光大银行成本分摊流程及规则

经济导向损益表
500 (300) 100 (80) 220
30 (10) 240
直接费用
(50)
间接费用
(25)
企业间接费用
(15)
净收益
150
营业税
(60)
税后净收入
90wk.baidu.com
资本费用
(75)
经济利润
15
Confidential and Proprietary Accenture @2003
整体银行层次以下的绩效度量要求应用管 理会计方法论：如资金转移定价、收入分 配、成本分摊/作业成本法 、税金分摊与
▪ 总行的利润型成本中心中，资金部（交易室）、投资银行部、基金托管部、贷记卡中心 是利润型成本中心实体，主要为自身的盈利负责；公司业务部、私人业务部、同业机构 部是利润型成本中心非实体，对全行相关业务的盈利负责。
Confidential and Proprietary Accenture @2003
• 提供了从组织、产品和客户层次上计算风险调 整后的盈利能力/回报的能力
• 提供了计算资本费用的必要信息
Confidential and Proprietary Accenture @2003
3
运用完全成本法实现全行全面成本的分摊和归集
示意图
利息收入 资金成本 资金价值 利息支出
净利息收入
其它收入 预期损失 净收入
8
利润型成本中心实体
公司业务一部 公司业务二部 …… 票据中心
支行一 支行二 ……
实体类：直接面向客户， 有自身的营销任务和成本及 利润预算目标。是全行成本 的最终承担者。
以下是总行各个部门的责任中心定位方案：
总行责任中心划分
管理及支持中心
服务中心
第一组 行长办
(G1)
董监会办公室
第二组 (G2)
▪ 提供弥预算补差异的办法
Confidential and Proprietary Accenture @2003
7
管理会计系统成本管理CO部分－利润中心分类
利润型成本中心的分类： 按照利润型成本中心实际管理和营销职能的不同，划分为利润型成本中
心实体和利润型成本中心非实体两大类。
范围
利润型成本中心非实体 公司业务管理部 私人业务管理部
第一组 (G1) 计算机部/网上银行部
第二组 (G2) 国际业务部 资产保全部／资产保全一部／资 产保全二部／资产管理部
公司管理部 公司业务一部 公司业务二部 市场开发部 业务拓展部 私人业务部 票据中心
Confidential and Proprietary Accenture @2003
11
支行设计为独立的成本中心，异地支行成本中心会设计到分理处层次。每个支行或分理处设 计为三个成本中心：对公成本中心、对私成本中心和公共成本中心。
Confidential and Proprietary Accenture @2003
非实体类：有管理辖内利润 型成本中心实体的职能，对 其预算目标负责。
公司业务管理部、私人业务管理 部作为对公、对私业务条线的牵头部门 存在，扮演着管理和支持利润中心实体 不同条线业务运作的重要角色，故在此 将其设计为利润中心中的非实体类型。
▪ 负责解释可控成本跟预算 的差异
▪ 提供弥预算补差异的办法
▪ 负责解释可控成本跟预算 的差异
▪ 提供弥预算补差异的办法
1. 利润/亏损 2. 外部客户满意度
▪ 净收入(包括利息收入、 利息费用、及利息收入)
▪ 直接成本(费用) ▪ 间接成本 ▪ 企业间接费用 ▪ 净贡献
▪ 负责解释利润跟盈利指标 的差异
5
目录
根据我行目前的经营实际,将责任中心划分至组织单元的层级,即一个实体部门或机构作为一 个责任中心。根据业务功能、成本类型和绩效管理重点把全行的责任中心分为三类：管理及 支持型成本中心、服务型成本中心、及利润型成本中心。
定义 成本范围
管理及支持型
管理及支持中心是没有 直接提供产品及服务与 外部客户的组织单位。 这些单位对支持和管理 银行里的各组织单位的 整体运作提供重要的功 能。这些单位亦包括管 理整个银行集团的银行 最高管理层。
直接成本 – 直接核算到各个成本中心的费用,包括3654 营业费用科目下的 所有明细项目。 直接成本是各个部门的可控成本，通过费用预算进行管控。 直接成本分为人员费用、固定费用和变动费用。
间接成本 – 根据已定义的成本分摊框架从其他成本中心分摊到本成本中心 的成本，由直接成本分摊形成。 间接成本是各个部门的不可控成本，通过利润考核进行分析、管控 与直接成本相对应，间接成本也分为间接人员费用、间接固定费用和 间接变动费用。
办公室 行政管理部 人力资源部 监察保卫部 党务工作部
第三组 (G3)
发展研究部 计划财务部 资金部(除交易室外部分) 风险管理部 会计结算部（非清算部分） 稽核部
第一组 信息科技部 (S1)
公司业务部(网上银行) 会计结算部（清算部分）
信贷审批部、各个信贷审 批中心1
总行中小企业管理中心
国际业务部 资产保全部 客服中心
总行基金 托管部
支行对公
• 总行对公部门包括：公司 业务部、同业机构部、国 际业务部等。
• 分行对公部门包括：公司 业务部、公司业务管理部、 公司业务一部（n部）、 市场开发部、业务拓展部、 重点行业开发部、票据中 心等。
• 总行对私部门包括私人业 务部、贷记卡中心等。
• 分行对私部门包括：私人 业务部、理财中心等。
Confidential and Proprietary Accenture @2003
16
间接成本项按对应的源成本中心划分，每个发送的成本中心均划分为人员、固定、变动三类， 并划分为总行和分行两个层次，以供成本接收方作分析。
▪ 企业间接成本（人员、固定、变动） ▪ 人力资源费用（人员、固定、变动） ▪ 党务工作费用（人员、固定、变动） ▪ 办公室（除总行形象广告费用）费用
Confidential and Proprietary Accenture @2003
管理及支持中心的直接 成本通常与单位的工作 范围有较直接的关系。
服务型
服务中心是处理客户交 易但没有创造收入责任 的组织单位。这些单位 主要负责支持利润中心 对客户提供产品和服务 ，执行有关操作层面的 工作(包括促销、交易前 台服务、交易后台处理 等)。
服务中心的直接成本通 常与产品和服务的业务 量有较直接的关系。
（人员、固定、变动） ▪ 监察费用（人员、固定、变动） ▪ 保卫费用（人员、固定、变动） ▪ 计划财务费用（人员、固定、变动） ▪ 资金(除交易室外部分)费用（人员、
固定、变动）
▪ 会计结算（非清算部分）费用（人员 、固定、变动）
▪ 会计结算（清算部分）费用（人员、 固定、变动）
▪ 信贷审批费用（人员、固定、变动） ▪ 国际业务费用（人员、固定、变动） ▪ 资产保全费用（人员、固定、变动） ▪ 公司业务费用（人员、固定、变动） ▪ 私人业务费用（人员、固定、变动） ▪ 同业机构费用（人员、固定、变动）
▪ 同一类责任中心分组的目的是确定成本分摊的顺序。
▪ 资金部划分为两个成本中心：交易室（利润中心）和非交易室部门（管理及支持中心）。
▪ 会计结算部基于成本分摊的考虑，划分为两个成本中心：清算部分（服务中心）和非清 算部门（管理及支持中心）。
▪ 公司业务部基于其职能划分为两个成本中心：网上银行部门（服务中心）、非网上银行 部门（利润中心）。
3. 成本的分类 4. 成本分摊流程
Confidential and Proprietary Accenture @2003
13
目录
全行的利润中心，按照产品属性，划分为四大业务条线：
对私业务
总行对私部门 分行对私部门
支行对私
光大银行
对公业务
资金业务
基金托管
总行对公部门 分行对公部门
总行交易室 总行投资银行部
利润型
利润中心是面向客户和 市场以创造收入为目标 的组织单位。这些单位 主要负责产品和服务行 销的工作、或是从金融 市场的交易中套利。它 们最终的责任是产生收 入，达到预期的利润率 目标。
利润中心需要全盘考虑 本身的直接成本、在其 他中心产生的间接成本 、和企业间接费用。
Confidential and Proprietary Accenture @2003
Confidential and Proprietary Accenture @2003
14
1. 成本分摊的目的 2. 责任中心的确定 3. 成本的分类 4. 成本分摊流程
Confidential and Proprietary Accenture @2003
15
目录
成本中心的成本划分为直接成本和间接成本：
10
分行的部门划分与职能权限基本上与总行的架构相似。以下列举了各家分行各个部门的责任 中心划分方案：
分行责任中心
管理及支持中心
服务中心
利润中心
第一组 (G1) 行长室
第二组 (G2) 办公室 安全保卫部 基建办 人事教育部/人事监察部 监察室/监察保卫部/后督中心
第三组(G3)
计划财务部／财会资金部 计划资金部 财务会计部／会计部／清算中心 信贷控制部 稽核部／稽核审计部 营业部２
资本分摊/ 预期损失拨备等。
收入直接汇总
资金转移定价（FTP）
成本归集及分摊(完全成本法)
税金计算 (营业税)
资本费用/ 预期损失拨备
4
1. 成本分摊的目的 2. 责任中心的确定
2.1 责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总
3. 成本的分类 4. 成本分摊流程
Confidential and Proprietary Accenture @2003
好处
• 提供对机构的全面成本管理 • 提供了从客户、产品和机构的角度考察成本行为的
视角 • 提供了运用管理会计方法进行盈利能力度量的方法
好处
• 衡量组织、产品和客户的盈利能力的一致性 • 将利率风险从业务范围上剥离到集中的资金中心 • 激发员工将绩效与银行的目标挂钩
好处
• 明确的联系风险与回报 (RAROC - Risk Adjusted Return on Capital)
1:信贷审批部各信贷审批分中心
2:只会记非经营费用，成本是不会分摊的;
Confidential and Proprietary Accenture @2003
9
利润中心
公司业务部(除网上银行) 私人业务部 资金部(交易室) 投资银行部 基金托管部 同业机构部 贷记卡中心
非经营用资产管理中心2
▪ 总行责任中心的分类与成本发生的影响因素密切相关。
6
各类责任中心有不同的绩效管理和量度重点。
管理及支持型 服务型 利润型
绩效管理重点
预算
绩效管理责任
1. 把成本控制于预算范围内的 能力
2. 操作效率 3. 内部客户满意度
▪ 直接成本(费用)
1. 把成本控制于预算范围内的 能力
2. 操作效率 3. 内部/外部客户满意度
▪ 直接成本(费用)
中国光大银行
管理会计框架 -成本分摊
2006年2月8日
1. 成本分摊的目的 2. 责任中心的确定 3. 成本的分类 4. 成本分摊流程
Confidential and Proprietary Accenture @2003
2
目录
世界级的银行财务绩效度量需要应用多种的管理会计方法，科学和合理的把各类收入和成本匹配 并分摊到组织、产品和客户等维度。
机制 • 资金转移价格从银行的特定的收益率曲线上得到
，并将与工具层次上的距离到期日的有效期限相 匹配。
资本分摊
特征 • 提供了根据需要分配资本以保证工具层次上非预
期损失的机制
机制 • 对于风险相关的余额，分摊因子基于风险级别
和剩余期限。对于风险无关的余额，分摊因子 将根据产品和帐户的特征事先计算出来。资产 负债表外风险承担头寸将转化为与贷款等价的 余额。
支行1
支行责任中心
支行2 …
支行 N
对公成本中心（03) 对私成本中心（02) 公共成本中心（01)
异地支行 N＋1
异地支行 本部
分理处1
…
分理处N
Confidential and Proprietary Accenture @2003
12
1. 成本分摊的目的 2. 责任中心的确定
2.1 责任中心的分类 2.2 业务条线的责任中心汇总
盈利能力管理
成本分摊
特征 • 提供了与机构、客户和产品相联系的成本的分解
方法。
机制 • 定义不同类型的成本中心 • 描述不同类型的成本中心之间（总行、分行以及
从总行到分行）的成本分摊框架 • 确定各种类型的成本中心之间的成本分摊基础
资金转移定价
特征 • 提供了公平、一致的手段将资金成本分配到资产
及所得收入分配到负债上，以便有效的衡量贷款 的绩效，保护存款人和借款人不受利率变动的影 响。