3P薪酬体系

目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。

公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。

很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。

因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。

通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。

职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。

1.1 岗位薪酬模式的理论前提（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的。

（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。

只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。

在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。

测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。

广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。

地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源1.2 单一岗位薪酬模式的缺陷城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。

在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位，一个任职者是四十多岁的老职工，一个是二十多岁的小伙子，要不要照顾一下经验丰富，为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生，那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。

如果这样面面都要照顾到，那么工资制度就象打满了补丁的衣服，面目全非了。

这个问题是岗位工资模式所固有的缺陷。

上面提到过，岗位工资模式的理论前提就是岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。

而实际上，不同任职者在同一岗位上所做的贡献确实不同，怎么处理这个问题呢？可以将绩效工资模式糅合进来，即将岗位工资分成两部分，一部分作为基本岗位工资，一部分作为绩效岗位工资。

绩效岗位工资与考核挂钩，这样就合理地区分了不同任职者的岗位贡献。

2 绩效薪酬绩效薪酬是根据员工的业绩表现来确定其工资水平。

绩效工资的优点是对员工具有较强的激励性。

绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

2.1绩效薪酬模式的理论前提（1）员工的业绩表现可以准确测量。

绩效考核的结果须令人信服。

（2）员工对其工作绩效具有很高的可控性。

也就是说，员工的工作独立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。

2.2 绩效薪酬的几种类型（1）销售人员绩效薪酬模型销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。

一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。

常见的薪酬模型有：底薪+奖金制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+奖金制等、纯业务提成制。

（2）生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。

（3）管理人员的绩效薪酬模型管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数×绩效评价系数。

绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。

绩效评价系数则是根据测评结果在区间0.8—1.2之间取值。

正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。

2.3绩效薪酬的适用范围它适用于经营性的企业，工作的独立性高、结构性低，组织文化上更强调个人的绩效表现而非合作。

如果一个企业的价值取向是强调团队合作精神，则强调个人表现的绩效工资就会与这种企业文化相冲突2.4 界定激励计划绩效薪酬的目的是旨在对所有的激励计划进行界定，不管是短期计划还是长期计划。

这些与企业相关的激励计划能高效地对员工为企业短期和/或长期业绩所作的贡献实施奖励。

一个高效的激励计划必然意味着该计划包括了各方一致同意的具有挑战性的现实目标，能够通过将工作目标与相当可观的奖励相结合从而激励员工，而且还在员工做出贡献之时能够公开、明确地对其予以认可。

这种激励计划可根据员工贡献的范围和性质的不同而呈现相当大的差异。

这些计划的目的在于对员工量化的和/或质性的销售业绩，对一个项目和/或团队工作的成功，以及对某一个人和/或某一单位和/或整个企业的整体绩效进行奖励。

企业给付的奖励可以是发放酬劳金（一笔固定金额的奖金）的形式，也可以作为薪金中的一部分（非现金奖励）发放，或者以上两种形式结合使用。

奖励可以在每段时期结束时给付，或者推迟给付以增强员工的忠诚度（延迟发放奖金，金融计划，等等）。

每个激励计划的资金来源及其分配去向都各不相同（自动或自由支配）为了使薪酬简单清楚，确保整个企业内部公平公正，这些激励计划就应当限定于一个数目，该数目能使绩效薪酬得到最优化，这是非常重要的。

从理论上来说，所有的员工都应该被涵盖于至少一个激励计划之中，而且考虑到企业的优先顺序，目标奖励支付总额应当是公平的。

每个激励计划应当进行明确地规定，包括如何获得资金来源、谁符合奖励条件、该计划的适用期限和条件、如何计算和分付、目标奖励支付、奖励支付周期以及其审查程序。

绩效薪酬总额旨在总结所有的激励计划，确保奖励支付总额不超出薪酬分析能力所预先分配的预算。

2.5 选择适当的激励计划激励计划的类型可以是变化不一的，既可以是现金奖励，也可以是非现金奖励。

具体如下：现金奖励●销售酬劳金（对销售业绩进行激励并实施奖励）●团队激励（对团队的项目协作工作进行激励并实施奖励）●个人绩效激励（对个人业绩而非其个人目标进行激励并实施奖励）●单位绩效奖金（对为单位业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）●企业绩效奖金（对为整个企业业绩所做的贡献进行激励并实施奖励）●金融计划（对所做的贡献实施长期的奖励）非现金奖励●旅游（本地游和/或出国游）●“年度最佳员工”计划●荣誉职称或其他社会地位象征●勋章、证书和个人鼓励机制●额外补贴（临时性或长期性的）3 技能薪酬技能薪酬是根据员工能力、所掌握的知识和技能来确定员工的工资水平。

3.1 技能工资模式的理论前提1、如果员工掌握了更多的与工作有关的技能，那么他就能为组织做出更多的贡献，就应当获得更多的报酬。

2、员工的技能可以准确测量。

公司在采用该机制时，需要先搞清楚自己对能力的定义，它在企业发展中的作用，企业员工对该机制的了解及接受程度以及公司在这方面的经验等等。

通常情况下，完全以能力为基础提供薪酬并不可取。