企业多元化战略研究

武汉大学经济与管理学院毕业论文论文题目：中国企业的多元化战略研究院（系）：经济与管理学院专业：工商管理专业学生姓名：**指导教师：目录开题报告 (1)摘要 (2)绪论 (3)一、多元化战略的含义1.1多元化战略的定义1.2多元化经营的作用二、多元化战略成败的关键因素分析2.1确定战略目标2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系2.3供求矛盾及市场竞争的程度2.4行业或产品所处生命周期中的位置2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力三多元化战略给企业带来的风险3.1多元化经营带来的资金风险3.2企业内部，外部环境风险3.3多元化给企业带来的资源风险结束语开题报告随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。

纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。

开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。

中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。

国内实施多元化成功的案例不多。

是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。

正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。

在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。

然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。

并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。

如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。

尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。

最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。

摘要在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。

多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。

许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。

本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，【关键词】企业战略多元化战略风险绪论多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。

本文列举了多元化战略成败的关键因素及企业进行多元化战略时应注意的问题。

多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。

多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。

然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。

一、多元化战略的含义1.1 多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。

多元化与产品差异是不同的概念。

所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。

而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。

所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。

1.2 多元化经营的作用多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。

从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。

显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。

但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。

二、多元化战略成败的关键因素分析2.1 确定战略目标企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。

战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。

缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。

企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。

中国企业现在最缺的是集中度。

除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。

尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。

这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。

2.3 供求矛盾及市场竞争的程度对于现在的禽业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。

改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。

商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。

行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。

因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。

80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。

从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等。

在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。

市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。

多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.2.4 行业或产品所处生命周期中的位置产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(RaymondVernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的.产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程.按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。

企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。

因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。

如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

所以，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。

通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。

2.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。

许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。

从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格／性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。

竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。

多元化的企业应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。

两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。

一个取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手；如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜，那么它在改进产品特色和性能／价格比方面也会快于竞争对手。

企业要发展核心竞争力，还要注意维持高级管理层资源配置的一致性，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。

战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。

它可以为企业内部开发努力提供焦点，并使整个组织明白资源配制的优先级，从而减少确保未来领先地位所需要的投资。

把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用，要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认，同时在企业范围内加以调配使用，并通过有关的报酬、人事制度促进其培养和利用。