目标集聚战略
波特的三种战略
25.03.2020
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三种战略介绍及其特点
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为，在与五种 竞争作用力抗争中，企业的基本战略可以归纳为三种 具有内部一致性的战略：
总成本领先战略（overall cost leadership） 标歧立异战略（differentiation） 目标集聚战略（focus）
25.03.2020
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迈克尔·波特(Michael E. Porter)
被誉为哈佛大学“镇校之宝” 全球著名“竞争战略之父” 在1999年由世界著名媒体《商业周刊》 公布的排名中，与彼德·德鲁克、格林斯潘 并肩名列为“20世纪对全球经济影响力最大 的50位人物”前3名 在2002年5月世界著名咨询公司埃森哲公布的“当代最顶尖的50位管理学
1979 年，Harnischfeger 公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新 设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时 降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和 一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使该公司 生产出的产品质量可被接受、价格则下降15％。Harnischfeger 的市场份 额迅速增长到25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备 （HydrauliC Equipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特 的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种 多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本， 但此时成本不是公司的首要战略目标。
企业战略选择
并存定位
n 欲进入的目标市场区域没有饱和； n 本企业推出的产品必须在质量、价格、
功能上能与竞争者的产品相抗衡。
企业战略选择
对抗性定位
n 企业选定的目标市场区位已被竞争者占 领，且没有进一步发掘的潜在需求；
n 企业自信实力雄厚，有足够的把握打败 竞争对手。
企业战略选择
7.企业的分销渠道策略
（1）分销渠道长度
2-1差异化战略的主要表现
A.产品设计 B.技术特性 C.产品形象 D.服务方式 E.销售方式
音乐手机 信号、待机时间
Nokia、SonyEricsson
送货、维修、质保 专卖、分销、直销
企业战略选择
2-2差异化战略的适用情景
企业规模较小 该产品产量不大 价格弹性不大
企业战略选择
2-3差异化战略的优缺点
企业战略选择
3.不同竞争地位的厂商战略选择
（1）领先者 成本领先战略 寻求扩大需求的途径，增大市场份额。因为
领先企业扩大市场总会使自己占有多的份额。 （2）追随者 差异化战略 树立独特的企业形象。 （3）小厂商 集中化战略 填补市场空白 联合战略 与同行联合，形成规模，增大竞争力
企业战略选择
4.核心能力企业外扩张
n 特点：风险与成本较高，但竞争不激烈， 先进入者有机会先获得市场相关信息， 并先取得规模经济。
n 措施：采集和用户需求、兴趣、使用及 购置成本等相关的信息。密切关注风险， 注重长期投资。
企业战略选择
成熟期的特点及战略
n 特点：市场增长速度下降；买方市场形 成；竞争激烈；盈利减少；产品的基本 功能明确。
n 战略联盟
资源、技术等互补
n 虚拟运作
职能专业化
职业经理人考试之公司国际化经营
跨国公司重组战略: 因外部经营环境、技术条件以及跨国公司经营思想的变化，20世纪80年代以来，跨国公司普遍实施重组战略。
具体地说，各国政府纷纷实行旨在加强市场功能的政策。跨国公司面临更为激烈的国内竞争与国际竞争压力；技术进步的加快使跨国公司需要使用新的技术对原有产品和业务流程进行更新；在经营思想上，从过度多元化经营转变为重视核心能力、专业分工以及应用新的技术手段开展网络化、虚拟化经营。
(一)波士顿集团模型: “市场成长率一相对市场份额矩阵";
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，这往往是一个公司的新业务。
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由成功的问题业务发展而来的，它将逐步发展成为公司未来的现金牛业务。
按照一体化程度，可分为独立子公司战略、简单一体化战略、复合一体化战略。
按照资源能力的获取方式，可分为：战略联盟\重组战略、核心竞争力竞争战略、动态能力战略。
跨国公司面临的两种压力： 在全球市场展开竞争的企业通常面临两种典型的竞争压力，即降低成本的压力和本地化调适的压力。
全球制造: 全球制造的基本思想是利用全球资源，开发全球市场，追求全球效率，以及获得附加的策略价值。
全球制造企业可以是一个单纯的跨国公司，也可以是一种互相合作以寻找特定市场机遇而结成的动态联盟企业，也称作虚拟企业。
全球制造海外工厂的类型: 在全球制造形势下，之所以在不同地区建立工厂，是因为它们将发挥不同的作用，因此，。为这些工厂定位是首先要考虑的问题。根据海外工厂所起作用的不同，可以将其分为6种类型。
国家吸引力包括的指标如下：市场规模、市场增长、市场进入壁垒、经济政治的稳定性等；
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
企业战略管理-第5章业务层战略
二、成本领先战略
——成本领先战略的适用条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高 的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准 化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
产数量下平均总成本（ATC）之间的关系。
价格
Q2是MC2与ATC2的交点所确定的最优产量， Q1是成本领先企业在市场价格为Q2的情况下的 最优产量，ATC1低于ATC2。图中所示例子中， P*
具有相同平均总成本曲线的企业经济利润为零，
而低成本企业的经济利润为图中的P*PBA面积。 P
MC2
MC1 ATC2
集中的低成本战略
集中的差异化战略
关注低成本
关注差异化
追求的竞争优势
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二、低成本战略 （cost leadership strategy）
又称成本领先战略(Overall cost leadership)，是指 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服 务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值， 从而获取竞争优势的一种战略。
高级物流师之物流战略管理
物流战略管理1、物流战略管理基础物流管理战略是企业部门级的战略，它的制定要与企业整体的战略目标相一致，更好地完成企业的总体战略。
物流管理战略目标：⑴降低成本。
⑵节省投资。
⑶改进服务。
⑴降低成本：指战略的实施目标是将运输和存储相关的可变成本降到最低。
通常评价各备选行动方案，在服务水平一定的条件下，找出成本最低的方案，形成最佳战略。
⑵节省投资：指战略的实施目标是使物流系统的投资最小化。
该战略的出发点是投资回报最大化。
具体做法可以包括：避免进行仓储而直接将产品送达客户，放弃自有仓库而选择公共仓库，选择适时供给的办法而不采用存储库存的办法，或者是利用第三方供应商提供物流服务。
⑶改进服务：指战略的实施目标是解决服务质量与成本平衡关系。
一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能会超过成本的上涨。
要使战略取得好的效果，应制定与竞争对手截然不同的服务策略。
②物流管理战略框架。
物流管理战略框架分为四个层次，包括⑴全局性战略、⑵结构性战略、⑶功能性战略、⑷基础性战略。
⑴全局性战略：物流管理的最终目标是满足用户需求，因此客户服务应该成为全局性的战略目标。
建立用户服务的评价指标体系，通过实施用户满意工程，全面提升用户服务水平。
⑵结构性战略：1）渠道设计、2）网络分析。
1）渠道设计包括：重构物流系统、优化物流渠道等。
优化物流渠道的作用：通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和适应性，使供应链获得最低的物流成本。
2）网络分析包括：库存状况分析、用户服务调查、运输方式和交货状况的分析、物流信息与信息系统的状况、合作伙伴业绩的评估和考核。
网络分析的作用：为物流系统的优化设计提供参考依据，其目的在于改进库存管理、提供服务水平、增强信息交流与传递效率。
⑶功能性战略：物料管理、仓库管理和运输管理三个方面，主要内容有运输工具的使用与调度、采购与供应的方法与策略、库存控制以及仓库作业管理。
目标集聚战略在图书质量上的应用
目标集聚战略在图书质量上的应用作者：丹井来源：《编辑之友》2010年第06期一基本内涵(1)原始内涵：又称作“集中化战略”，是迈克尔·波特在《竞争战略》(Competitive Strategy)中提出的三大竞争战略之一，其目标主攻某个特定的顾客(读者)群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
低成本与产品歧异战略是在全产业范围内实现其目标，集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制订的每一项职能性方针都要考虑这一目标。
其前提是：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更广阔范围内的竞争对手。
尽管从整个市场的角度看，集中化战略未能取得低成本或歧异优势，但其在狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。
(2)衍生涵义：目标集聚战略或集中化战略在图书质量上的应用，包括对图书的出版范围、数量种类、策划思路、资源调度、设计风格等诸多方面加以严格控制，终极目的是打造深入人心的图书品牌。
它选择图书市场内一个或几个小细分市场作为业务，然后以高度集中的资源调度，保证绝大多数生产力围绕核心图书领域，创造高质量的图书产品，并对该细分市场的读者提供独有的难以复制的服务。
笔者认为，目标集聚战略在图书质量上的应用，有助于改善困境，增强核心竞争力。
二研究对象(1)图书质量：本文所论的“图书质量”是指图书的内容质量和设计质量，触及产品“灵魂”的两个方面。
《图书质量保障体系》界定的其他两项：“编校质量”“印刷质量”，特别是前者有时喧宾夺主。
其实，编校质量、印刷质量只是实现图书产品使用功能的最基本要求。
(2)应用主体：产品没有特色的弱势出版社，尤其是各种资源都有限的中小型出版社，规模化经营、管理分散、码洋表现良好却缺乏社会效益的大型出版社。
三必要性(1)在互联网时代网络图书流行、便携电子阅读器普及、手机移动办公系统升级和3G时代到来的背景下，日产700种以上新品的纸质图书如果与网络图书、电子图书比渠道、比速度、比容量、比便携，那么产生的“泡沫”只会被淹没在更大的泡沫里。
目标集聚战略
目标集聚战略目标集聚战略是指根据企业发展战略和市场需求，将目标客户定位在某一特定领域或市场，集中资源进行开发和服务。
这种战略可以帮助企业实现市场占有率的提升，效益的最大化和竞争优势的形成。
目标集聚战略的核心是将企业的资源和能力集中在一个特定领域或市场上，通过专注和精细化的运营，提供满足特定需求的产品和服务，以获取更多的竞争优势。
这种战略与广泛覆盖市场或多元化经营的战略相反，它追求的是深度的整合和专业化。
目标集聚战略有以下几个重要特点：首先，目标集聚战略强调企业要明确目标客户群体，即市场定位要准确。
企业需要了解目标客户的需求、习惯、心理等方面的信息，以便更好地开发和提供符合他们需求的产品和服务。
其次，目标集聚战略需要企业集中资源，以应对目标市场的竞争。
资源的集聚包括资金、人才、技术、渠道等方面，企业需要将资源最大化地投入到目标市场中，以提升竞争力和市场占有率。
再次，目标集聚战略要求企业进行差异化竞争，即通过提供独特和有价值的产品和服务来与竞争对手区别开来。
企业可以通过创新、技术引领、品牌塑造等手段，打造自己的核心竞争力，提供独特的价值。
最后，目标集聚战略还需要企业建立良好的服务体系，以满足目标客户群体的需求。
服务体系包括销售网络、售后服务、客户关系管理等方面，企业需要在服务质量和客户满意度上下功夫，以提升竞争力和客户忠诚度。
目标集聚战略的实施对于企业的发展具有重要意义。
首先，它可以提高企业在目标市场的市场份额和竞争优势。
通过集聚资源和专注经营，企业可以更好地满足目标客户的需求，获得更多的市场份额，并在目标市场中形成自己的独特竞争优势。
其次，目标集聚战略可以提高企业的效益和利润。
通过精细化运营和专业化经营，企业可以提高产品和服务的质量和附加值，实现利润的最大化。
最后，目标集聚战略还可以加强企业的市场定位和品牌形象。
通过在目标市场的深耕和专注，企业可以提高在目标客户群体中的知名度和美誉度，加强品牌形象的塑造和传播。
目标集聚战略课件PPT课件
3、酷讯集聚旅游搜索
近日，有关酷讯与携程“屏蔽事件”在网上 闹得沸沸扬扬。如果就事论事，我们很容易陷入 不知道是“酷讯屏蔽携程”还是“携程抛弃酷讯” 的迷失境地。因为“公有公有理、婆就婆有理”。 此时，我们惟有跳出单个事件之囿，而以战略视 角来审视、联系的观点来看待，才能还原事件的 真相。
酷讯网最近动作频频。先是完成域名切换， 启动从生活搜索平台向旅游搜索的全面转型，后 是与在线旅游网站艺龙等来往甚密。其布局旅游 搜索的目标集聚战略意图凸显。既然要专注于旅 游搜索业务，就要为目标客户提供更大效用的信 息，否则竞争优势就不明显。旅游产品的价格的 性价比是目标客户关注的重点。太多过高的旅游 产品信息，无助于旅游搜索业务的发展。因而酷 讯网必须站在目标客户的立场上，摒弃一些对目
四、目标集聚战略的风险
• 虽然目标集聚战略对于企业来说有很大的 价值，但对于不同的企业，因为其基本情 况的不同，对目标集聚战略的需求是不一 样的。所拥有的技术先进性不同，管理方 式的差异，资金的限制等因素会使目标集 聚战略对一些企业来说存在着极大的风险：
体风险如下：
• 首先，大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本 差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优 势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消
一、目标集聚战略的定义
• 目标集聚战略是企业将经营重点集中在某 一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定 的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优 势。
二、目标集聚战略的特点
• 它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在 市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的 一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市 场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争 力来实现竞争优势。它一般选择产业内一种或一 组细分市场为目标市场，并围绕这个目标市场进 行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略。战 略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目 标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。
三种基本战略
三种基本战略在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：1、总成本领先战略；（overall cost leadership ）2、差异化战略；（differentiation）3、目标集聚战略。
(focus)有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，尽管如后面将讨论的那样，这种情况实现的可能很小。
有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。
如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将别分散。
这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得很高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先战略第一种战略在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本站了的具体政策在产业中赢得成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基本上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，单贯穿于整个战略中的主题是使用本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中收到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。
低成本地位有利于公司在强大的客户威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。
低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。
导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。
最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。
公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:接着提供相同产品给原有顾客；维持现有规模或略有增长；接着追求与过往相同的经济效益目标；战略期内每年所期瞧取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步开发。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不盼瞧担负改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，好比大企业；开发太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷进困境。
优点：平稳开发，风险较小，尤其关于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来讲，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失往一些市场契机，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远开发。
2．开发型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投进大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，制造需求。
具体又分为以下三种形式：〔1〕集中型开发战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：治理简单、充分利用资源与能力、猎取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
〔2〕一体化开发战略，包括前向一体化，好比生产企业自己做销售；后向一体化，好比生产企业自己生产原材料。
〔后〕原材料生产销售〔前〕例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是〔〕A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料提供风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：治理费用增加，进进新的经营领域所需投进较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
〔3〕多元化开发战略：包括两种形式：关联〔同心〕多元化：进进与现有产品相关〔技术或市场〕的经营领域，如由冰箱进进空调业；优点：风险较小，猎取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必定扩大，增加治理费用。
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目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内做出选择。
这一战略与其他战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
成本集聚战略;企业寻求其目标市场上的成本优势
差异化集聚战略;企业追求其目标市场上的差异化优势。