管理学 第10章组织结构与设计
管理学原理第十章习题
管理,11e (罗宾斯/库尔特)10章基本组织设计1) 组织结构被定义为组织内工作的正式安排。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性2) 组织结构是组织中标准化程序的程度。
答: 假页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性3) 工作专业化也被称为分工。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性4) 管理人员今天继续认为工作专门化是重要的, 因为它帮助员工提高效率。
答案: 真页次: 266主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性5) 客户部门化则工作良好, 因为它强调监视和响应客户需求的变化。
答案: 真页次: 268主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性6) 指挥链是一项原则, 规定一个人只能向一个老板报告。
答: 假页次: 268目的: 1困难: 容易分类: 概念性7) 所有其他事情不变, 控制范围越窄, 组织效率越高。
答: 假Page Ref: 271主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性8) 鉴于其他情况不变, 受过良好培训和经验丰富的雇员的管理人员可以在更广泛的控制范围内发挥作用, 而不是那些有才华的员工。
答案: 真Page Ref: 272目的: 1困难: 容易分类: 概念性9) 低级员工的决策能力越高, 组织越分散。
答案: 真Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性10) 在频谱的一端, 组织可以绝对集中, 而在另一端, 它们可以完全分散。
答: 假Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性11) 员工授权使员工有更多的权力作出决定。
答案: 真Page Ref: 273主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性12) 在高度形式化的组织中, 员工在如何工作方面有更大的判断力。
管理学第10章
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织
10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构
管理学罗宾斯(第11版)第10章知识
●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.
The degree to which decision-making is concentrated at a single point in the organizations. Organizations in which decision-making is pushed down to the managers who are closest to the action. Increasing the decision-making authority (power) of employees.
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
6
2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
and abilities of the manager characteristics of the work being done of tasks of tasks of tasks
16
Employee
Characteristics Similarity
第十章组织结构与设计
顾客部门化
• 顾客部门化 又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求 来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾 客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一 趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动 分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层 次控制;同时制定出许多程 序 规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性 和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以 控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集 中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化 指根据产品来设立管理部门 划分管理单位;把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司 在某一特定区域;管 理者须负责所有管理活动
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
第十章组织结构和设计201604
二、组织设计的关键任务 1.分工：将组织目标分解，通过部门或工作岗位划 分的方式来表明报告关系； （1）横向分工：各个分支单位之间的分工，主要 依据是专业化。
ü 按职能划分：生产部、销售部、财务部... ü 按产品划分：一车间（甲产品）、二车间（乙产品）... ü 按地域划分：华北销售部、华东销售部... ü 按客户划分：大客户售后部、小客户售后部... ü 按流程划分：配料组、生产组、质量建议组、销售组...
(5)集权和分权 集权化: 决策权主要集中在较高管理层的职位中 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑 基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则该 组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或能自主 地作出决策，组织的分权化程度就越高。
分权: 决策权主要分散到处于较低管理层的职位中 分权的收益与成本： 收益：
响
的
非
经
济
性
影
因
的
素
性
的
影
专
门
化
(低 )
生产率
经
济
响
工作专门化 工作专门化的经济性和非经济性
(高 )
(2)部门化 即活动分组，是指按照一定的方式将 相关的工作和人员组织成易于管理的单位 的过程。
部门化的方法:
ü职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 ü产品部门化：按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一
项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 ü顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个 部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。 ü地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组 织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方 式是最有意义的。 ü过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程特定阶段。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学组织结构与设计课件
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
《管理学》第六版-周三多-第十章思考题
第十章组织设计第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？答：组织的最高主管因受到时间和精力的限制,需委托一定数量的人分担其管理工作，委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但于此同时,也增加了他协调受托人之间关系的工作量.因此，任何主管能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作为管理幅度.有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？答：管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态.扁平结构：指组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态.优点：层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快的发现信息所反应的问题，并及时采取相应的纠偏措施,同时由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真可能性也小。
同时较大的管理幅度有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点：a:主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督b：主管得到的信息太多，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值的。
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好和扁平结构相反.影响管理幅度的因素1）主管和下属的工作能力2）工作内容和性质A：主管所处的管理层次：B:下属工作的相似性C：计划的完善程度D:非管理事务的多少3)工作条件A：助手的配备情况B:信息手段的配备情况C:工作地点的相近性4)工作环境.第三题:组织设计的任务是什么?设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？答：组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。
设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职,因职用人，而非相反.同时设计过程中必须重视人的因素组织设计的原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则.1：组织设计往往不是全新的2：组织中的各岗位的工作最终是要靠人完成的3：任何组织首先是人的集合,而不是事和物的集合（二)权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记
引言概述：《管理学》是由美国管理学大师罗宾斯所著的一本经典教材，本文是对该书第13版的笔记的续篇，继续探讨管理学的相关知识和理论。
本文将分为五个大点进行阐述，包括组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理。
每个大点将细分为五到九个小点进行详细阐述，以期全面系统地介绍管理学的重要内容。
正文内容：一、组织结构与设计1.组织结构的定义和作用2.组织结构的类型和特征3.组织结构对绩效的影响4.组织设计的原则和策略5.组织结构的变革与适应性二、团队管理1.团队建设与发展阶段2.团队成员角色与职责3.团队决策与冲突管理4.团队绩效评估与激励机制5.跨文化团队管理与合作三、领导力与决策1.领导力的基本概念和要素2.领导风格与行为3.变革型领导与创新4.决策过程和模式5.沟通与影响力四、组织变革与创新1.组织变革的原因和类型2.变革管理的策略和步骤3.变革管理中的威胁与挑战4.创新的重要性和驱动力5.创新管理的方法和实践五、战略管理1.战略管理的概念和作用2.环境分析和战略规划3.战略执行和绩效评估4.竞争战略与竞争优势5.全球化和跨国战略总结：本文从组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理等五个大点进行了详细阐述。
组织结构与设计主要介绍了组织结构的定义、作用、类型和特征，以及组织设计的原则和策略。
团队管理部分则强调了团队建设、团队成员角色与职责、团队决策与冲突管理等要点。
领导力与决策的内容则着重介绍了领导力的要素、风格，以及决策的过程和模式等知识。
组织变革与创新部分则更加关注了组织变革的原因、类型，以及创新的重要性和驱动力。
战略管理部分则从战略管理的概念、环境分析和战略规划等方面进行了分析。
通过本文的阐述，读者可以全面了解管理学的重要内容，为实践中的管理工作提供参考和指导。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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10–4
组织结构的定义
• 组织结构
组织内部对工作的正式安排
• 组织设计
是一个涉及六方面关键要素的过程：
工作专业化 部门化 指挥链
控制跨度
集权与分权 正规化
10–5
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图表 10–1 组织工作的主要目的
10–13
组织结构 (续)
• 指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
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10–14
组织结构 (续)
• 职权
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 这样一种权利
• 职责
职能型结构
事业部型结构
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10–30
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离 职能型结构 • 优点： 强调结果—事业部经理对特定产品或服务的经营负责 • 缺点： 活动和资源的重复配置导致成本上升，效率下降
• 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门
• 设定个人、群体及部门之间的关系
• 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
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跨职能团队
跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
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10–22
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
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10–21
组织设计决策
• 机械式组织
僵硬和严格控制的结构
• 有机式组织
高度灵活和适应性强的结构
高度专业化
僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
产品部门化
+ + + – –
促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识
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10–11
图表 10–2 (续) 过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
10–19
图表 10–4 （续） 影响集权与分权的因素
• 更分权化
环境复杂且不确定 底层管理者拥有作出决策的能力和经验 底层管理者乐于参加决策 决策的影响大
公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权
公司各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵 活性
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第10章
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组织结构与设计
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
10–8
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 劣势
• 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
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10–20
组织结构 (续)
• 正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约 束的程度
高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分 歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权
管理者的能力和技能 雇员特点
完成工作的特点
任务的相似性 任务的复杂性
下属工作地点的相近性
任务标准化的程度
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10–16
图表 10–3 管理跨度对比
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•指挥链明确
•窄管理跨度 •集权化
•高度正规化
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10–23
权变因素
• 结构决定受以下因素影响 :
组织宏观战略
组织结构运用的策略 伴随企业规模增长，将由有机式组织向机械式组织转变 组织采取的，将投入转换为产出的技术
10–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
组织设计决策
• 比较机械式组织和有机式组织 • 解释战略和结构之间的关系 • 说明组织规模怎样影响组织设计
• 详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现
• 解释环境不确定性是如何影响组织设计的
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对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工 作
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10–15
组织结构 (续)
• 管理跨度
管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素：
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10–29
常见的组织设计
• 传统的组织设计
简单结构
低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 依职能划分部门 – 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构 公司总部协调控制各事业部。
学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
组织结构的定义
• 详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今 观点 • 描述部门化的五种方式 • 解释跨职能团队 • 区分职权、职责和统一指挥
• 说明影响集权和分权程度的因素 • 解释如何在组织设计中运用正规化
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10–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
常见组织设计
• 比较三种传统的组织设计 • 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 • 描述虚拟组织和网络组织的设计
• 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战
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组织规模
组织技术
环境不确定性程度
动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境
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10–24
权变因素（续）
• 战略分析框架：
创新
反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 反应组织对严格控制成本的追求 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机 会最大
成本最低
模仿
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10–25
权变因素（续）
• 战略与结构
组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整 变革
ห้องสมุดไป่ตู้
• 规模与结构
随着组织规模的增长，组织结构也由有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
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10–31
图表 10–8
团队结构
• 定义 • 优势
现代的组织设计
整个组织由工作群体或团队组成 员工参与更多，并得到授权 减少职能部门之间的障碍
• 劣势
矩阵—项目结构 • 定义
指挥链不清晰 团队工作由压力
矩阵型：组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作， 项目完成后，专家再返回各个部门 项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进 入另外一个项目 流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策
部门化方式
• 职能部门化
基于工作职能组合工作
• 过程部门化