第三章战略环境评估
军事理论与军事技能教程第三章 战 略 环 境
（四）国际战略格局的结构类型
可把国际战略格局区分为四种基本 类型：
1．单极格局 2．两极格局 3．多极格局 4．多元交叉格局
（五）国际战略格局的基本特征
1．国际战略格局总是同一定的历史阶段 相联系，与时代的发展密切相关 2．国际战略格局总是同世界经济格局相 适应，并以经济格局为基础
3．国际战略格局总是同一定形式的国际 秩序相互关联、相互作用 4．国际战略格局的不同层次之间总是既 相对独立，又相互影响
三、战略环境与战略
（一）战略环境与战略的关系 （二）认识和分析战略环境是正确制定战 略的先决条件 （三）战略对战略环境的能动作用
第二节 国际战略格局
一、国际战略格局概述
（一）国际战略格局的基本含义 国际战略格局是指国际社会中国际 战略力量之间在一定历史时期内相互联 系、相互作用而形成的具有全球性的、 相对稳定的力量对比结构及基本态势。
战略指导者一方面要根据敌我军事力 量的实际状况制定战略，另一方面又要根 据战略目的的需求，指导军事力量的建设 与运用，以夺取军事斗争的胜利。
4．战略措施
战略措施，也称战略手段，是为准 备和进行战争而实行的具有全局意义的 战略保障，是战略决策机构根据战争的 需要，在政治、军事、外交、经济、科 学技术和战略领导与指挥等方面，所采 取的各种全局性的切实可行的方法和步 骤。
2．战略的分类
战略可按不同的方法划分类型。 按社会历史时期划分，可分为古代战 略、近代战略、现代战略；按作战性质划 分，有进攻战略和防御战略；按使用武器 的类型划分，有常规战争战略和核战争战 略；按军种划分，有陆军战略、海军战略 和空军战略；按作战持续时间划分，有速 决战略和持久战略等。
（二）战略的构成要素
确定战略目的，强调需要与可能相 结合，具有科学性和可行性，符合国家 的路线、方针和政策，与国家的总体目 标和国力相适应，满足国家在一定时期 内对维护自身利益的基本要求。 战略目的必须以军事力量水平和能 力为物质基础。
第三章 正确评估局势的方法
第三章正确评估局势的方法第三章正确评估局势的方法一、本文概述在决策过程中，正确评估当前局势是非常关键的。
只有了解现状，我们才能制定出合理、科学的决策。
本章将介绍一些评估局势的方法和技巧。
二、观察与收集信息1、确定观察目标：明确需要关注的对象和领域，如市场、竞争对手、政策等。
正确评估局势是制定有效策略的关键，而要做到这一点，首先需要确定观察的目标。
这意味着明确需要关注的对象和领域，如市场、竞争对手、政策等。
以下是一些具体的方法：1、确定观察目标：明确需要关注的对象和领域，如市场、竞争对手、政策等。
对于每个对象和领域，需要了解其基本情况、发展趋势和可能的影响因素。
2、收集信息：通过各种途径收集信息，包括市场调研、专业报告、公开数据、社交媒体等。
应该尽可能多地收集信息，以便进行全面分析和评估。
3、分析数据：对收集到的数据进行深入分析，了解市场和竞争对手的趋势和变化，找出其中的规律和特点。
同时，也需要考虑政策的影响和不确定性因素。
4、制定评估指标：根据分析结果，制定相应的评估指标，如市场份额、竞争格局、政策风险等。
这些指标可以帮助我们更加客观地评估形势，并找出优势和劣势。
5、制定策略：基于以上分析，制定相应的策略，包括市场推广、产品定位、竞争对手应对等方面。
需要根据实际情况进行调整和优化，以保证策略的有效性和可行性。
总之，正确评估局势是制定有效策略的关键，而确定观察目标则是第一步。
只有明确需要关注的对象和领域，才能有针对性地收集信息、分析数据并制定评估指标，进而制定出有效的策略。
2、收集信息：通过调查、访谈、数据分析等方式收集相关信息。
正确评估局势是解决任何问题的重要前提，只有了解问题的本质和背景，才能制定出有效的解决方案。
本文将介绍几种评估局势的方法，包括收集信息、分析信息和制定行动计划。
2、收集信息：通过调查、访谈、数据分析等方式收集相关信息。
收集信息是评估局势的重要步骤，通过调查、访谈、数据分析等方式，可以获取到大量的相关信息。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
企业战略环境分析
五替代品的压力
1 行业中引起替代的原因 2 替代品的种类 3 替代的经济性 4 替代品的替代途径
六对波特五种竞各力模型的评价
1 波特模型的优点 1 以企业所在行业为研究对象 波特认为企业所在行业构 成了企业环境的最关键部分;行业产业结构强烈地影响着 竞争规则的确立及可供选择的竞争战略;产业结构分析是 确立竞争战略的基石;理解产业结构永远是战略分析的起 点;从而为企业制定出有利竞争地位的战略 为推动企业竞 争战略理论作出了巨大贡献 2 以产业盈利潜力作为分析的日标 波特认为;一个产业内 部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰 而其中每种 竞争力量又受到诸多经济 技术因素和特征的影响;它们共 同决定着一个产品行业的竞争强度和盈利能力 3 用比较静态的分析方法;着重分析了5种竞争力量的来源 及作用方式
新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素： 1 规模经济 2 产品差异壁垒 3 资金需求壁垒 4 资源供应壁垒 5 销售渠道壁垒 6 其他成本因素壁垒 7 政府政策及有关法律限制的壁垒
8 原有企业的反应
9 资产专用性壁垒
10 进入壁垒的其他因素
二行业内现有企业的竞争
行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下六个 因素： 1 行业市场集中度的大小 2 行业增长速度的快慢 3 固定费用和存储费用的高低 4 产品特色与用户的转变费用 5 行业内生产能力大幅度提高 6 退出壁垒
二经济发展水平
经济发展水平是指一个国家经济发展的规模 速度和所达到的水准 反映一个国家经济发展水平常 用的主要指标有国民生产总值GNP 国内生产总值 GDP 国民收入NI 人均国民收入ANI 经济增长速度 等 对企业而言;从这些指标中可以认识国家经济全 局发展状况;利用全国 各省市和企业自身的数据对 比;加之时间序列各年度数据的比较;可以从中认识 该国宏观经济形势和企业工作环境的发展变化;这对 企业是有帮助的
大学生军事理论 第三章 国际战略环境与周边环境
三、周边主要国家及我国台湾地 区军事概况
（一）美国
1、美军概况
美国式当今世界的唯一超级军事大国，经济实力雄厚，
军事潜力巨大。 亚太地区部分兵力部署： 太平洋舰队 夏威夷驻军 驻日美军 驻韩美军 驻关岛美军
2、美国的防务政策
三个目标：提高军队整体素质；保护美国公民和利益；
由各国资产阶级所组成的垄断集团，为追求高额利润，
对内残酷剥削，对外疯狂掠夺，在经济上过分世界和 划分范围，此时的资本主义已发展到帝国主义阶段。
资本主义发展到帝国主义阶段，掀起瓜分世界的狂潮。
1904年基本形成了德、意、奥“同盟国”与英法俄
“协约国”两大集团对峙的世界格局。
4、第一次世界大战期间的世界 战略格局
3、第二次世界大战后至20世纪 80年代末的世界战略格局
二战后，德、意、日一蹶不振，英、法大伤元气，美
国得天独厚，成为资本主义世界的霸主，苏联受创严 重。 1949 美国组建北大西洋公约组织 1950 中苏签订友好互助同盟条约
以美国和苏联为首的两大集团在政治、军事、意识形
态和社会制度等各个领域的全面对抗，形成两极格局。
第三节 我国周边安全环境
国家周边安全环境，是指一个国家周边的安全状况和
态势，包括邻国安全状态，边界纠纷等情况，与相邻 国家矛盾冲突，特别是有无对我国主权、领土完整构 成威胁，有无军事入侵、渗透、颠覆等等。
一、我国周边的范围
（一）中国周边的内涵
狭义：与我国陆地领土接壤的邻国所构成的亚太 地区 广义：整个亚洲太平洋地区
第一节 战略环境概述
战略环境是制定战略的客观基础。
指与各国生存、发展密切相连的各种因素的
第三章国际战略环境
战略环境影响军事战略的实施
军事战略推动战略环境发生变化
3.1.3 新中国成立以来战略环境的演变
从新中国成立到60年代初 60年代中期到70年代初 70年代中期至80年代初 80年代中期至90年代初 90年代以来
3.2国际战略格局
3.2.1 国际战略格局概述
国际战略格局处在不断演进、变化的过程 当中
3.2.2 战略格局的历史演变
以欧洲为中心的国际战略格局 以美苏争霸为主要特征的两极格局 冷战后单极多元的世界格局
3.2.3 国际战略格局的现状
美国欲建立“一超独霸”的单极世界 欧盟力量日益增长 俄罗斯力保大国地位 日本加快走向政治和军事大国的步伐 中国在国际事务中将发挥越来越大的作用 其他国家和国家集团的实力也在增长
第三章国际战略环境
本章目录
3.1 国际战略环境概述
3.2
国际战略格局
Hale Waihona Puke 3.3 中国周边安全环境3.1国际战略环境概述
3.1.1 战略
1. 战略的含义 战略，是筹划和指导军事斗争全局的方略。具体来说， 战略是为了达到战争和军事作战的目的，高瞻远瞩地执 行战争计划，大规模运用军事力量的方针和策略。战略 的基本历史使命是维护国家安全和国家利益。 战略应当解决的主要问题是：判明国家所处的战略环境 ；确定战略上的主要对手和作战对象；分析国家安全面 临威胁的性质和程度；提出军事斗争所要达到的总体目 的和主要任务；确定准备与实施军事斗争的指导方针和 基本原则以及军事斗争的主要手段、形式和协同、保障 的主要方法等，并依此制定总体行动计划和实施步骤。 战略的指导对象是军事斗争全局。军事斗争是为了一定的 政治目的，在军事领域或以军事手段进行的各种形式的 对抗活动。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价一、战略环境评价随着市场竞争的日益激烈，企业在制定发展战略时必须对外部环境进行全面评价，才能顺利制定出符合实际情况并有效的发展战略。
战略环境评价是指对企业所处的宏观经济环境、产业竞争环境、技术环境、政策环境等进行深入综合评价，为企业制定战略提供有力的支持。
而战略环境评价的核心任务在于研究外部环境对企业战略选择及实施可能产生的影响，挖掘机遇和应对挑战，提出战略发展的建议和措施。
1. 宏观经济环境评价宏观经济环境评价是指对国家或地区的整体经济形势进行评价，包括国内生产总值(GDP)、通货膨胀率、利率、汇率、人口结构、收入分配等因素。
企业所处的宏观经济环境，直接影响着企业的生产经营活动和经济效益，因此企业在制定战略时需对宏观经济环境进行准确评价。
当前中国经济发展总体稳定，但受全球经济形势变化和国内政策影响，也存在着宏观经济环境的不确定性和风险，企业需要在制定战略时充分考虑这些因素。
2. 产业竞争环境评价产业竞争环境评价是指对企业所处产业的竞争格局、市场容量、主要竞争对手、产业生命周期、产业发展趋势等因素进行评价。
产业竞争环境的评价有助于企业深入了解市场情况，把握市场机会，制定差异化竞争战略，提高市场竞争力。
新兴产业的发展速度快，市场饱和度低，但也伴随着技术更新换代快、竞争加剧等问题，因此企业需要在战略规划中充分考虑产业竞争环境的变化和趋势，制定相应的战略和措施。
3. 技术环境评价技术环境评价是指对新技术、新产品、新工艺等因素对企业发展的影响进行评价。
随着科技的不断进步和应用，技术环境对企业的竞争力和发展空间有着深远的影响。
企业应当关注技术环境的变化和趋势，制定技术创新战略，加强技术研发和应用，提高技术含量，保持竞争优势。
现在各行各业都在积极推行数字化转型，企业需要对技术环境进行准确评价，把握数字化转型趋势，开展与之匹配的自身技术创新和应用，提高综合竞争力。
政策环境评价是指对政府宏观经济政策、产业政策、科技政策、环保政策等因素对企业发展的影响进行评价。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价1. 引言1.1 战略环境评价与项目环境影响评价简介战略环境评价与项目环境影响评价是在项目实施过程中，对项目周围环境和社会经济影响进行全面评估的重要手段。
战略环境评价是对整体战略决策过程中环境因素的评价，旨在为战略决策提供可靠的信息支持，帮助组织避免环境风险和利用环境机会。
而项目环境影响评价则是在项目实施阶段，评价项目对周围环境产生的潜在影响，以便采取相关措施减少负面影响，最大化地利用项目对环境的正面影响。
通过对战略环境评价和项目环境影响评价的进行，可以全面了解项目所处的外部环境条件及影响因素，有助于项目规划和决策的考虑，提高项目的可持续发展能力。
两者之间的密切关系也是不可忽视的，项目环境影响评价需要建立在对战略环境评价的基础上，确保项目在整体战略框架内的合理性和可持续性。
深入理解和运用战略环境评价与项目环境影响评价的方法和理念，对于促进项目发展、保护环境资源、实现经济社会可持续发展具有重要意义。
未来，随着社会经济发展和环境保护意识的提高，战略环境评价和项目环境影响评价将扮演更为重要的角色，成为各类项目和组织必不可少的环节。
2. 正文2.1 战略环境评价的概念战略环境评价是指对一个组织所处的外部环境进行全面系统的评估和分析，以揭示其所面临的机会和挑战，为其制定合理的战略方向和发展计划提供依据。
战略环境评价不仅包括了对政治、经济、社会、技术等方面的分析，还需要考虑到未来的发展趋势和竞争对手的动态变化。
通过对战略环境的评价，组织可以更好地把握市场机会，化解风险挑战，提高竞争力，并最终实现可持续发展。
在进行战略环境评价时，需要综合运用各种分析工具和方法，如PEST分析、SWOT分析、五力分析等，以全面了解所处环境的各个方面，把握机遇和挑战。
只有通过深入的评估和分析，才能为组织制定科学合理的发展战略，指导决策和实施，并取得良好的战略执行效果。
战略环境评价是组织制定战略、规划发展的重要基础，是实现组织可持续发展的关键环节。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价和项目环境影响评价都是对环境因素进行评估的工作，但它们的目的和
侧重点有所不同。
战略环境评价主要是评估一个国家、地区或区域的发展方向和战略决策对环境的影响，以及提出相应的环境保护措施。
其目的是将环境保护纳入战略规划，促使环境保护与经济
社会发展相协调。
项目环境影响评价则是针对特定项目的环境影响进行评估。
其主要目的是为了预测、
评估和减缓项目的环境影响，为项目建设提供决策依据和保护措施。
具体包括建设项目的
环境影响及其可能导致的环境风险，以及对环境的适应能力等相关问题。
在执行上，战略环境评价需要对一个国家、地区或区域整个的自然、经济、社会和文
化等方面进行综合评估，从而提出对应的环境保护措施。
而项目环境影响评价则需要针对
特定的项目，对其环境影响进行详细评估。
在实施上，战略环境评价是政府主导的全局性评价，需要政府的全力支持和相应的立
法规定。
而项目环境影响评价则是建设企业或开发者为了满足环境保护法规要求而进行的
必要工作，需要有专业的评估机构和人员提供技术支持和评估服务。
总的来说，战略环境评价和项目环境影响评价都是为了维护生态平衡、保护自然资源
和人民健康，促进环境可持续发展的重要工作。
需要政府、企业和公众共同努力，落实环
境保护政策和法规，保护人类与自然和谐共存的环境。
大学生军事教程(本科)第三章 国际战略环境
第二节
国际战略环境
二、国际战略格 局演变的动因
三、冷战结束后国 际战略形势的特点 四、未来国际战略 格局的发展趋势
一、国际战略格 局的概述
（一）美国成为世界唯一的超级大国，世界呈 多极化趋势 （二）以美国为首的西方国家试图建立一个新 的安全结构 （三）经济因素在国际事务中的作用在上升 （四）武装冲突和局部战争对国际安全的影响 相应突出
第一节
战略环境概述
一、战略 二、战略环境 三、战略环境与 战略的辩证关系
（二）战略的基本特点 1.全局性 2.谋略性 3.对抗性 4.预见性
第一节
战略环境概述
一、战略 二、战略环境 三、战略环境与 战略的辩证关系
（三）战略的构成要素 1.战略目的 2.战略方针 3.战略措施 4.战略力量
第一节
三、冷战结束后国 际战略形势的特点 四、未来国际战略 格局的发展趋势
一、国际战略格 局的概述
（三）国际战略格局的基本特征 1.国际战略格局总是与一定的历史阶段、时 代的发展密切相连 2.国际战略格局总是以世界经济格局为基础， 并与世界经济格局相适应 3.国际战略格局总是与一定形式的国际秩序 相互关联、相互作用 4.国际战略格局的各层次之间总是既相互独 立又相互影响
第四节
非传统安全威胁
二、非传统安全 威胁的特点
一、非传统安全 威胁的定义
三、我国面临的 非传统安全形势
四、非传统安全 威胁的应对策略
（一）跨国性 （二）不确定性 （三）突发性 （四）动态性 非传统安全因素是不断变化的，例如，随着医 疗技术的发展，某些流行性疾病可能不再被视为国 家发展的威胁；而随着恐怖主义的不断升级，反恐 将会成为维护国家安全的重要组成部分。
第二节
公司战略外部环境分析
广义替代
概念：除产品替代之外;由于各种因素引起 的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使 顾客对本产业产品需求的减少 ——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程;是可识别的威胁 如果原产品与替代产品处在均衡状态;通过改变相
顾客策略—顾客的比例构成
企业应该同时具有三种顾客： 1 能为企业带来商誉的顾客； 2 能为企业带来利润的顾客； 3 能为企业带来创新信息的顾客
五种竞争力之四：卖方供应商的议价能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供 应产品或服务的质量;从而使下游行业利润下降
在下列情况下;供应商有较强的讨价还价能力： 1 所供应的原材料或零配件由少数 几家公司控 制;即供应商的集中程度高于购买者的集中程度； 2 供应的原材料或零配件无替代产品；
政府的态度和 行为
外交状况
政府换届政局 的稳定性
政治结盟
财政与货币政 策的变化
进出口限制
税法的变革 环境保护法 专利法 公司法 反垄断法 劳动合同法 劳动保护法 证券法的修订
经济环境因素
含义：是指构成企业生存和发展的社会经济 状况及国家的经济政策
主要指经济发展速度;人均国内生产总值;消 费水平和速度;金融状况;以及经济运行的平 稳性和周期性波动等
企业战略环境分析3下simple
3.1.2 行业环境的战略分析
一、行业结构
供应者
供应者的 侃价能力
潜在的 进入者
新进入者的威胁
行业内竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的 侃价能力
替代品或服务的威胁
替代品
购买者
2020/2/27
3.1.2 行业环境的战略分析
二、新进入者威胁
• 决定进入威胁的主要因素 1.进入障碍 2.原有企业的反击强度 • 决定进入障碍的主要因素 1. 规模经济 2. 产品差异 3. 资金需求 4. 转换成本 5. 销售渠道
4.9
D系列：边际利润为负值，应考虑淘汰。 B系列：产品收益最高，是产品组合的核心。 A系列：产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定取舍。
2020/2/27
3.3.2 企业市场营销能力分析
三、产品的市场强度分析(三): 产品成长性分析
1. 销售增长率 (本年度销售量(额)/上年度销售量(额))100%
2020/2/27
3.2 企业外部与行业战略环境分析技术
3.2.1 外部战略环境要素评价模型 3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵 3.2.3 战略环境预测方法和技术
2020/2/27
3.2.1 外部战略环境要素评价模型
• 建立模型的主要步骤方法 1.列出主要机会和威胁（5-20个） 2.确定各因素的权数
2020/2/27
3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵
行业关键战略要素评价矩阵示例
行业关键 战略要素
市场份额
本企业
竞争者1
竞争者2
权重 评价值 加权 评价值 加权 评价值 加权
评价值
评价值
评价值
0.20 3
0.6
2
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战略管理 陈忠卫 主编
产品—市场演变矩阵 产品 市场演变矩阵
美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和 美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和 通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域， 15个区域 通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域， 并按照各个经营单位的产品——市场发展阶段和竞争 并按照各个经营单位的产品 市场发展阶段和竞争 地位， 地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
应用
产品A 由于其市场占有率大，又处于产品 市场发展的开 产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开 发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大， 发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波 士顿矩阵中的明星类产品。 士顿矩阵中的明星类产品。 产品B 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有 有点类似，竞争地位具有显著优势， 率却相对较低，因而必须对产品B 率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发 展 。 产品C 它属于成长期产品，且处在规模较小的行业， 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅 竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展， 竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展， 以免浪费资源。 以免浪费资源。
战略管理 陈忠卫 主编
企业实力（相对竞争地位） 企业实力（相对竞争地位）评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地 位 2:给出每个指标的权重 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1 给出每个因素的量度（模量）， ），最好是从 10变化 变化。 到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争 根据每个经营单位的具体情况， 地位的加权平均值。 地位的加权平均值。
战略管理 陈忠卫 主编
同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因： 竞争的原因： 行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化，用户的转换成本低 生产能力大幅度提高 不同性质的竞争者 行业增长缓慢 退出障碍高
战略管理 陈忠卫 主编
抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变
战略管理 陈忠卫 主编
购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素 购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
技术环境（Technological) 技术环境（
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素 直接相关的各种社会现象的集合。 —社会科技水平 —社会科技力量 —国家科技体制 —国家科技政策与科技立法
战略管理 陈忠卫 主编
第二节 行业结构分析
行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基 行业结构分析 础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观 点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量， 即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行 业中现有竞争者间的抗衡。
战略管理 陈忠卫 主编
相对市场份额 低 问号 高 市 场 增 长 率 低 狗
战略管理 陈忠卫 主编
高 明星
现金牛
第一法则： 第一法则：移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品 间的相互支持、资金良性循环的局面。 高 销 售 增 长 率
低 ？
★
×
￥
市场占有率 产品移动线路高资金移动线路外部宏观环境分析的意义
企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、 企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社 是指影响企业战略管理的政治法律 会文化、科学技术等外部环境因素。 会文化、科学技术等外部环境因素。 保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性
战略管理 陈忠卫 主编
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 2:给出每个因素的权重 Step 2:给出每个因素的权重 给出每个因素的量度（模量）， ），最好是从 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1 10变化 变化。 到 10变化。 根据每个领域的具体情况， Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的 加权平均值。 加权平均值。
至各章课件目录
第三章 战略环境评估
战略管理 陈忠卫 主编
本章教学提纲
宏观环境分析 行业结构分析 投资组合分析技术
战略管理 陈忠卫 主编
本章教学重点
行业结构的五种竞争力分析模型 波士顿矩阵
本章教学难点
战略集团 通用矩阵和产品—市场演变矩阵 通用矩阵和产品 市场演变矩阵
战略管理 陈忠卫 主编
第一节 宏观环境分析
战略管理 陈忠卫 主编
政治法律环境分析(Political) 政治法律环境分析
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略 的各种政治变量、政策变量和法律制度。 —政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境 —政府干预 —政治稳定性 …………
战略管理 陈忠卫 主编
经济环境(Economical) 经济环境
战略管理 陈忠卫 主编
潜在 进入者
新进入者 的威胁
供应方 与供方 讨价还价的能力
行业内 现有竞争者 与买方
购买方 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁
替代品
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潜在进入者的威胁
进入障碍 －－规模经济 －－产品差别化 －－资本的需求 －－转换成本 －－分销渠道 －－与规模经济无关的优势 －－政府政策 预期的报复 具有强烈报复历史 有能力把“报复”进行到底 退出障碍较高 行业增长速度缓慢
供应者讨价还价能力
供应者讨价还价能力取决于以下因素 供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度
战略管理 陈忠卫 主编
战略集团分析
战略集团是指行业内执行同样或类似战略， 战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略 特性的一组企业。 特性的一组企业。 用于识别战略集团的战略维度 ——组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、 组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、 组织变量 多样化、与母公司的关系、与政府的关系； 多样化、与母公司的关系、与政府的关系； ——营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先 营销和产品特征： 营销和产品特征 价格、质量、形象、 服务； 度、服务； ——财务变量：成本、债务水平。 财务变量： 财务变量 成本、债务水平。
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产品系列 宽 专 业 化
战略 集团A 战略 集团B 战略 集团C
产品系列 窄 战略 集团D
高度纵向一体化 纵向整合
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装配
战略集团的特性
纵向一体化程度不同 专业化程度不同 研究开发重点不同 推销的重点不同
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第三节 投资组合分析技术
基本分析法
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第二法则：成功的月牙环法则
企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经 营业绩较差。
销 售 增 长 率
？ ×
* $
市场占有率
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法则三：东北方向大吉法则
• 当一个企业的产品越是集中于东北方向， 则该企业的产品结构越有发展潜力；反 之，如果企业的产品越是集中于西南角， 则企业产品结构不合理，经营不成功。
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法则四：黑球失败法则
• 如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
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通用电器公司法
这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。 这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是 对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面： 对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐 标轴上都增加了中间变量，由原来的2 矩阵变成了3 标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩 二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“ 阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业 实力” 拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“ 实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长 变成了“市场引力” 拓宽了选择范围。 率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。
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市场 高
Ⅲ
谨慎进入市场
Ⅱ 选择性成长
Ⅰ 全力奋斗
引力 中
Ⅵ 有限扩充或先撤退
Ⅴ 选择性扩充
Ⅳ 保持优势
低
Ⅸ 减少损失 弱
Ⅷ 中
全面收获
Ⅶ 有限收获 强
企业实力
其中： 其中：
Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 －－绿灯区－－投资/成长型－ 绿灯区－－投资 －－黄灯区－－选择 收益型－ 黄灯区－－选择/ Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资 －－红灯区－－缩小 停止型－ 红灯区－－缩小/ Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退
经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略 控制的各种经济变量及经济政策。 —经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策 …………