采购管理考前指导

《采购管理》课程2016年11月考前练习

一、简答题

1. 无效的采购合同指哪些?

2. 全球采购是否总是考虑用低廉的劳动力价格来降低成本？决策时还应考虑哪些因素？

3. 简述供应商质量管理的意义？

4. 简述采购合同的基本功能？

5. 影响采购计划的因素主要有哪些？

6. 简述采购周期包括哪些具体环节？

二、论述题

1. 供应商评估和选择的调查流程有哪些并划分哪三个阶段？

2. 一流的采购企业目标有哪些？

3. 全面完整的采购政策和程序手册会带来哪些好处？

三、案例分析题

1. 案例一：

A是一家大型家用电器制造公司和组装公司，其吸尘器的销售量在国内和出口的总和超过10万台。公司遵循大幅度减少基本供应商数量的采购政策，现在用于装配家用吸尘器的某部件（序号为100）的供应商只有一个了。100号部件是非常便宜的，但它却是一个含有高安全风险的部件，其中一个要求就是部件的电气绝缘必须足够可靠，以防止用户使用时遭到电击。

100号部件是Orient电气工业公司供货的。Orient公司是在几年前被A公司从多个潜在的供应商候选名单中挑选出来的。当时的选择原则是Orient公司产品的价格比起最相近的竞争对手的价格来说便宜。另外，Orient公司已具备了相关的ISO质量资格证书，A公司的设计人员和采购人员对它的质量管理系统也做了全面彻底的独立调查。Orient公司每隔两天向A公司供应100号部件1500件，估计每月要用30000件。Orient公司的车间位于A公司100公里远的地方，所以，A公司只要有两天用量的缓冲存货，合同中的条款已确认A公司无须对100号部件再进行任何独立的进货检验。

直到现在，Orient公司供应的100号部件没有出现过任何质量问题的记录。因此，A公司按照惯例续签新的一年的合同，仅仅需要协商适当地提高价格。由于对所供应部件的质量的信任，从下达最初的订单起，A公司就没有再对Orient公司的质量管理系统做审计。

然而，A公司近来开始接到零售商的抱怨了，用户开始反映A公司的吸尘器有轻微的电击现象，更严重的是一个心脏衰弱的用户使用过A公司吸尘器时受到电击致死，该用户的律师来信声称对A公司要采取法律行动。对A公司吸尘器的负面报道也出现在国内的宣传媒体上，因此，销售量也开始大大的下滑。

经调查，已确定电击是由于100号部件造成的。进一步的调查又揭露出正是Orient公司在不通知A公司的情况下决定在100号部件中使用更便宜的绝缘材料，通过这样的降低成本的方法才使Orient公司保持了相当便宜的价格。

对此，A公司已经决定召回它过去4个月中销售出去的35000台吸尘器。公司也发出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准，但是公司知道，它的新供应商要达到这个要求至少需要14天，而且也必然要提高价格。在此期间，A公司的生产组装线必须停下来。

1)．A公司在过去工作中有哪些失误？应该怎样来改进它的质量保证体系？

2)．这个案例对我们的采购质量管理工作有什么启示？

2. 案例二：K公司与D公司合作互惠

在过去的10年里，K公司与D电器公司紧密合作，形成了高度的整合关系。K公司最早在1997年接触D公司，当时D公司有机会成为K公司的电子配件战略供应商。两个因素促进了当时的情形：首先，K公司不满当时的供应商；其次，K公司希望减少内部电子配件的生产能力以专注于核心业务。

K公司采购人员扮演角色如下：

第一，作为战略供应商选择的参与者，采购人员广泛考察供应商，并最终向高管推荐一家供应商担当战略供应商。这一过程持续了6~8个月。期间，很多小组对D公司总部、工程部门、生产部门进行访问，包括在按设计生产、设计和生产等几种情形下的报价。（备注：报价过程只作为在理解产能的基础上设计绩效标杆的过程，而不是定价的过程）。评估过程中，D公司人员也几次回访K公司的工程部门，向K公司展示其执行计划、质量管理和成本削减计划，这期间包括几个回合的讨论。D公司通过K公司采购人员获得反馈，已经被选择为K 公司电器配件的战略供应商。

第二，采购人员进行角色转换，成为战略计划的执行人。在决定宣布后的很短时间内，采购人员提出了协议的草案。该草案是这样开头的："D公司已经同意在接下来的5年内供给K 公司100%的电子设备，需求……"采购人员也重申了选择过程中勾勒出的企业战略，包括D公司立即按设计生产供应已有产品，随后升级到设计生产产品，K公司的定价模型等。

第三，随后采购人员的角色是确保战略计划的成功执行。采购人员花很多时间来保证两家公司业务关系顺利发展。例如内部所有的小组成员都有周会，以保证交货，并推进D公司和K公司合作。采购人员和其他的K公司人员出席了D公司工程的样品生产过程。有新项目时，采购人员会参加批准大会，这是D公司产品开发过程中第一个正式的里程碑。采购人员的出现在于保证D公司准备新项目的开发过程。新项目是否配有资源？是否明白技术要求？和K 公司适当的技术资源是否衔接？早期，小组确立了常规管理会议制度。采购人员总是出席会议，并使K公司担当领导者角色。在价格方面，没有竞争。管理人员需要讨论生产量，以及其是否超过生产成本。

今天，这一做法还在继续，而且更加成熟，因为这两家公司已经发展成良好的合作关系。自始至终，K公司从没因为D公司的供应问题而头疼，也没有出现退给企业中其他人或其他机构的现象。采购人员清楚得感觉到其成果，现在D公司涉及K公司20多个电子设备项目，金额达到上百万美元。随着业务量的增长，采购办公室规模已经扩大到包括一名资深采购经理、两名采购经理和一名负责质量和后备事宜的员工。尽管这些年在人员方面有变化，但其模式在10年后仍没有改变。

问题：

1)．回顾K公司早期的供应商参与流程，这一关系中成功的要素是什么？

2)．比较K公司获得的益处和其中潜在的风险，你认为利大于弊吗？

3. 案例三：克莱斯勒公司：现代采购与供应链管理

很难想象1979年的某一天，克莱斯勒公司会没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，公司几乎要宣告破产。造成这一现象的主要原因在于它的运营管理。该公司组织内部有功能强大的信息库，但在跨部门或供应链其它成员相联系的功能方面却很差。资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品，