长城物业战略地图研讨-威特翰

2011-10-23
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长城物业发展战略中的核心组织能力
长城物业战略明晰
战略分析
外部环境分析 内部资源与能力分析
组织使命、愿景、 组织使命、愿景、价值观 组织战略定位与战略发展路径 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系
透明公开的物业管理创新模式 成本精细控制 客户优质服务 战略合作与联盟 品牌管理的有效性
目 录
战略地图编制流程 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 时间及进度要求
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平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
战略地图——学习与成长战略构面 学习与成长战略构面 战略地图
学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者 战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果” 这是平衡计分卡的理论与实践的升级， 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标 考量 使命和策略 学习与成长面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”
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平衡计分卡四个构面及其内在因果关系
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
确认 市场 开发战略 和服务
运营管理流程
生产产品 和服务 提供产品 和服务
客户管理流程
服务 客户
满足客户需求
法规与社会流程
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 2011-10-23 13
通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作 强调战略管控与组织 协同 《组织协同》
重点 书目
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《战略中心型组织》
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平衡计分卡的四个Baidu Nhomakorabea面
平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积 累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 平衡计分卡”
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平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 理论与实践的不断升级 平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡 1992年 年 1996年 年 2001年 年 2004年 年 2006年 年
1990年研究计划 – 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与 由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展 1992年:发表 BSC 1993年:发表 BSC 的实践
财务面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
客户面 •客户满意度
•品牌市场价值
( + )
( + ) ( + )
内部营运面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善 过 程 导 向 ( + )正面影响
( + )
学习与成长面
•员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立
( + )
战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。.
内部运营
学习及成长
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其次， 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务 战略一级主题： 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题： 战略二级主题：增长收入、增长利润 客户 战略关键举措： 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的 利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争 关键绩效指标： 内部运营 者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销 售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率
战略选择
专业的快速学习和培养的能力 规范管理与标准化能力 成本精细化管理能力 服务策划、创新能力 资源整合能力
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在明确战略地图的各个战略构面后， 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标， 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系
明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、授权和协作
专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式
知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递
基础架构
应用系统
策略认知 对组织战略 理解的一致 性
组织激励 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业
组织授权 组织高效管 控体系
组织协同 组织高效协 作体系
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率
开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率
财务增长
效率战略：关注短期财务成果实现 效率战略： − 降低运作成本 − 提高资产的利用效率
拓展新项目
提高现有客 户的获利率 项目续签
降低能耗成本 提高人均效能
提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
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战略地图——客户战略构面 客户战略构面 战略地图
通用模式 客户价值主张
＝
功能
产品/服务特性
+
时间
关系
+
形象
质量
价格
举例： 举例：某零售银行的客户价值主张 产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利
关系
反应迅速 个人顾问
形象
知识丰富
战略主题 战略举措 关键绩效指标
服务质量管理
服务时间管理
服务产品改进
服务品质控制
服务效率提升
服务模式改进
客户保持率
战略地图基本知识 ——长城物业战略地图研讨 ——长城物业战略地图研讨
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学习及成长
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最后， 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 客户 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 内部运营 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 学习及成长 和内驱指标）
先行指标
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战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略 如何用战略地图描述组织发展战略 战略地图模版
组织发展战略
财务面
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? ?
顾客面
?
?
内部流程
学习及成长面
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首先， 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系
组织发展战略
战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 客户 财务
历程
发表 了BSC在策 略管理体系的应用 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 强调衡量 《平衡计分卡—化战 略为行动》
关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 开始链接战略
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系 强调战略描述与实施 《战略地图—化无形 资产为有形成果》
客户满意度
市场份额
客户获取率
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战略地图——内部运营战略构面 内部运营战略构面 战略地图
内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。 展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面， 企业最具个性的战略构面。 企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求
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战略地图——财务战略构面 财务战略构面 战略地图
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务战略构面 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： − 投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE） − 增长战略：关注长期财务获利能力 增长战略： 收入增长 效率增长 − 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 − 提升客户价值