伴的网络等。其结果会是修改某单个阶段的价值链、再造不同阶段的价值链、减少或者增加一个阶段。

不过虽然价值链的不同阶段可以重新组织，顺序可以改变，阶段可以增加或者减少，但是重组不应该改变基本的价值追求。如在面包加工行业，过去很多需要手工做的流程现在已经自动化操作了。但是，最终目标是不改变消费者价值，如:面包的质量和香味等。

目前所有企业的管理者普遍认可价值链理论主要所体现在三个方面：

①价值链的各项价值创造活动都围绕企业核心竞争力的形成而连在一起，各项价值创造活动都要能对培育核心竞争力起作用，促使企业的可持续性发展；

②价值链的各项价值创造活动的直接目的是要提供给最终消费者更多的价值，也就是说要促使顾客价值最大化；

③处于价值链上的各理财主体在创造和传递价值的过程中都投入了自己的专业性资产，都对价值创造活动做出了贡献，是同一价值的利益相关者。

价值链管理的好处