企业战略变革ppt课件

战略实施与控制
一旦理解了现有的战 略方向，就应该开始 设计新的战略方向。 在这个阶段高层管理 人员可以设计未来前 景，并为实现未来前 景设计2～3个可选择 的战略方案。这一步 决定了战略变革的内 容或者说进行什么样 的战略变革。
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战略实施和战略控制阶 段的任务是为战略的具 体实施安排组织条件， 并对战略实施过程进行 领导、指挥和控制，以 保证战略目标的实现， 或是根据战略平衡状态 的变化及时调整战略目 标。
本章主要内容
1 第一节 战略变革动因 2 第二节 战略变革类型 3 第三节 战略变革过程
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企业战略变革的动因
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•企业动因
企业 战略 弹性
企业资 源与能
力
企业 动因
企业 生命 周期
企业利 益相关
者
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案例：联想集团战略变革动因分析
• 环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化” 与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。
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• 联想集团的愿景是： 未来的联想应该是高科技的 联想、服务的联想、国际化的联想。
• 联想集团的使命是：
• 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；
• 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量；
• 为股东：回报股东长远利益；
• 为社会：服务社会文明进步。
过程得以指导和 控制，但有人干 预其中
有被认为是操 逐渐或无风险
纵的危险
的全局性变革
强制/法令
通过强制/法 在危机或混乱的 令，实施变 情况下会成功 革权力
如果有危机， 则很少成功
危急的迅速的 全局性变革， 或专制文化下 的变革
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第三节 战略变革过程
• 战略变革的五个关键性因素
一致性（变革管 理中的协调
• 企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成 长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定的影 响。
• 使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见下页。早在1994 年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世纪愿景中的 BHAG目标。
• 领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直 负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发展壮大无 疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。
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第二节 战略变革类型
• 从获取竞争优势的角度（戴富特，1992）： • 技术变革：涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和
服务技术。
• 产品与服务变革：企业的产出，包括新产品或改进现有产 品，这在很大程度上影响着市场机会。
• 结构与体系变革：企业运作的管理方法，包括结构变化、 政策变化和控制系统变化
战略变革的管理风格比较
风格/类 型 教育和交流
参与
方法
互相尊重 互相信任 小团体信念 小团体 工作小组 干预
优点
解决缺少信息或 信息错误的问题
增强决策主人翁 意识，提高决策 质量
缺点
有效的环境
耗费时间，方 向或进展不明
耗费时间，解 决方法仍在旧 战略框架内
长时期的逐渐 变革或全局性 的变革
干预
有变革机构 保持控制和 协调的权利
• 文化变革：企业价值观、规章制度、员工工作态度、技能 和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业 目标。
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ห้องสมุดไป่ตู้
• 以战略变革的演变态势： • 渐进式变革 • 激进式变革 • 混合式变革
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• 以领导变革主体的行为方式： • 强制式变革 • 理性或自利式变革 • 教育或交流式变革
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战略变革的管理模式
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企业战略变革的具体实施
以当前业务 为出发点
丰富当前 业务
继承现有的 经验与探索 未来的发展
企业变革随 时间节奏而 展开，并促进 企业健康成长
实施边缘竞争战略的常规步骤
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环境评估
领导的 变动
人力资源的 战略管理
战略与经营变 化的联系
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变革的主要障碍
组织惰性
企业文化
企业家
认知刚性
战略目标不明确，
变革方式设计不合理
对未来的
不可预见性
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二、成功变革的主要因素
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三、战略变革的一般过程
战略分析
分析企业所处外 部环境的特征和 变化趋势； 评价企业内部能 力
战略选择