管理学案例

1、乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略有关的政策。今年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

（l）、卧室和会客室家具销售量增加20%；

（2）、餐桌和儿童家具销售量增长100%；

（3）、总生产费用降低10%；

（4）、减少补缺职工人数3%；

（5）、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

试回答下面的问题

你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？

2.这个经理该由谁当？

四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方许诺李玉的月薪将较四达公司增加 1/3，即由 15000 元增至18000 元。张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫，他是浙江分公司的经理，此人敢于开拓，先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪 20000元。另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪 12000 元就可以了。张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？按四达公司的惯例，辞职报告10天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。

问题：

（1）此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作

（2）提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。

3、ABB 公司的组织结构

ABB 公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到 290 亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。ABB 公司是瑞典工程集团 ASEA 与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于 1988 年合并后成立的，后来又增加了 70 多家公司，形成现在的 ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB 公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有 21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB 公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB 公司大约有 100 个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了 65 名全球经理人员，将他们组织到 8 个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导 ABB 美国业务和自动化集团事业的德国人，使用 ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用 ABB 欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

问题：

（1）请画图说明 ABB 公司采用的是哪种类型的组织结构？这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么？

（2）请依据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么？

4、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

5.某公司的总结会

某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告，各商品样品陈列，开货单，介绍商品，有的加班加点到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出了会前预计数。

在总结大会上，公司领导充分肯定了此次会议取得的成功，当提到员工为大会做出的努力时说：“大家表现的都很不错，为大会做出了贡献。在接待过程中，组织部的同志提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种互助精神值得表扬。”

对领导的表扬，员工们议论纷纷，一种说法是“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于一线业务员的辛劳，为什么不表扬最累的业务人员呢？”另一种说法是“业务人员贡献大，但是他们的份内工作，而政工干部送水是工作职责外的。如果正常工作也要表扬，还有什么意义呢？”还有，“如果份内工作做的好不表扬，而只表扬做份外工作的，谁还会重视份内工作呢？如果都不重视份内工作，组织的工作不就没有绩效了吗？所以，领导者最需要、最基本的表扬应该给做好份内工作的员工。”

请回答如下问题：

（1）请对该公司领导的表扬行为和效果进行评价。

（2）要更好地发挥表扬的作用，应该注意什么？