《组织管理要以人为本》

《组织管理要以人为本》

来源。亦锐营销策划管理企业，无外乎管理人，管理事，管理钱。其中最重要的是管理好人，用好人。把人用好了，由人才去管理事，管理钱，就么企业就会象上了润滑油的机器，快速开动起来。所以管理要“以人为本”，在企业中，人是决定因素，人可以发明机器，研发各种产品，人可以操纵机器生产产品，提供服务，可以进行销售，可以壮大与强盛企业。人是活的，机器是死的。离开人，企业就不能生存。就算是机器人员工时代，企业生产运营也离不开人。

要把人整合起来，就需要一个适合于组织实际环境的组织机构。企业组织机构不过就是几个层级构成。一个是决策层，我们称之为高层。一个是管理层，我们称之为中层。一个是执行操作层，我们称之为基层。也就是说，企业基本上都是按这三个层级组织起来的。官僚形态的组织机构，就不止是三个层次，而是更多的层级，甚至四、五、六层之多。因此会造成政出多门，多头领导，人浮于事的弊端。企业进行组织机构改革，一般的情况都是想尽办法缩小层级，再怎么缩小，最终也只有两个层次。一个层次是决策与管理层，另一个是操作执行层。两个层级的组织机构方式，一般是采用团队管理。让各个团队去完成企业的各项职能与各项工作。如果把所有员工都换成机器人的话，在组织机构上，也还是两个层级，不可能是一个层级。既人的层级与机器人的层级。

所以，在人类世界还没有过渡到机器人世界，我们的企业组织结构，一般情况都是三个层级的实际来探讨。

按照现今世界所有的组织结构综合总结为有六种。一种是按照企业的职能来划分部门，也就是按照所做的工作将员工分成不同的部门，例如；研发、工程、项目、会计、采购、信息系统、人力资源、采购、营销、生产运营等部门。二种是按照产品来划分部门，根据主要产品区域将员工分成不同的部门，例如；海尔可以划分冰箱、彩电、空调、洗衣机、手机、电脑等部门。三种是按照顾客来划分部门，根据顾客的问题与需要将员工分成不同的部门，例如；批发商、零售商、代理商、政府、社区等部门。四种是按照地区来划分部门，根据服务地区将员工分成不同的部门，例如；北部、南部、中西部、东部、中国区、欧美区、东亚区、非洲区、湖南省区、浙江省区、广东省区等部门。五种是按照流程来划分部门。根据工作或者客户流程将员工分成不同的部门，例如；申请、测试、收款、发证等部门。六种是按团队来划分，根据团队所要完成的工作与任务，或者行使的职能来划分部门，例如（续致信网上一页内容）；自我管理团队、职能团队、变形虫团队、利润中心团队等部门。

每一种组织结构形式都有其优缺点，每一种组织结构都不是最完美的，都不是万能的，这就要求企业的管理者，根据实际上的需要与情况，选择合适的组织结构形式。组织只有两种形式，一种是机械式的。这种机械式的组织有严格的层级关系，有其固定的职责，有大量的规则，有正式的沟通渠道，是一种集权的决策系统，并且是像金字塔或者梯形的高耸结构。机械式，顾名思义，就是不灵活，很僵化的意思。另一种是有机式的组织。这种有机式的组织是一种合作形态的，

包括横向与纵向的合作。其职责不固

定，不断地调整以适应新工作的需要。只有少量的规则，并且是非正式的沟通渠道。采用的是分权的决策系统，其结构是扁平的。

当然我们可以根据本企业的实际情况，既可采用机械式的组织，也可采用有机式的组织。还可以两种组织方式一起用，也就是混合式的组织方式。但是我要教企业高管们的一些要诀是，一是政不要出多门，当员工们有几个领导指挥时，会不知道听哪个的命令才好。因为员工们每个领导都不想得罪，所以在设计组织机构与确定每位管理者的职责时要注意到这一点，听一个领导的话比听几个领导的话，要好些。二是对小事，个人决策，快速决策。对大事，集体决策，科学决策。

用lcct集体决策技术是现今比较科学的集体决策方法。三是知人善用，把合适的人才放在合适的岗位上。对被动工作的人多用命令，以书面命令的方式比较好些，可以评价，可以监管。对主动工作的人多授权让其自己处理，不干预，只要求其按时回报工作进度与结果。四是支派工作时，搞两人组合。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。两人组合可以相互帮助，也可以互相监督，工作不会出差错。安排任务后，人多了，就会有人偷懒耍猾。五是集中精力搞好产品质量与营销工作，质量是本，营销是标，要搞好标本兼治。

六是搞好员工工作记录，要求每个员工记录好每天的工作情况。不能流于形式，跟奖金挂钩起来，定时检查，这样做防止一些员工们消极懒惰。七是在生产一线，营销一线等地方多看看，多听听，多想

想。八是保持一定现金流，现金流关系着企业的成败，尽量少向银行借钱，企业多储备生产资金，这样可以防止出现，没有钱而使企业倒闭的情况出现。九是实行厉行节约，反对铺张浪费，企业每一处多浪费一分钱，一年积累起来就是一大笔钱，可以节约下来的钱，奖励对企业有各种功劳与贡献的员工们。十是对员工们，多用表扬，少用批评。多鼓励主动工作，反对被动工作。多鼓励其维护企业商誉，反对破坏企业商誉与形象的行为。多听取不同的意见，反对独断专行。

篇二：亦锐营销策划

无论企业规模大小，企业管控都是每一个企业管理者都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制，两者互为制衡，缺一不可。由于经验的问题，本文阐述的群体主要指的是中型企业，但大型企业的管控模式本质也应该是一样的。一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。但依据我的实践和琢磨，我认为，仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控（控制）”，不能做到“管（管理）”。

控制并非我们从事企业管控的根本目的，我们的目的应该是管理与控制，既让企业始终控制在我们的手上，还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去，逐步发展壮大我们的企业，才是我们从事企业管控的核心根本。

仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生管控偏差的。按照我的理解，融合实践，我将企业管控划分为方向权，人事权，财务权，督察权四个系统，取名曰“四权架构”。

四权架构之一：方向权

一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期，任何成员都是非常重要的。因为，方向意味着希望，意味着达成的策略。

一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的，也不可能拥有系统的发展策略和纲领。

实践中，无论企业规模的大小，企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到，因为企业也是按照不同的内、外部环境，不断修正和完善自己的成长轨迹的。对于这种情况，小型企业问题不大凸显，主要原因就是我们常说的船小好调头。但是对于大型企业而言，特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言，其方向偏差与否则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏，可以迅速调转方向，实施撤退；但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况，撤退速度再快，其代价也是极其惨重的。

正是由于方向的重要性，以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因，所以对于企业管控而言，方向权就显得尤其谨慎和重要。

我们必须做到全国一盘棋，集结全部的兵力向一个方向迈进，才能紧密地形成更强大的企业竞争力，决胜市场。

四权架构之二：人事权

人是企业运营的核心要素，任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面，人事权的重要性是不言而喻的。

对于分部与总部的管控，特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧，分部毫无权限，处处受制，腾挪空间太少不利于前线