康师傅供应链案例分析
康师傅的案例分析
康师傅的案例分析班级：10机械制造与自动化4姓名：舒大张学号：105302423案例描述：康师傅现在是家喻户晓的品牌，但在其刚进入大陆市场的时候却受到了不小的挫折。
先说一下“康师傅”来历。
康师傅的老板并不姓“康”，而是台商顶新集团董事魏应行及其兄弟。
“康师傅”是1992年顶新为进军大陆而设的品牌。
在90年代初，由于大陆人民速食食品有害健康，所以这类食品在大陆不太受欢迎。
魏应交为标榜其速食面不含防腐剂和人工色素，所以改名“康师傅”，以显示是健康食品，加上当时的目标市场是中国北方，而北方人会尊称别人为“师傅”，所以便在品牌上加上“师傅”二字。
这便是“康师傅”的名字由来。
方便面：掘到第一桶金1959年，魏家父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一家小油坊，起名“鼎新”。
这个作坊式的小企业后由魏家的四兄弟和三姐妹继承，维持着中小企业的规模。
1989年，四兄弟中的老幺魏应行身负家人重托，从香港转道来到大陆。
他在各省之间辗转考虑，足迹几乎踏遍全家。
因为家庭企业是油坊，他自然而然地想到，要在大陆开发一种食用油。
当时大陆市场几乎全是散装油，谈不上优质和品牌。
魏应行决心开发“顶好清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。
许多人可能还记得20世纪80年代末中央电视台播出的这条广告。
当时正在大陆热播的台湾电视剧《星星知我心》女主角吴敬娴一句“用顶好清香油，顶有面子”在电视上反复播放，广告语深入人心。
可惜名声虽好，买卖却不好，以大多数老百姓在80年代末的消费水平，还没达到“要面子”的程度。
大家用惯了廉价的散装油，而十几块钱瓶的“清香油”质量虽好，价格却远远超过百姓的心理底线，滞销也就成了自然而然的事了，最后甚至不得不全面回收。
后来康师傅又先后试推“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，两种产品虽然广告都很出色，但同样犯下了高估市场的错误，一直未能获得理想的销售。
至1991年的三年间，魏应行已赔掉了所携来的1．5亿台币的半数以上，几乎要打道回府。
第五章案例分析
市场受到冲击
精装
大包装
99年月1----2001年3月（ 2年3个月）
精袋零售价调到：1.4元/袋 碗
精碗：2.5元/
大袋零售价：1.8元/袋 碗
大碗：3.0元/
行销目的：满足消费者对不同份量的需求
行销策略：细分市场
1、推出精装红烧牛肉面：，克重降低、
距。
价格降低，与大克重竞品拉开差
2、同时推出大包装红烧牛肉面：总重 110克，零售价1.8元，争夺大克重
产品方面：主产品的配套产品的供应的稳定性、 产品的质量、服务的质量。
供应商方面：诚信度和生产能力。 从总的方面看，建立了完整的生产——配送体系，
实现了生产销售一体化。
2、进入21世纪以后，市场今非昔比。国内包装行业迅速 发展，而且拥有一些国际知名包装企业。此时，康师 傅自己的包装公司和外部包装商之间在质量、技术、 成本、时效方面的优势不明显了：
克重相关，削弱竞品对品牌的诉 求
（统一100，满意100） 3、价格及通路策略：紧贴竞品，同样的通路，同样
的价格，份量更大，口味更好。 广告诉求：
面霸120，不止是多一点
发展副品牌 98年1月，料珍多上市
市场背景：随着生活水平的提高，消费者对高品质的 方便面形成需求
行销目的：满足生活水平较高的消费者对高品质 方便面的需求
行销目的：满足喜欢煮食方便面的消费者的需求
行销策略：差异化的行销策略 吃法差异 ：袋面煮着吃 面条差异：采用进口面粉，经过特殊的 工艺生产的面条，筋斗十足
广告诉求： 越煮越带劲
零售价：2.0元/袋
发展副品牌 1997年3月，福满多上市
市场背景： 1、平价面占整个方便面市场的70%。市场BASE很大 2、平价面无全国性大品牌 3、地方品牌的平价面品质很差
康师傅案例分析-MEEMO
O&T ： 、TDL 小组：卢佳滨食品饮料行业成功案例分析——康师傅关于对康师傅控股有限公司O&T, 基本财务分析，人力资源管理，总体预测关于O&T（威胁与机遇）的一些看法：消费者视角的转变同行业的不正当竞争成本的大幅上涨（后面有相关资料）古人说的好，生于忧患，死于安乐，这威胁本身就是一种机遇，面对这些威胁，康师傅的做法：方便面事业：康师傅方便事业将继续强化品牌的优势，通过面料升级，新品开发，巩固市场优势，同时继续深化通路精耕，提升行销体系技能，通过内部组织再造，生产系统自动化，采购流程优化，全面掌控生产成本，确保销售额及利润的同步增长。
饮料事业:康师傅并购了百事中国的饮品业务，合并同品项下的纯果乐业务及碳酸饮料业务后，位居市场首位及市场第二位。
同时在挖掘茶文化，构建茶专家形象以及传统饮品如酸梅汤与现代工艺的结合等方面加大力度，更加关注健康，贴近生活，深受青睐。
中国经济网天津5月20日讯由世界方便面协会主办，作为本次峰会的承办企业，康师傅不仅在中国市场占据绝对的领先地位，同时在业界也获得了国际认可。
康师傅控股有限公司承办的“民以食为天--第八届世界方便面峰会”在天津完圆满落幕。
并且由25个国家或地区的理事代表、会员共同签署发布了《天津宣言》，承诺继续致力于研究食品安全问题。
以“创造一流产品、弘扬饮食文化，回馈社会大众为理念，为所有消费者服务。
这些威胁，使得康师傅遇到自己存在的不足，完善自己的生产流程，关注细节，更加关注食品安全，降低成本，强化自己的软肋，使得自己更完善。
能够在激烈的行业竞争中，且处在持续领先中，不被胜利冲昏头脑，发现不足，谦虚改进，这是所有企业所必须学习的。
同时，与时俱进，关注顾客需求，开发健康，口味独特，深受大众喜爱的饮品，这种持续改进的精神，潜心投入研究的心态，是作为食品加工生产销售企业具有强有力竞争力的保证，在这一点，我认为康师傅做的很好，这也是该企业为什么能在行业内越做越大，持续领先的原因。
02 康师傅案例分析
康师傅案例分析一、康师傅介绍“康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。
“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。
顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。
1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。
集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。
1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。
1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。
并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。
形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。
截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。
“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。
秉持“回馈社会，永续经营”的精神，热心公益事业；秉持诚信、务实、创新的经营理念；努力创造一流产品，培育一流人才；展望未来“康师傅”将致力于将健康，美味和安全的产品带给每一位消费者。
二、SWOT分析优势：在中国内地，“康师傅”作为一个家喻户晓的品牌几乎是方便面的代名词。
拥有较高的顾客忠诚度。
“康师傅”以60亿包的销量被称为“中国面王”同时也是世界上销售量最大的方便面生产商。
1996年“康师傅”在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。
2004年上半年销售额为60亿元人名币较去年同期增长20%而拥有“康师傅”品牌的台湾顶新集团2004年年销售额以高达200亿人名币。
劣势：方便面以及饮料市场的竞争日益加剧，农产品的价格不断的攀升，国家和消费者对产品的质量要求也越来越高。
号称“加量不加价”的“康师傅大食袋”的净含量从120克减到110克，“康师傅”每包面的销售价相当于比原来上涨了9分钱。
皮卡丘进击队——康师傅方便面案例分析
三、买方的议价能力 1，方便面的差异化小，品牌转换壁垒低，消费者转换成本低。 2，买方市场产品供过于求，消费者议价能力较高。 3，品牌消费时代的到来，市场上的方便面品牌多种多样，消费者选择的余地大。
（2）中观分析——波特五力模型
四、替代产品的威胁——威胁越来越大 1、市场上日益强大的替代品，方便粉丝、米饭等方便类食品的出现 2、以互联网为依托的外卖业蓬勃发展，O2O模式日益深入人心， 3、与此同时，以往方便面在出差、旅游中食用比较多，随着飞机、高铁的普及 ，旅途时间的缩短也降低了消费者对方便面的消费依赖。
（3）微观分析——SWOT分析
劣势（W） 产品的绿色环保意识不够明显 ；产品分销渠道社会化和人性 化程度还不高；员工忠诚度不 高，人才优势不明显；产品价 格竞争力不高；没有将互联网 很好的利用，仍然是传统的促 销渠道
优势（S） 坚持真材实料；市场占有率 高; 口味多，品种丰富；包 装产品多样化；康师傅公司 产品组合有深度，资金链强 大；国内知名度高，康师傅 方便面及品牌文化被广大消 费者所接受
康师傅与家乐福供应链合作及其供应链分析
康师傅与家乐福供应链合作11月1日，康师傅旗下的“经典袋面系列”涨价，零售单价由每包2元人民币升至2.2元，涨幅为10%。
作为商业价值链条上的联动企业，终端零售企业家乐福并未接受康师傅的涨价要求。
陈波证实，“家乐福确实于日前接到了康师傅提出的涨价要求，但是，在目前通涨的背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意其调价。
”但有消息指康师傅方面称，如果选择接受家乐福的不涨价，将势必出现康师傅方便面产品的价格在零售终端出现混乱，“这是康师傅不愿看到的”。
近年来，康师傅方便面品牌一直占据着国内该市场50%的份额。
其中，在中高端产品上，康师傅在容器面、高价袋面、中价袋面的市场份额近70%，拥有强大的单一品类商品的话语权。
家乐福多年来一直领跑国内综超市场。
根据中国连锁协会公布的百强数据显示，2009年，家乐福国内销售额为366亿元，增幅8.2%，居大润发之后。
互不退让的局面，使得矛盾骤起。
11月，从家乐福的河北门店开始，康师傅方便面产品的提价要求，被家乐福全国几乎所有门店拒绝。
按照零售行业惯例，供应商在提价之后，零供双方会对事先已经谈妥的进货价格、合同返点(销售返点)、促销等细节重新以谈判的形式，确认利益切割。
有消息称，家乐福甚至要终止与康师傅的2011年年度合同。
众多方便面厂商纷纷采用了变相提价的做法。
北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川表示，在过去数月中，主渠道中的方便面厂商，很多企业已经将单包容量从200克变为180克，通过这种减少包装等形式涨价。
这种现象与此前行业集体涨价如出一辙。
2007年，方便面行业经历了集体涨价。
康师傅、统一等，纷纷涨价，最高幅度达4成。
当时，涨价的背景是，原材料价格上涨。
当时，占方便面成本三成的面粉价格由均价2.04元/公斤，上涨到2.16元/公斤，由此影响到方便面成本增加了1.72%。
11月11日，国家统计局发布数据称，10月，中国居民消费价格同比上涨4.4%，涨幅比9月份扩大了0.8个百分点。
康师傅案例分析2
三．替代品的威胁
没营养正成为方便面的一大软肋，有一半以上的消费者认为吃方便面最大的坏处就是没有营养， 占到57.3%。如何解决营养问题，是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品 的取代。 各类饼干、曲奇、馍片、方便粉丝等速食产品，其中，以方便粉生产商的的有利因素 品牌效应：方便面的龙头品牌，具有巨大的品牌效应，企业形象良好成为重要筹码 规模效应：市场需求量大，生产量也大，有规模效应 政府的政策支持：政府扶持，解决农民收入问题 2 对方便面生产商不利因素 面粉等物价上涨，棕油价格上涨，使得其与经销商讨价还价的能力降低
五 、购买者的讨价还价的能力
二．潜在进入者的威胁
1.方便面市场是中国食品行业中快速发展的朝阳企业，发展前景广阔 2.产业门槛低：方便面行业技术含量不高，投入资金也较低，使得竞争者大量涌 入 3.市场需求量巨大，市场潜力巨大：在方便主食领域，中国方便面产量已列世界 首位。就总体而言，中国方便面生产尚处于发展阶段。中国人均方便面占有量居 世界第9位，而且消费主要集中于城市居民，农村居民消费水平不及城市的1/3。 随着城市化步伐加快，城乡居民收入提高，方便面市场前景乐观。 4.由于各大品牌的价格战，方便面的中低端市场竞争日渐激烈，而高端市场尚需 开发，所以未来会有更多竞争者加入
W （weaknesses）劣势：
1． 在农村方面的市场占有率薄弱。 2． 价格优势不太明显。 3． 产品的绿色环保理念不够明显，在这方面缺乏竞争力。 4． 由于康师傅方便面本身处在成熟期，在国内市场上的需求量也已达到饱和，产品在中国市场 很难有再大的发展。 5． 产品的终端做的还不太人性化。
O （opportunities）机会
康师傅案例分析
小组成员：杨秀，周义翔，王鸿，胡硕成, 向明亮
康师傅供应链案例分析
关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介"康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。
以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。
二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼。
本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据AC Nielse n 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7% 、50.1%和19.6%，稳居市场领导地位；稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位。
「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6,188家经销商及86,755家直营零售商。
本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。
康师傅供应链分析.ppt
四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
康师傅法律责任案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景康师傅是中国知名的方便面品牌，自1992年进入中国市场以来，以其优质的产品和良好的口碑赢得了广大消费者的喜爱。
然而，近年来，康师傅因产品质量问题、虚假宣传等行为引发了多起法律纠纷，本文将针对其中一起具有代表性的案例进行分析。
二、案例简介2018年，消费者王女士在超市购买了一箱康师傅红烧牛肉面，食用后发现面条中含有异物。
经检测，该异物为塑料颗粒。
王女士认为康师傅产品质量存在问题，遂将康师傅公司告上法庭，要求赔偿损失。
三、案例分析1. 产品质量责任根据《中华人民共和国产品质量法》第二十条规定：“生产者、销售者应当保证其生产、销售的产品质量符合国家标准、行业标准。
”本案中，康师傅方便面产品存在塑料颗粒，显然违反了产品质量法的规定。
根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十条规定：“生产者、销售者因产品质量问题给消费者造成损害的，应当依法承担民事责任。
”因此，康师傅应对王女士的损失承担赔偿责任。
2. 虚假宣传责任在本次案件中，康师傅方便面产品存在塑料颗粒，与其宣传的“优质、安全、美味”的产品形象严重不符。
根据《中华人民共和国广告法》第二条规定：“广告应当真实、合法、诚信。
”康师傅的行为构成了虚假宣传。
根据《中华人民共和国广告法》第五十五条规定：“违反本法规定，发布虚假广告的，由广告监督管理机关责令改正，处以罚款。
”因此，康师傅应承担虚假宣传的法律责任。
3. 消费者权益保护责任根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第七条规定：“消费者在购买、使用商品和接受服务时，享有人身、财产安全不受损害的权利。
”本案中，康师傅方便面产品存在安全隐患，侵犯了王女士的消费者权益。
根据《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十条、第四十一条的规定，康师傅应承担相应的法律责任。
四、案例启示1. 企业应加强产品质量管理，确保产品质量符合国家标准，避免因产品质量问题引发法律纠纷。
2. 企业应诚信经营，杜绝虚假宣传，树立良好的企业形象。
康师傅案例
康师傅”的中国之路一、灵感＋分析：顶新决定生产方便面顶新企业的创业者是来自我国台湾省的魏家四兄弟。
1988年，魏家兄弟开始在祖国大陆投资设厂。
刚到大陆时，他们不仅感到内地地理面积很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油。
于是，他们想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。
因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”，但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。
后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。
从台湾带来的1亿元新台币股本赔掉了80%。
现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长，投资的深入，当认识到30 ~ 40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不得卷铺盖回家的时候，已经是认识到50 ~ 59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。
”爱因斯坦曾说过：“成功需要99%的努力和1%的灵感。
”魏氏兄弟在创业道路上所需要的正是这1%的灵感，而不可思议的是，这1%的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。
魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。
就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。
于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。
康师傅案例分析终极无敌版
价格
在产品定价方面采取通 行价格定价法，即其产 品价格与其最大竞争对 手统一的相关产品价格 相近。
渠道
渠道建设将在康师傅的 高速发展中扮演了重要 的角色。从总经销，到 分销再到“渠道精耕”， 不断调整和完善的渠道 策略保证公司的快速发 展。。
促销
坚持以广告为主的传播 策略。在广告形式上， 采用电视、报纸、户外 广告等媒体的全方位传 播。
Threat 威胁
1竞争者实力强大，代替品多 2消费者对饮用水的需求发生转变， 人们更需要健康自然的天然水 3技术更新快，产品的成本竞争将打 破康师傅的竞争优势，市场竞争更加 激烈
4
矩阵分析
投资组合策略
相对市场份额-市场成长率投资组合策略 (BCG)
-
相对市场份额
+
问号业务
明星业务
+
► 选择有发展的业务单位
开展救灾活动，向本次江 苏省盐城市龙卷风受灾地 区提供免费方便面等食物 供给。
试销售阶段推广
在新品上市之际，在各大商场举行大型的试吃活 动，甚至可以进行一场干拌面大胃王比赛，打响 新品销售第一枪。
开展为期一周的买一送一活动，凡是在商场购买 康师傅干拌面的消费者均可获得次机会。
康师傅干拌面凉爽体验大赛活动均送扇子1把（传达凉爽）。
创新是企业发展 准确的品牌定位。
的源泉。创新是 品牌定位作为营
企业发展的源泉， 销的核心和关键，
也是品牌长盛不 关系到企业营销
衰的活力。只有 战略和策略的成
不断扩大产品的 败，企业通过准
范围和种类，改 确的品牌定位，
进产品包装，开 可以确立自己在
发新产品，做到 市场中的竞争优
“人无我有、人 势，从而在市场
康师傅的案例分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载康师傅的案例分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容康师傅的案例分析“康师傅”的自制或外购决策——决不仅仅是成本的考虑,在进行自制或外购决策时,除了比较成本以外,还需要考虑决策对企业整体战略的影响。
康师傅从原料到成品,乃至售后服务都层层严格把关,以全力保证产品的质量。
原料的检验要经过小量确认、批量试车以及对试车产品进行理化指标、微生物、口感认定等多道工序;“康师傅”的生产硬件设施现代化程度高,在生产过程中,公司严格落实停、开线首检制度,坚决杜绝不合格产品流入市场。
生产主管每天都要试吃当日下线的第一包方便面,以从感官及口感上进一步做专业的品尝检验。
在02年以后,中国的方便面大战在全国范围内拉开了帷幕,竞争越发激烈,从市场的角度上将,康师傅已经进入了大阶段和阶段,这个概念上讲康师傅需要国际化的竞争策略,从中追求企业发展的或是品牌的核心资产,从国际竞争的尺度来看,会运作的企业才能够长期赢得市场,从康师傅的企业发展阶段来看,因为其快速增长或成熟,发展速度很快,如今进入了一个整合期,由于如今康师傅也必须参与市场竞争,怎样长期保持这种竞争上风是其需要探究的题目。
通过对康师傅案例的研究,从以下几个方面着手进行分析。
1、在产品策略上:(1)品质保证。
康师傅以质量管理体系先行为原则,保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。
(2)产品包装。
遵循产品包装结合产品特征的原则。
(3)产品创新。
在消费者需求主导产品走向的时代,对产品个性化和差异化的要求越来越高,企业只有不断创新产品,才能持续发展壮大。
(4)产品导入。
任何产品都有进入市场的最佳时机,并非越早越好,选择适当时机切入,可省去培育市场、培养消费观念的费用。
康师傅案例分析
面碗的供应商的选择 （能否保证质量和产量供应、是否会对自己的市场份额产 生冲击） 袋装的包装材料的选择 （是否能满足康师傅产品生命周期短、产量大的需求） 调料包、菜包供应商的选择 （是否能满足其对产品质量的要求） 物流商的选择 （物流商是否能按时保质地把商品配送达目的地）
进入21世纪以后，供应商在质量保证和供应 可靠性已经能够满足企业的要求。企业在能够从 市场上买到现在由企业自己生产的原材料，而且 质量相当、供货及时，价格低廉，这时企业应该 考虑是否外购。康师傅在21世纪考虑自制或外购 时，主要考虑两种情况下给企业带来的成本高低， 成本低者为优。 将外购时的单位购买价与自制时的单位变动成本 相比，则：
外购时的单位购买价大于 自制时的单位变动成本
选择自制
外购时的单位购买价小于 自制时的单位变动成本
选Hale Waihona Puke 外购综上所述 企业考虑自制和外购要考虑的因素有： 1.生产成本 2.企业战略 3.供应可靠性
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关于构建康师傅供应链有关问题浅析一、产品简介”康师傅"方便面一直坚持以真材实料为基础,并特别关注各地消费者不同口味变化及需求。
以”康师傅”系列产品为首,现已经延伸到: “面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选"、“福满多"、“好滋味”、“小虎队”、“挂面"等多种系列产品来满足各类消费阶层的需要。
二、规模及市场占有率师傅控股有限公司（「本公司」）及其附属公司（「本集团」）主要在中国从事生产和销售方便面、饮品及糕饼.本集团于1992年开始生产方便面，并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品;目前本集团的三大品项产品,皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。
据AC Nielsen 2011年12月零售市场研究报告的调查结果显示，在2011年1－12月本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56。
7% 、50.1％和19.6%，稳居市场领导地位; 稀释果汁以18。
4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第二位.「康师傅」作为中国家喻户晓的品牌，经过多年的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。
长久以来，本集团不断完善遍布全国各地的销售网络，令新产品更加快速、有效地登陆市场，使得集团产品始终处于行业领先地位。
截至2011年12月底，本集团共拥有555个营业所及91个仓库以服务6，188家经销商及86,755家直营零售商。
本集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33。
27%及33。
18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际（MSCI）香港成分股指数。
2011年12月起,恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。
今后，本集团仍将重点发展,且将资源集中于食品流通行业,并继续强化通路与销售系统网络，以建立「全球最大中式方便食品及饮品集团」为奋斗目标.据权威调查机构AC Nielsen 2003年12月—2004年1月的一项报告指出，康师傅方便面的销售量与销售额的市场占有率分别为32。
6%和43.5%，处于中国方便面生产厂商的龙头位置,已经成为最受消费者喜爱的方便食品。
此外，康师傅方便面进入台湾市场才一年,已取得台湾方便面市场17%的市场占有率.目前康师傅控股公司在全国建有包括:天津、广州、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安、福州、哈尔滨、新疆、青岛、昆明、台湾等13个方便面生产基地,123条生产线，并在同行业内率先引入了国际通行的ISO质量认证，所有公司全部通过了ISO9002产品质量认证。
在2001年，经过严格审核,“康师傅"被中国食品协会评为“中国食品工业20大著名品牌”。
“康师傅”方便面不仅在国内深受消费者的喜爱，更远销加拿大、澳大利亚、俄罗斯、美国等国家。
这些成绩的取得，均缘于“康师傅”一直以来对产品质量精益求精，对消费者真诚以待的结果。
三、经营理念“康师傅”在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅"的成功绝不是一个偶然。
“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
“诚信”:是企业永续经营的基石。
记得康师傅方便面上市初期,产品供不应求，等待拉货的集装箱车在厂门外排起了长队，有人建议董事长放宽一点质量标准，这样成品率就会增加，魏董事长听后非常生气，他说：“我们是做食品的，这是个老实人的行业,来不得半点虚假”.正是靠着这种对经销商负责、对消费者负责的经营态度，“康师傅”才能在日趋激烈的市场竞争中始终保持着领先的位置.“务实"：是“康师傅”稳步成长的关键。
无论是在93—96年顶新各项事业快速成长、扩展的时期,还是98年遭遇亚洲金融风暴冲击的灰色年份，“康师傅”凭其务实的企业精神，及时调整集团的发展方向，从92年在天津开发区创建第一家方便面厂至今,“康师傅”的事业稳步成长，已逐渐在全国设立了十个生产基地，形成了今天产销网路覆盖全国的发展格局。
“创新”：是企业发展的动力和源泉。
“康师傅”是一个非常年轻的企业,也是一个洋溢着创造力的企业，回首“康师傅”在大陆走过的足迹不难发现，“康师傅”的发展改写了大陆方便面发展的历史，是“康师傅”让方便面摆脱了以往"果腹、充饥食品“的尴尬境地，走进了千家万户,成为一种老少皆宜的美食；是“康师傅”第一个在碗面中加入叉子，真正作到了随时随地的方便；是“康师傅”第一个在方便面中加入双包调料,改写了方便面口味单一的局面，同样也是“康师傅"在业界第一个引入了ISO9002质量认证体系；第一个成功的建立并推广了自己一整套CIS系统(企业形象识别系统）……，太多太多的第一都来源于“康师傅”突破创新的企业精神。
在“康师傅”创造是没有止境的，每一天对于“康师傅”人都是一个新的开始。
四、合作理念为了实现共赢，2012年3月29日下午百事中国公司发表声明称，商务部已批准了康师傅与百事公司的战略联盟.业内评论，双方此次合作是“各取所需”. 2011年11月，康师傅发布公告，宣布与百事公司达成协议,建立战略联盟. 在双方的合作中,康师傅将获得百事在华的24家灌装厂资产,百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股5％股权,康师傅饮品控股则成为百事碳酸饮料的特许装瓶商，康师傅饮品控股还将获得百事旗下的纯果乐、佳得乐等非碳酸饮料业务的分销和生产，而康师傅饮品也将开始将其果汁产品在“纯果乐”产品之下进行联合经营,但是各自品牌不会发生变化。
上述分销、生产方面的合作均于2050年底届满. 来自康师傅的信息显示，消费者今后还可以喝到康师傅生产的可乐。
［五、康师傅的优势与劣势这种不败的原因首先归结于其雄厚的实力。
截止去年年底公司市场价值为90.3亿美元，在全国四十余个城市设立生产基地，在国内拥有197条流水生产线，很多上下游配套产品也是由自己垂直整合的.譬如，由生产泡面到做泡面的碗，由做果汁到包装果汁的瓶子都是由顶新公司自己做的。
另外一个重要原因还在于康师傅拥有强大的渠道优势其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落，资源是有限的,市场也是有限的，康师傅辛苦编制的稠密的销售网络也是相对稳定的。
市场导向的营销意识和将营销的触角深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功，也将在一定时间段内继续成为康师傅的一大卖点。
数字显示，截止去年年底,康师傅共拥有535个营业所，82个仓库,05999家经销商,68717家直销零售商。
同时还有良好的目标管理与预算控管 .顶新的管理层来自四面八方，为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度.由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。
康师傅作为我国食品业的龙头老大，其品牌价值也是相当可观的，目前已达到7.26亿美元。
六、统一为什么输给康师傅1、规模方面康师傅清楚表明，过去两年已投资4000万美元在通路布局上。
1988年起，康师傅缴了三年多的学费,一直到1992年开始做方便面,才脱离亏损、大幅成长。
现在康师傅在中国大陆已有三百多个营业点,由康师傅直接管理的分公司直接统管近五千个经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。
而中国统一在通路部署上却还没有显现这样的魄力。
2、经营方式康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层;统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。
在通路上，统一并不像顶新那样对通路做一个整顿。
统一采取并用方式，既保留营业分公司,也保留经销商。
都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，虽然良莠不齐，“我今天面临强敌的业绩超越我，但我坚持走自己的路,一步步来。
”统一企业(中国)投资公司副董事长颜博明说。
康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。
在都市，统一与康师傅平手.譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多;在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌3、目标管理与预算控管顶新的管理层来自四面八方。
为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度。
由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。
而顶新魏家四兄弟也确实对目标管理与预算制度做得很彻底。
只有初中、高中毕业的魏家四兄弟一直随着顶新的成长，不断积极学习新的管理工具。
4、生产方式一条龙的生产还是专注核心生产在生产方面，统一在中国大陆与顶新集团不同的策略是,康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做。
颜博明认为这些都是包袱。
统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购。
用自己企业的包装材料,不见得有竞争力.这是高清愿一直强调的。
高清愿曾说取舍之间，自由度很大，不介入就不要介入。
“中国内地各方面发展相当快速，我可以要什么东西，很多人就会靠过来竞争，不用包袱沉重。
"颜博明说。
而且，顶新家族式经营也有它的缺点，譬如说会令专业经理人永远有是外人的感觉。
1992年，康师傅开始成长非常快,一些职业经理人要非常投入才能赶得上。
老板企图心非常明显。
“在康师傅工作，很有乐趣,很有成长空间。
"刘精忠说。
滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拚.这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。
工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估,这也是一个升迁的关卡，如果升得上去,你就可以留下来。
到了第八年可能又会遇到瓶颈,这时你要准备好接受考验。
5、在研发方面在研发方面，顶新买下味全之后,就等于拥有味全四十九年的研发智库.顶新甚至到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。
其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做优酪乳的技术.统一不甘示弱,也在中国成立研发中心、技术中心,主管都摆在昆山。
6、在培训方面在培训方面，顶新在天津总部有个研发中心，每天都在集中训练来自各地的员工七、市场竞争环境消费者选择白象方便面的原因是因为它最便宜，选择好劲道和福满多的原因是这两种面价格定位在中低档，那相对与因为价格便宜而选择以上这几款方便面的情况,那基本都把价位定格在中高档的统一,今麦郎，康师傅这几个品牌竞争是相当激烈的，康师傅吸引消费者的特点就是面筋斗，滑溜，味香，品牌大，包装好看，价格适中。