管理基础培训-“咨询全案资料完整版”(ppt 38)
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管理学基础培训课程(PPT53张)
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推荐电影：传奇巨制，由香港 著名导演陈可辛执导，内地三大小 生黄晓明、邓超、佟大为主演。 讲述由20世纪80年代至21世纪初，大时代下三个年轻 人从学生年代相遇、相识，拥有同样的梦想至一起打拼 事业，共同创办英语培训学校，最后功成名就实现梦想 的励志故事。2013年5月17日全球公映。 2013年5月13日，首映发布会在清华大学举行。 2013年6月，《中国合伙人》累计票房成功突破5亿， 成为内地影史第11部票房过5亿的华语电影。
第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
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《激荡三十年》，吴晓波，中信出版社，2008 《蓝海战略》，W.钱· 金(W.Chan Kim)，勒妮· 莫 博涅(Renee Mauborgne)著，商务印书馆，2006 《杰克.韦尔奇自传》，杰克.韦尔奇，约翰.拜恩， 中信出版社，2004 《史蒂夫•乔布斯传》 (Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 沃 尔特•艾萨克森 (Walter Isaacson) 中信出版社 (2011-10)
管理基础知识培训PPT
1.职能设计 1.职能设计
基本职能设计 关键职能设计 职能分解
2.部门化设计 2.部门化设计
☺ 职能部门化 ☺ 产品部门化 ☺ 顾客部门化 ☺ 地理位置部门化 ☺ 生产过程部门化 ☺ 混合部门化
3.管理层次和管理幅度设计 3.管理层次和管理幅度设计
☺ 管理层次：最高管理层到最基层员工之间职位等级
权力：组织中人与人之间的一种关系，是 指处在某个管理岗位上的人对整个组织或 所辖单位与人员的一种影响力。
——专长权：管理者具备的某种专门知识和技 能而产生的影响能力； ——个人影响权：个人的品质赢得别人的尊重 与服从的能力； ——制度权：赋予管理系统某一职位的权力， 即决策的权力，决定干什么、如何干、什么时候 干。即对各直接下属发布命令的权力。
行政人事中心总经理
房地产开发中心 总经理
中医药发展管理中心 总经理
酒店管理中心 总经理
财务中心总经理 营运总监 策划中心总经理 副总经理 采购中心总经理 副总经理 副总经理
营运总监
企业发展中心总经理
监察法务中心总经理
新南方集团职数确定的指导原则： 新南方集团职数确定的指导原则 ： 5 个职数 以下的部门设1个行政管理岗位， 10个职数 以下的部门设1个行政管理岗位，5—10个职数 的部门设2 个行政管理岗位， 10—20个职数的 的部门设 2 个行政管理岗位 ， 10—20 个职数的 部门设3 个行政管理岗位， 20个职数以上的部 部门设 3 个行政管理岗位 ， 20 个职数以上的部 门根据工作需要等具体情况确定； 门根据工作需要等具体情况确定；根据各部门 的工作性质、 的工作性质、工作需要和人员配置确定技术岗 位的数量。 位的数量。
组织设计
（一）概念 主要指组织结构的设计， 主要指组织结构的设计，是把组织内的任务 权力和责任进行有效组合协调的活动。 、权力和责任进行有效组合协调的活动。 其基本目的是发挥整体大于部分之和的优势 使有限的人力资源形成最佳的综合效果， ，使有限的人力资源形成最佳的综合效果，协调 组织中人员与任务之间的关系， 组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活 性和适应性，从而有效地实现组织目标。 性和适应性，从而有效地实现组织目标。
企业管理基础知识培训PPT课件
03
企业管理的组织结构
CHAPTER
组织结构的概念与类型
概念
组织结构是指企业内部各部门、各层 次之间建立的分工协作关系，以及它 们在职责、权利、相互关系等方面的 分工与协作的方式。
类型
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、事业部制、矩阵制等。每种类 型都有其适用的场景和特点，企业可 根据自身情况选择适合的组织结构类 型。
人力资源规划与招聘
人力资源规划
01
根据企业发展战略，预测未来人力资源需求，制定相应的人力
资源获取、利用、保持和开发策略。
招聘流程
02
制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试评估、录用通
知。
招聘渠道
03
内部推荐、校园招聘、社会招聘、猎头公司等。
培训与开发
培训目的
提高员工技能水平，增强企业竞争力。
。
人本原理
以人为本
企业管理应尊重人、关心人、理解人、 发展人，充分调动人的积极性、主动性
和创造性。
发挥人的潜能
企业应通过培训、激励等方式，激发 员工的潜能，提高员工的工作能力和
综合素质。
满足人的需求
企业应关注员工的需求，为员工提供 良好的工作环境和福利待遇，满足员 工的物质和精神需求。
实现人的价值
市场营销环境分析
宏观环境分析
政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境 等对企业营销活动的影响。
微观环境分析
企业内部环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众等对企 业营销活动的影响。
环境机会与威胁分析
识别环境中的机会与威胁，为企业制定营销策略提供依据。
市场营销策略组合
01
产品策略
管理咨询基础PPT.pptx
时间节点 项目阶段
1月24日 启动及需求分析
主要工作
需求分析进行 访谈、调研
5月24日 撰写解决方案 组织和岗位设计
管控模式切分 梳理核心流程
6月15日 实施和宣传
制定管理制度 培训宣传
阶段二：撰写解决方案
此阶段主要任务：
根据访谈与调研报告，撰 写解决方案。
此阶段主要交付成果： 组织和岗位设计 管理模式设计 核心流程设计 绩效、薪酬设计
时间节点 项目阶段
1月24日 启动及需求分析
主要工作
需求分析进行 访谈、调研
5月24日 撰写解决方案 组织和岗位设计
管控模式切分 梳理核心流程
6月15日 实施和宣传
制定管理制度 培训宣传
阶段三：实施和宣传
此阶段主要任务： 培训及方案实现
此阶段主要交付成果： 管理制度 宣贯材料
时间节点 项目阶段
1月24日 启动及需求分析
管理制度编写（项目研发全过 程管理办法、安全监督管理办 法、客户管理办法、分包管理 办法、办公室管理办法、文件 管理制度、出差管理制度、会 议管理制度、绩效管理制度、 全面预算管理制度）
WORD
第十三、十四、 十五周
8 宣贯材料
宣贯培训材料编写、培训
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
•1870 - 第一 次世界大战 •提高生产率 •阿瑟.李特 •泰勒
•第一次世界 大战 – 60 年 代 •组织，人的 因素，运筹 •爱德华.德明 •1926麦肯 锡 •1937科尔 尼 •1946波士 顿
•60 – 80 年 代 •市场营销， 领导与激励 ，目标管理 、质量管理 •1973贝恩
优秀咨询师“十大素质”
• 咨询就是生活 • 先做人,后做事 • 没有做不成的事,只有做不成事的人 • 珍惜信誉如同生命 • 时刻在展现 • 高度的主观能动性 • 善于学习 • 永远创新 • 善于抓住重点 • 追求卓越
《管理学基础培训》PPT课件
二. 企业进行国际化经营的动因:
•扩大和寻求新市场 •优化配置和利用低成本资源 •利用规模化
1. 出口: 企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商 代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营 销自己的产品或服务. 2. 合同进入: 是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立 的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 •许可证合同 •国际特性经营 3. 国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与 商务活动的合作性协议. ICA (International Cooperative Alliance) - 国际合作联盟 IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业
参与程度
ICA 交换知识/资源
解散难易
法律责任/资源承诺 较难解散
法律实体
无
IJV
交换财务/知识/资源
投入大量资源 是独立的公司 对法律实体有所有权 很难解散
4. 跨国并购: 在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国 企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。 5. 全新子公司: 指跨国公司在对外直接投资的过程中, 通过建立 一个新的企业, 进入国际市场的方式.
四. 标杆管理 - Benchmarking
一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者 相比较的持续流程。
美孚的标杆管理案例： 快捷的服务 速度 微笑 安抚 潘斯克-Penske 为“印地500大赛”提供加油服务 丽嘉卡尔顿酒 店 家庭仓库公司 全美公认的回头客大王
能够提供帮助 的友好员工
•所有的人都应有平等的权利
•上司/下属是像我一样的人 •各权力层上的人不会感到威胁， 而更多地准备信赖他人 • 有更多的人参与决策 •有权与无权人之间存在潜在的和谐 世界上应该有一个不平等的序列
管理学基础培训PPT课件
9
管理的科学性与艺术性
艺术性解释
管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去 求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按 照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺 术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感 觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分。 随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越 来越少（但不会没有），但需要人们去从事管理艺术水平的要求却越来越高。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美 国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学 管理方法。
案例：马拉松运动员的故事
22
管理工具之时间管理
1、一日之计在于昨晚。 一天的工作成效，在于昨天下班时候所做的计划。要想抓好时间，就要抓好计划。坚持每 天下班前，回忆一下今天的收获和不足，然后再制定好明天的计划。（同理，周末制定好 下周的计划，月末制定好下月的计划等等） 2、一天只做好一件事。 贪多嚼不烂。一天能够做好一件漂亮的事情就不简单了。也许你一天会做很多事情，但是 应该要求其中一件重要的事情，要尽力把它做到极致。一天开始，上来就先把这件事情做 到100分，再开始其他繁琐的事情，而这些琐事你可能做及格就行了。 3、最好的时间，给最有效益的事情。 一天最好的时间，应该是上午的10点左右，下午的3、4点钟，大脑都处于兴奋期，国外的试 验表明，这个时间段工人在生产线上出现废品的几率最小，一般都把最重要的订单放在这个 时间生产。
8
管理的科学性与艺术性
科学性解释
管理科学是把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活 动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科 学性，就是要求众在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规 律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理，提高管理效率。 比如企业经营中有一条亘古不变的真理：企业必须以自己的产品和服务最大限度 地去满足顾客的需求才能盈利。这条法则应该说是古今中外企业必须遵循的不二 法则，这就是条管理规律，谁违背了谁就要吃亏。
管理的科学性与艺术性
艺术性解释
管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去 求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按 照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺 术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感 觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之为“艺术”的部分。 随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越 来越少（但不会没有），但需要人们去从事管理艺术水平的要求却越来越高。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美 国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学 管理方法。
案例：马拉松运动员的故事
22
管理工具之时间管理
1、一日之计在于昨晚。 一天的工作成效，在于昨天下班时候所做的计划。要想抓好时间，就要抓好计划。坚持每 天下班前，回忆一下今天的收获和不足，然后再制定好明天的计划。（同理，周末制定好 下周的计划，月末制定好下月的计划等等） 2、一天只做好一件事。 贪多嚼不烂。一天能够做好一件漂亮的事情就不简单了。也许你一天会做很多事情，但是 应该要求其中一件重要的事情，要尽力把它做到极致。一天开始，上来就先把这件事情做 到100分，再开始其他繁琐的事情，而这些琐事你可能做及格就行了。 3、最好的时间，给最有效益的事情。 一天最好的时间，应该是上午的10点左右，下午的3、4点钟，大脑都处于兴奋期，国外的试 验表明，这个时间段工人在生产线上出现废品的几率最小，一般都把最重要的订单放在这个 时间生产。
8
管理的科学性与艺术性
科学性解释
管理科学是把管理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活 动予以普遍性指导，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科 学性，就是要求众在管理活动中要不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规 律来办事，在科学的管理理论与原则的指导下，搞好管理，提高管理效率。 比如企业经营中有一条亘古不变的真理：企业必须以自己的产品和服务最大限度 地去满足顾客的需求才能盈利。这条法则应该说是古今中外企业必须遵循的不二 法则，这就是条管理规律，谁违背了谁就要吃亏。
管理咨询基础知识讲义(PPT 66张)
问题 子问题 子-子问题
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
总的市场规模是多少？ 潜在的销售额？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 产生的费用？ 增加的运营费用？
首次购买者对我们是 否是可获利的？
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
是否与品牌形象一致？ 首次购买者的战略是 与企业总体相一致？ 可否保持我们的竞争 性？ 是否与我们的目标细 分市场一致？
宣贯材料
PPT
第十六周
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
问题即是开始
以问题作为关注点
客户目 前的位 置
沟通解决问 题的方案 客户希 望达到 的位置
明确问题
解决问题
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向
• 进行有结构的逻辑推理
问题树（Issue Tree）是帮助解决 问题的最有效的办法之一
管理咨询基础知识
内容导读
一、管理咨询的概述 二、管理咨询的基本规范 三、管理咨询的一般过程 四、常用分析工具
认识管理咨询
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
运作上，个人与团队。
企业发展过程
功效上，治本与治标。 结果上，抛弃与扬弃。
创业期
成长期
成熟 期
衰退期
策划
管理
市场游戏之迷
管理顾问的发展历史
行业结构矩阵分析
离散
数量多，没有突出者。每家企业都 是低利润。 多 比如：小卖店
竞 争 者 数 量
专业
很多竞争者；最成功者垄断某一特 别市场。特别市场垄断者具有高利 润率。 比如：化妆品
对峙
数量少，没有企业占据明显优势。 行业周期性明显；一家投资成长， 其余的很快跟进。 少 比如：国外造纸、航空。
企业管理基础知识培训课件(76P)
解决问题
做出决策之后， 能不能够确保决策获得真正执行
6.2 重大决策必须是理性决策
①、识别问题 ②、确定标准 ③、分配权重 ④、拟定方案 ⑤、分析方案 ⑥、选择方案 ⑦、执行方案 ⑧、评价方案
6.3 集体决策 个人负责
①集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些 条件：相对少的人数且可以信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体 目标和共同的工作方法；
5.5 不要满足需求而是引导需求
个人在工作情境中有三种重要的动机或需要
成就需要
权力需要
亲和需要
5.6 满足感并不一定带来高绩效
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并 没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做 如下调整： 第一，满足员工的需求，让员工获得满足感； 第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。 （工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）；
需求从低到高 低层次需求影响力高
已满足需求不再激励
5.4 人不流动也许是因为安于现状不求发展
➢ 人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在； ➢ 当一个人需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃
更高的需求，回归到较低一层的需求上； ➢ 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
研发组织 咨询公司
东南亚工厂
经理小组
广告代理 销售代理
03
什么是领导
领导的理解 领导者和管理者
领导的技能 经典领导理论的应用理解
领导的含义
找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 应该适应领导的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军
做出决策之后， 能不能够确保决策获得真正执行
6.2 重大决策必须是理性决策
①、识别问题 ②、确定标准 ③、分配权重 ④、拟定方案 ⑤、分析方案 ⑥、选择方案 ⑦、执行方案 ⑧、评价方案
6.3 集体决策 个人负责
①集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些 条件：相对少的人数且可以信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体 目标和共同的工作方法；
5.5 不要满足需求而是引导需求
个人在工作情境中有三种重要的动机或需要
成就需要
权力需要
亲和需要
5.6 满足感并不一定带来高绩效
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并 没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做 如下调整： 第一，满足员工的需求，让员工获得满足感； 第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。 （工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）；
需求从低到高 低层次需求影响力高
已满足需求不再激励
5.4 人不流动也许是因为安于现状不求发展
➢ 人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在； ➢ 当一个人需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃
更高的需求，回归到较低一层的需求上； ➢ 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
研发组织 咨询公司
东南亚工厂
经理小组
广告代理 销售代理
03
什么是领导
领导的理解 领导者和管理者
领导的技能 经典领导理论的应用理解
领导的含义
找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 应该适应领导的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军
初级管理知识培训38页PPT
一、认识管理
什么是管理? 是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手
段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期 高效的达到组织目标的过程。
简单通俗的讲：通过别人拿结果！
管理的四个基本要素
1）、管理主体：即，由谁管？ 2）、管理客体：管理什么？ 3）、组织目的：为何而管？ 4）、组织环境或条件：在什么情况下管，有什么
主管或领班对店经理、助理负责。
3）店经理管理层
店经理主要负责本店人员的工作分工、领导、指 挥和监督。同时，还要负责制订本店的工作计划， 向上一级管理者汇报本店的工作，确定本部门的 经营方针和目标，以取得最大的经济效益。
作为一名店经理不仅要有组织管理能力、经营能 力、培训能力，熟悉掌握经营运作标准、岗位程 序，同时还要具有实际工作经验并具有一定的技 能。
1）餐厅今年要完成800万营业额，如何推动团队 去完成；
2）今天接到通知，要在下班后维修面案区域地板 砖，如何组织完成改造任务；
3）安排完成今天下水道的清洁工作； 4）今天有2种新产品试卖，如何安排完成； 5）部分原料质量欠佳，不能使用了，如何处理； 6）员工小张饿了，要安排她提前吃饭；
员为宾客。
服从:下级必须服从上级
逐级:下级可越级投诉，不可越级请示；
上级可越级检查，不可越级指挥。
一个上级:每个人只有一个直接上级。
结果:注重过程，更重结果。
八、如何建立一支优秀的餐饮管理团队
？
餐饮业竟争非常激烈而且普遍存着人员流动性较 大的问题，给我们餐饮带来诸多的不便，没有稳 定的员工队伍，就不能生产出一流的产品，团队 建设的方法有很多种，那麽如何建立一支优秀的 团队呢？
六、管理工作分解
管 理 = 管事 + 理人
管理学基础全套完整课件
▪ 方案工作的特征 ▪1．方案的目的性 ▪2. 方案的首要性 ▪3. 方案的普遍性 ▪4. 方案的效率性 ▪5. 创新性
▪ 方案的类型 ▪1．长期、中期和短期方案 ▪2．功能方案 ▪3．综合性方案和专业性方案 ▪4．指向性方案、具体性方案 ▪5．程序性方案与非程序性方案 ▪6．战略方案和战术方案
绪论
❖学习目标 ❖⒈掌握并理解管理的定义。 ❖⒉熟悉管理的根本职能及它们之间的相互关系。 ❖⒊区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。 ❖⒋掌握管理者应具备的根本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间 的关系。 ❖⒌了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从 一定角度、应用一些工具〔如SOWT分析法〕对组织本身及其所面临的环 境进行分析。 ❖⒍对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。 ❖⒎对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。
❖福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润 中积累了10亿美元的现金储藏。可是，福特坚信企业所需要的只是所有 主管企业家和他们的一些“助手〞，只需“助手〞汇报，由他发号施令 即可运行。他认为公司组织只是一种“形式〞，企业无需管理人员和管 理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、 产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。 只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20 年，逐年亏本。
❖一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售参谋培训班和市场经 理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培 训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
❖由于某种原因，报到实际人数没有到达理想状态，章总在培训报到现 场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经 安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一 样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知 突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥 责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所 有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指 导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可 想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培 训部负责人打了辞职报告。
管理知识培训教材(PPT270页)
Page 11
影響預測正確性的重大變數：
(1)非季節性的不景氣 (2)不尋常事件 (3)不連續性的事件 (4)競爭者的行動與反應
Page 12
改善預測效能的建議：
1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意義的資料) 2.與測定“沒有變化”相比，預設環境不變的測度將有一 半是不對的！ 3.不依賴單一的預測方法，應用數種方面加以平均(尤其 是長期預測) 。 4.假設能明顯正確找到趨勢轉捩點是不對的，那些明顯徵 兆往往只是偶發的隨機事件。 5.縮短預測時間長度可提高預測正確性。
Page 37
費德勒動態構面與領導者風格之 關係
1. 構面總和評估非常有利與非常不利時，任務導向領導者 會有較好的執行成效 2. 構面總和評估在中度較合宜的情境時，人際關係導向的 領導者會有較佳的執行成效
Page 38
韓斯.布蘭德之情境領導理論：
(Hersey - Blanchard Situational Theory)
Page 21
策略管理程序(九大步驟)
1.界定現階段組織之使命，目標與策略
S W
2 環境分析
O 3.找出環中之機會與威脅
T 4.分析組織資源
分析
5.找出組織之強處與弱點
6.重新評估組織的使命與目標 7.形成合適策略
23
8.執行策略 9.結果評估
1
67 8 9
45
Page 22
3.控制
控制 Control
Page 7
對規劃迷思所進行的修正
1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理當局)有益 2.規劃是用來預估未來之變化,並提案因應之;而非消弭變 化的發生 3.深思及經過完整分析的規劃並不會失去彈性,何況規劃本 身就應有所彈性及備有因應之道 4.規劃程序的品質以及執行所規劃“計劃”的能力,此兩者 之重要性勝過[規劃]本身的範圍 5.環境因素是規劃失效與否的重要關鍵(尤其突如其來的 環境變化更是關鍵)
影響預測正確性的重大變數：
(1)非季節性的不景氣 (2)不尋常事件 (3)不連續性的事件 (4)競爭者的行動與反應
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改善預測效能的建議：
1.使用簡單的預測技術(免於過度使用無意義的資料) 2.與測定“沒有變化”相比，預設環境不變的測度將有一 半是不對的！ 3.不依賴單一的預測方法，應用數種方面加以平均(尤其 是長期預測) 。 4.假設能明顯正確找到趨勢轉捩點是不對的，那些明顯徵 兆往往只是偶發的隨機事件。 5.縮短預測時間長度可提高預測正確性。
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費德勒動態構面與領導者風格之 關係
1. 構面總和評估非常有利與非常不利時，任務導向領導者 會有較好的執行成效 2. 構面總和評估在中度較合宜的情境時，人際關係導向的 領導者會有較佳的執行成效
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韓斯.布蘭德之情境領導理論：
(Hersey - Blanchard Situational Theory)
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策略管理程序(九大步驟)
1.界定現階段組織之使命，目標與策略
S W
2 環境分析
O 3.找出環中之機會與威脅
T 4.分析組織資源
分析
5.找出組織之強處與弱點
6.重新評估組織的使命與目標 7.形成合適策略
23
8.執行策略 9.結果評估
1
67 8 9
45
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3.控制
控制 Control
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對規劃迷思所進行的修正
1.規劃的結果與過程均可能對組織(管理當局)有益 2.規劃是用來預估未來之變化,並提案因應之;而非消弭變 化的發生 3.深思及經過完整分析的規劃並不會失去彈性,何況規劃本 身就應有所彈性及備有因應之道 4.規劃程序的品質以及執行所規劃“計劃”的能力,此兩者 之重要性勝過[規劃]本身的範圍 5.環境因素是規劃失效與否的重要關鍵(尤其突如其來的 環境變化更是關鍵)
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11
今日议题
• 企业管理面临的挑战 • 管理的本质 • 管理的基本职能和技巧
管理基础
2020/10/12
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12
管理基础
管理的本质就是使稀缺的资源获得最 大的效用
人力 渠道
市场 份额
资金 时间
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13
管理基础
• 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， • 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您
进行 • 资料品质的校验。
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1
管理游戏一
请在二分钟内， 一笔画四条直 线，连接所有 的九个点
9
某跨国公司的三层面业务
管理基础
案例
价值
保卫和延 伸现有核 心业务
视野1
为新增长 点提供动 力
视野2
为未来台阶 建立机会
视野3
动力消费品 运输 航空
金融 服务
A 个人水上船舶、摩托雪橇 发动机制造商 欧洲、北美 水陆两用飞机 中型和大型商用飞机
分销商存货融资 战斗机维护很好改型
时间 B 喷气飞船
马来西亚、墨西哥
价值
保卫和延 伸现有核 心业务
视野1
为新增长 点提供动 力
为未来台阶 建立机会
视野2
视野3
A
B
时间
1 变化缓慢、资金密集的材料部门，A点可能5到10年 2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年 3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同，甚至相互冲突
2020/10/12
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二零零二年二月四日
2020/10/12
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0
管理基础
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 • 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 • 项目资料及相关方法、工具及成果。
未雨绸缪，料敌机先 预测远景，即时跟踪
梯度的产品结构，在 产品开发上有层次和 深度
复合的事业结构，萌 芽、发展、成熟、衰 老、抛弃
•50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹
•海尔10年年均86%的增长率
•惠普公司年均20%的增长率
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管理基础
建立动态发展的企业三层面业务，保证可 持续发展，是企业领袖必须考虑的问题
喷气飞机部分所有权 超长距离商用飞机 区域喷气飞机
商业融资、生产厂房抵押
滑雪登山服务
邻位电动机车 中国、东南亚其它地区 欧洲和亚洲的包租业务
机车租赁 商业飞机保养、多种未揭示的方案
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管理基础
建立充满生机，鼓励创新的企业文化 ，是企业可持续发展的必备条件
•必须建立最能够适应动态环境的文化 •必须建立鼓励承担责任、风险和勇于创新的文化 •更强调结果而不是方法 •进一步增加中层经理的决策权限 •进一步强调部门间的合作 •建立机制，对变化的环境更快反应
管理是同别人一起，或通过别人使工 作完成得更有效的过程
手段：效率
结果：效果
资
• “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 • 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。
• 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 • 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。
• “咨询全案资料”列表请查阅附件。
4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部 分. 提示：答案不是三角形。
解决了吗？ 你还需要多长时间？ 一 二 三
人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？
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3
今日议题
• 企业管理面临的挑战 • 管理的本质 • 管理的基本职能和技巧
管理基础
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4
管理基础
面对管理环境的巨大变化，中国企业 管理者面临重大挑战
中国企业管理者面临全新的管理环境
•市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用 •从卖方市场变成买方市场 •资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要 •中国加入WTO，全球化进程加快 •知识经济的到来
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管理基础
2020/10/12
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管理基础
管理游戏二
• 左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.
•A,B&C的 ¼ 的部分被涂成阴影
1. 将‘A’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的两部分.
2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的三部分. 3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的四部分. 提示： 答案不是三角形，你应该自己解决。
•现代企业需要的是能够令机会发生的经理而非等待机会的经理。
•培养员工自信心，让他们有机会嬴，并且在成功时奖赏他们。 •开放工作环境，让员工乐于思考，勤于参与。
2020/10/12
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管理基础
企业的目标：股东利益极大化，必须 通过持续成长，即持续创造客户实现
持续成长Βιβλιοθήκη 持续创造顾客持续适宜的产品
知识经济时代 财富巨增、服务超值 智力资源为主体 更聪明地工作 扁平化、团队组织 信息综合利用形成独特优势 市场驱动、以快求变 以综合和“理”为主 双向、互动 智力工具 人是最宝贵的资源
2020/10/12
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管理基础
现代企业领袖的素质
•提供清晰的远景规划，启示员工如何将事情作得更好。 •提供一个精英管理的环境与机会。 •建立员工间的相互信赖，使工作和想法能够充分有效沟通。 •发现和培养能够创造成长的中层经理。
5
管理基础
企业管理发展趋势
经验管理
科学管理
文化管理
特点 管理目标 管理系统 管理思想 管理组织 管理内容 管理策略 管理职能
管理者与 被管理者的关系
管理手段 管理人才
工业经济时代 利润高、总量多 物资资源为主体 更勤奋地工作 金字塔、直线组织 人的行动和管理过程标准化 技术驱动、以多求进 以分工和“管”为主 单向、执行 放大了的人的体能 人是机器和规章的附属物